在美国，王健林的风格似乎和在中国没什么两样。

　　7天时间，他拜会了美国商务部代理部长、堪萨斯州长、华盛顿的市长，不管是面对中国官员还是美国官员，他似乎都能站在一个恰当位置，左右逢源。他还拜访了美国总商会，在哈佛大学做了演讲，慷慨地向堪萨斯市的11所中学捐赠了130万美元的物资。
不怵官场、往来自如、花钱如流水，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的势能让王健林颇显神秘——在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。
王健林的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王健林对权力体系并无神秘感。但在中国商界，比王健林有背景的人多得是，他的优势何在?
上海华彩咨询公司董事长白万钢认为，王健林善于用宏观角度做微观的事，“很多有背景的人只会买空卖空，没有从下往上看的能力，发现不了真正商业上的奥秘;但是一般的草根，又缺乏从上往下看的魄力。”他认为王健林很成功地在“宏观和微观之间震荡”。

地方政府业绩的“孵化器”

18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的“机遇猎手”，发现了最厚的雪——利润丰厚的地产行业;最长的坡——城市化进程、消费勃兴的重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。
“很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。”白万钢说。市长们对万达广场的追捧，是因为有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的“孵化器”。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。仲量联行研究部主管覃晓梅观察到，城市综合体到了三四线城市后，立刻成为地标型建筑。很多城市没有甲级写字楼，也没有五星级酒店，而包含这两者的城市综合体，既是当地的形象建筑，也是政府将土地价值最大化的手段。万达迎合了中国城市在特殊发展阶段的特殊需求。
“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势，2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛，他亲自数次登门拜访相关负责人，竟然不得入其门。后来还是通过政府人士的牵线，才最终达成合作。
在万达初期扩张中，和世界500强公司站在一起的小公司万达，增加了与政府谈判拿地的筹码。如今宾主异位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若干时间预约。在2008年之后的快速扩张时期，万达将政府的势能用到了极致;而万达收购AMC，更是借到了文化产业热的东风。
早在2008年，万达逆市抄底土地市场。王健林拿着万达规划院做的PPT，向地方政府做推介。在PPT的结尾，写着，“一座万达广场可以带来上万人的就业，超亿元的税收，引领消费时尚，城市新中心。”
5年过去，一个最大的变化是，万达变得越来越强势，每年都要拒绝很多地方的开发邀请，同时每年要开业18个以上的万达广场。


“亲近政府，远离政治”　　

评价万达，最纠结之处在于，它到底是不是一家市场化的公司?
一位观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰;现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式——综合体模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找政府，政府牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办?你是给还是不给?政府要是来找你就容易得多。”王健林说。关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品(地产、院线、百货等)都是市场化的;另一方，它似乎总受到政府的青睐。
万达的两面性，恰恰来自于王健林的两面性。他懂得借势政府，他也是万达搞创新的发动机。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱其玮把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。
 

王健林承建的武昌楚河汉街已成为武汉的新名片
街上的LADY7  CAFE 是电视剧《把爱带回家》的拍摄地之一
 

LADY7  CAFE内景之一

　　武汉的汉街有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这把我身上的创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发“总不会比神五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。
　　“亲近政府，远离政治”是王健林的名言，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。万达所做的很多项目，国企没有相关的能力与人才;而动辄上百亿投资，对民企门槛又太高。王健林曾在一个国企培训局给很多国企领导讲课，他在课上说：“今天民营企业已经不是过去了。如果出现一批500亿规模、未来上千亿的企业，民企也能办大事，国企就会彻底没戏。”

　　深谙政商之道　

      王健林不欣赏香港企业家，“第一，他们不是市场化企业，是在特殊的环境下成长起来的，现在进入内地放在同一个竞争平台上就不如内地企业家;第二，香港的企业和企业家很多人都没有学历，除了天生的商业感觉，企业本身不是靠组织体系和文化赚钱。”
　　某种程度上看，王健林是个“时间经营者”。万达从住宅地产到商业、到服务、到旅游、到文化，每一次都走在行业前面。内心深处，王健林对文化有偏好。1970年代，王健林是中国楹联协会的会员，醉心于对仗、用典、押韵。在部队，他开始研究中国书画，1992年他就敢于压上全部身家、花800多万元买傅抱石的一幅画。“这个很考验眼光，就是这一次机会，错过就没有了。”王健林至今还喜欢写七言格律，他不喜欢浪费时间，这些诗多作于一些无聊的会议上，身边的工作人员有时会为如何发表这些诗作而发愁。他曾写过这样一首诗：“商战经年财富雄，向来万事皆成空。唯有余生管行善，一片净土十世功。”这首诗流露出一些宗教的味道。
　　王健林的故事并非励志书的样本。他不是一个理想主义者。他与这个时代高度契合，并最大地利用了现有的规则。王健林是一个行动主义者，他的身上没有一丝理想主义者常有的哀怨气。当他一手缔造出一个气势磅礴的商业帝国，他用现实照进了梦想。
　　他每天七点钟上班，晚上五点左右下班，王健林不打高尔夫，除了喜欢唱歌，没有更多爱好—他一直为自己“专业水平”唱功感到骄傲。
　　与王健林做同事，需要有一定的抗压能力。“他到达问题核心的距离很短，反应非常快。”他记忆力惊人，对数据几乎过目不忘，如果王愿意，能抓住任何漏洞。在公共场合，他如同帝王，身后跟着好几个助理。会场上，他目光所向，都会牵动台下助理的神经。但他会在出差的路上和员工一起拎着东西，而且态度坚决。他经常用手挡住要关闭的电梯门，与员工一起上下楼。在奥克兰迪斯尼乐园，他记住了一个十分认真的华裔导游，为了表彰这个年轻人，他每天都会问同事有没有发表扬信。
　　他曾经表示公司做到1000亿，他就退休。但是这个目标实现得太快，以至于让他仍旧没有满足感，如今他又推迟了时间，“我要把万达带到一个高度上，成为世界级的优秀组织—大概还有10年的时间，那时我会彻底退出。”
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