推荐人：正和岛副总编辑贾林男

 

推荐语：

 

　　从2014年3月起，正和岛内容运营部携手陈春花、彭剑锋、施炜三位国内顶尖管理专家，在今年定期举办“正和岛管理三人行”，就一把手普遍面临的某个“真问题”或“活案例”展开深度碰撞，力求在大变革时代与企业家一道探讨经营管理中的基本问题。3月7日首场三人行，我们创造出一个新词“向生而生”，旨在通过积极的自我对话，为陷入“集体焦虑”的中国企业家找方向、定信心，抱着必活的决心活在当下。预知本次对话全部精彩内容，详见《决策参考》三月号。

 

来源：正和岛内容运营部

 

口述：陈春花 彭剑锋 施炜

 

 

 

现在，中国企业遇到最大的变化是什么

 

　　贾林男：今天一把手越来越难做了，各种闹心事儿交织在一起，感觉很纠结、很凌乱。这种“集体焦虑”哪些是移动互联网带来的？哪些是有没有移动互联网企业在发展过程中都得面对的？今天三位能不能先把大变革时代的这个“变”讲清楚？

 

　　陈春花：中国企业今天遇到最大的变化是环境的变化。

 

　　第一点，商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务，但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题，就是怎么给顾客提供解决方案。宗旨的变化又带来一个问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力判断这些信息并作出选择。

 

　　第二点，商业逻辑变了。过去是基于产品、企业立场，我们通常说如何理解行业运行规律，而今天的商业逻辑是基于消费者。所以我常常开玩笑讲，互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。

 

　　第三点，跨界融合。每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件，你很难说它是传统的出租车行业。

 

　　外部环境的三大变化，有了我对互联网几个概念的解释：首先是用户跟顾客的区别，用户必须免费，顾客是买单的，但企业必须得跟用户在一起，因为没有用户就不会有顾客。其次是融合，你不能独立发展，要跟别人融在一起。第三就是要很聚焦，只有聚焦才能带来很多新机会。

 

　　彭剑锋：今天中国企业的生存环境就像北京的天气一样，进入了“雾霾”时代。

 

　　首先是找不到方向，路标没了。一位老板说，今天不知道谁是我们的朋友，谁是我们的敌人了。互联网时代一夜之间敌人变成朋友，朋友变成敌人，怎么个死法都不知道，活法就更不知道了。

 

　　另外中国企业和企业家进入中间状态，我归纳为“年龄不大不小，身体不好不坏，企业不上不下，贼心不多不少，管理水平不高不低”。

 

　　论年龄，50后、60后这批企业家人到中年，就像马拉松跑到20公里时，身心疲惫，如果没有坚定的目标只能放弃；

 

　　论企业规模，小嘛咱可以撤，大嘛千亿级暂时死不了，正是一批处于几十亿、百亿量级的企业，几千几万名员工等着你吃饭呢，下不了贼船了；

 

　　论管理，流程没建吗，建了，但流程冗长、复杂、折腾，制度没有吗，一大堆，怎么优化真头疼；

 

　　论持续奋斗，贼心还不多不少，想把企业做大，又想享受生活，其中最难的还不是老板，很多企业的高层管理者都成为亿万富翁，开始享受生活，不愿意持续奋斗。

 

　　更大的危险来自于，你不知道你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己，过去老板是革别人的命，今天企业做到一定程度，该革自己的命，革不动了。

 

　　“雾霾时代”为“灰度时代”，“灰”最大的特征是“中间状态”，面临的情况复杂多元，混沌、看不清。灰度并不意味着不好，灰度本身也孕育着创新，尤其是跨界创新，孕育着生命力、融合，水至清则无鱼，灰度孕育着黎明前的黑暗。最近很多企业家问我对中国经济和中国企业怎么看，我还是乐观的，灰度时代恰恰是新一轮商业模式创新期和企业产业整合期。劣币驱逐良币一直是中国商业面临的最大问题，只有死一大批烂企业，一批优秀企业才能脱颖而出。

 

企业要持续，一定要在这八个方面下狠功

 

　　贾林男：对中国企业的整体进化我也是乐观的，但对于今天大多数企业个体而言，可能未必，大家认为阻碍中国企业自我革命最突出的共性问题是什么？

 

　　施炜：首先是对新消费力量和消费结构反应缓慢。很多企业家有切肤之痛，几年前早该做的事一直没做，都忙着捡钱了。年轻一代消费主体需要时尚和新潮，需要情感消费，或者更平等的对话，但一些50后、60后企业家是不够敏锐的。

 

　　从代际理论讲，50后企业家基本是权威人格，他们热衷运用权力，喜欢造神和家长式管理。很多50后的发达本身就是一个奇迹，这种奇迹会反过来强化这种权威人格。60后企业家是最幸运的一代，他们发展过程中浓缩了很多阶段、很多机会，容易让他们沉醉在成功的幻影之中，他们与新一代消费者的对话能力，包括产品的对话、品牌的对话、商业模式的对话已经跟不上了，所以才有他们看到马佳佳后的惊诧。

 

　　其次彭老师也讲到，继续革命的动力在哪里？使命在何处？按照马克思、韦伯的理论，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神，中国许多企业家一开始的动力是发财致富、出人头地，当欲望已经得到实现后，接下来干什么？我们好多企业家信佛了，信佛更多是个人修炼，个人顿悟了、愉悦了、放下了，可是企业怎么办？很多企业家是从个体角度，而不是组织角度皈依宗教的。

 

　　第三大问题，领导力。中国企业家在“灰度”环境里成长，有一套“独门暗器”就可能成功，可能是扫堂腿，可能是点穴，整个产业链不用太多考虑，或者搞定渠道，或者纯粹依靠一个概念，都有可能成功。另外，投机、寻租的理念和做法对领导力的损害也很大。但今天面对一些规律性、科学性东西时，“独门暗器”恐怕玩不转了，但导入制度、流程、科学方法又非常困难。好多企业的流程为什么搞得无比繁琐呢？因为变成了权力再分配，流程建设不应是树红灯，而应让运行轨道铺得更平滑、走得更远。再比如绩效考核，变成了拍脑袋、压任务。

 

　　陈春花：企业肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战，从我研究来看，一个持续领先的企业一定是在以下八个方面做出很好的设计和安排：

 

　　首先是成长性。成长性首先来源于外部，其次来源于行业，再次来源于员工的能力。

 

　　第二是企业跟环境的匹配能力。

 

　　第三是产品和技术。企业如果能一直遵循对产品和技术的理解，持续发展是没问题的。所有优秀企业在产品和技术上的投入都是足够的。

 

　　第四是领导者确实愿意革自己的命。任正非是自我批判极强的人，现在张瑞敏的自我批判精神也很让我佩服。

 

　　第五是治理结构。科学的治理结构是能够帮助企业保持生命周期的，而权威人格的企业家一个人决定企业生死，那企业肯定会死了。

 

　　第六是价值链。典型讲是房地产行业，最近住建部部长公开讲十年之内房地产不会出问题，为什么？要倒的话，整个价值链全倒。

 

　　第七是全球化。

 

　　第八就是创新。

 

企业自我变革最大的敌人是？

 

　　贾林男：今天很多人认为，移动互联网对传统阶段性成功企业是一次毁灭性调整，甚至有人称大企业必然遭遇一场“致命打劫”，到底是不是这样？

 

　　陈春花：一个比较乐观的理由是，企业发展到一定阶段，问题基本都出现在文化和组织上，绝对不是什么资金、技术、市场。好，如果问题出在文化和组织上，实际上就有机会了，如果你组织和文化是持续开放的，就有机会实现自我变革。

 

　　我认为大企业在文化和组织变革上有两大优势：一是大企业有规模和基础做开放上的投入，二是大企业文化中都有一些优秀的基因，只是有时会把它忘了，当环境逼到它痛时，又会唤醒它的基因。你看IBM的文化基因并没变，还是那三句话：尊重个体、行动卓越、顾客至上，但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢？就是把这个基因忘了，IBM能奇迹转型成功，就在于又唤回了这种文化基因。

 

　　贾林男：可自我变革好难，“成功是失败之母”。

 

　　陈春花：刚刚两位在讲，企业在组织和文化上愿不愿意革自己的命。但是一个企业能有机会革自己的命，本身就是一种优势，如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难，所以我才说根子上的障碍是组织和文化，也就是说，企业持续发展的障碍并不是外部，而是你自己，刚才彭老师提到不知道敌人是谁，也不知道朋友是谁，其实敌人就是你自己。

 

　　这个时代的特点就是这样，以前外部敌人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，现在外部全是朋友，敌人变成了自己，你反而不清楚了，因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人，还有整个组织的人，组织里每个人都要革自己的命，你说这有多难。

 

企业自我变革的“术”

 

　　施炜：有一个普遍问题阻碍了中国企业的变革和战略转型，就是中国企业从娘肚子一出来，就身处一个竞争非常激烈、复杂，又低层次的红海中，经营压力对企业变革的牵制非常大，用一句术语说，中国企业缺少足够的战略回旋余地。陈老师感受肯定比我们痛切，中国企业既要赚钱，又要转型。而外资企业在战略回旋余地上就大很多，日本一些企业亏了好几十亿美金还有钱支持变革。

 

　　陈春花：前两天听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷，京瓷55年来从来没有亏损过，也从来没有裁员过，人家问稻盛你为啥能做到这一步，稻盛说京瓷储备的现金，足够让这家企业什么都不做，正常发工资24年。

 

　　也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力不给这个回旋空间，变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的，本来身处白热化竞争就导致利润空间不足，有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的，历史积淀还不够。

 

　　你看日本企业也痛过，比如整个家电、汽车业，但它有利的一点是背后有商社，商社很清楚如何用资本和产业整合。日本商社跟西方投资公司、基金公司的最大不同点，是日本商社是基于做产业的，不是一个财务投资，这就使企业有机会和空间做调整。

 

　　而中国企业如果想变革升级，就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏06年的TCL的，确实把转型的痛硬吞下来，然后硬转。回到我们今天“向生而生”的主题上来，一个企业要抱着必活的信念，就必须得承受转型巨痛，包括你对自己很多东西的超越。另外有必要指出，很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一，也不是为了赚很多钱，而是为了企业可持续发展做准备和投入。

 

互联网时代，老板必须言行一致

 

　　贾林男：未来能找到出路的人，一定是回归自我革命的人。

 

　　彭剑锋：是。美国有一种管理理论——“真实领导力”，提出四大领导要素，我觉得这四点是中国企业家最缺的。第一是自我意识。变革时代，人最容易迷失自我，搞不清自己是谁。这个时代恰恰要回归本位，认识到自己是谁，内省自己的问题在什么地方。很多企业家提出的都是别人的问题，缺乏自我认知、自我批判的能力。

 

　　第二是信息平衡处理能力。互联网时代信息对称后，最难处理的是利益相关方的平衡，因为信息越对称，利益矛盾越冲突。移动互联网时代，相关利益者全都摆到桌面上来了，比黑箱运作时更难。这时规则就无比重要了，而过去中国大多数老板是不讲规则的，个人没有融入组织，没有成为企业的企业家，还是把企业当成是个人的，个人凌驾于组织之上。

 

　　第三是内在道德观的回归。什么是真实领导力，是回归到企业家普世的价值立场上来。我研究中国企业史，很多成功者是言行不一致的人，老板治理企业有时候是一种政治运作方式，习惯于潜规则，习惯于忽悠员工。但到了互联网时代，老板必须言行一致，因为今天说假话成本太高。所以想要真正赢得客户与员工的信赖，企业家必须坚守道德立场，运用道德的力量来管控企业。

 

　　第四是关系要透明。关系透明则要求领导者跟客户、股东、员工之间等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，规则要透明，要明箱运作，而不要黑箱运作。