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图为2008年，阿斯米尔拍卖大厅
——越独特就越好吗？不，要做到交易成本最低！
魏炜 林桂平 朱武祥/文
该如何设计商业模式呢？越新奇越独特，就越好吗？不是。设计商业模式，就是设计利益相关者的交易结构，如果你设计出一个交易结构，其“交易成本”最低，那就是最好的商业模式。交易有两种方式：一种是市场交易；一种是所有权交易。往往一种交易的成本降低了，另一种交易的成本却提高了。所以，当你想引入一个利益相关者时，应当分析，是和他进行市场交易成本更低？还是把他变成股东或合伙人（即所有权交易）成本更低？同时，这两种交易方式该如何转换？这就是本文要讨论的重点。
商业模式是利益相关者的交易结构。交易包括两种方式：市场交易（外部）和所有权交易（内部）。但是不管采取哪种交易方式，都会产生相对应的交易成本。
在“市场交易”的整个过程中，可能会产生以下三种交易成本：
第一是搜寻成本。由于交易前信息不对称，企业对产品拥有信息优势，客户对自身偏好拥有信息优势。
第二是谈判签约成本。为获取对方的信息，交易过程中，双方会进行策略性的讨价还价，这种谈判，会耗费双方大量的时间和精力。
例如，当面对拥有垄断市场力量的企业时，众多分散的顾客，要承受价格或者质量的不平等待遇。店大欺客，这对顾客来说是一种巨大的市场交易成本。
第三是执行成本。包括交易后“长期合同的风险”和“锁定风险”。长期合同的风险，是指当市场发生变化时，一方受损，另一方得益；锁定风险，是指当某一方为对方进行某项专项投资时，可能招致对方压价。
既然这样，那么索性把市场交易都取消，大家都在同一个企业里，成为一家人，那么什么信息不对称，什么锁定，这些你作为客户角色时的损失，都能在作为所有者角色时得到补偿。这不是很好吗？
且不论法律上和现实中是否可以容许这么大的企业存在，事实上其“所有权”的交易成本也是不低的。
“所有权交易成本”有两种：“集体决策成本”和“管理人员监控成本”。
绝大部分企业都拥有不止一类利益主体，由于他们和企业交易的产品性质不同，或者个人偏好不同，要达成一个让各方都满意的决策，艰苦程度可想而知。
而且即使决策做出来了，由于不可能让所有利益主体都进入管理层，必须任命一个独立的管理层。企业要监督管理人员，管理人员会采取机会主义行为，都会产生额外的交易成本。
因此“市场交易”和“所有权交易”是一对可相互替代的交易方式，采用哪一种，不采用哪一种，衡量的标尺就是“交易成本”。做到总交易成本（包括市场交易成本和所有权交易成本）最小化，是企业家设计交易结构的最高目标。
就是说，可以用不同方式拥有“关键资源能力”：市场交易成本低廉的，采取市场购买；市场交易成本过高的，则要评估其所有权成本，必要时可以把它设计进所有权交易结构。
所有权，涉及“控制权”和“剩余收益索取权”。
公司制的盛行，使很多人认为出资方拥有“控制权”和“剩余收益索取权”是一种天然的制度安排。
但市场的创造力总是远远超乎我们的想象。雇员、供应商、客户等，一个企业的各种利益相关者，都可能成为企业控制权和剩余收益索取权的拥有者，从而向我们展现了各种鲜活的所有权交易结构。
例如，大家熟知的新奇士，是一个供应商拥有控制权和剩余收益索取权的合作社。而最大的银行信用卡联盟VISA，在上市之前，实质上是合作伙伴（即其银行会员）所有的合作社。
甚至，控制权和剩余收益索取权也并不必然要绑定在一起，绝大多数非营利机构就在此列。
所有权交易结构的鲜活案例和其背后的商业模式逻辑每每让我们感叹利益相关者之间博弈的智慧。好吧，就让我们出发，去游览形形色色的所有权交易结构，去领略市场伟大的创造力吧！
正如您所预料的，由于投资者所有的交易结构太平常了，我们就直接跳过去，只关注有趣的其他所有权交易结构。让你了解“公司”这种模式之外，其他所有权交易结构的设计，从而摆脱惯性思维，打开新思路。
起点站：农业合作社四种之1、2、3、4
和工业的公司制不同，农业最盛行的是合作社。
实际上，这种交易结构的安排有其独特的原因。农户的个人市场力量比较弱小，而在农产品销售、农业配套服务、农产品深加工等市场上，农户往往需要面对巨大的垄断市场力量。加上农产品生产的季节性，各自为战的农户在议价上处于绝对劣势。
因此，农户们有意愿结成“统一体”，与市场上的其他利益方进行交易，这样便诞生了“合作社”。
某种农产品的农户，一般来说居住地比较集中，利益又相对趋同，这使农户们容易达成共识—也就是说，“所有权交易成本”相对较低。成立“合作社”主要是为了降低“市场交易成本”的最后一项—面对垄断市场力量的成本。
也许有人要问，为什么很少看到经营农产品的工业企业反过来拥有农场，然后雇佣农户呢？
这也许和农业的特征有关：农业投入有季节性，劳作上又很难标准化。假如工业企业拥有农民，首先农民在一年中存在很大的空闲时间难以利用，其次对农户的劳作很难监督，难以解决规模化效率和监督的问题。
这就导致在农业领域，合作社盛行，而非“纵向联合”盛行的局面。
农业合作社的典范，首推丹麦。
丹麦最早的合作社成立于1851年，距今已有150多年历史，现在合作社遍布农业、消费、信贷、手工业生产、住房、保险、银行等各领域。
据不完全统计，在丹麦，合作社产品的市场份额，在毛皮市场上占到98%，在猪肉制品占96%，黄油占93%，牛奶占91%，鸡蛋占65%，水果蔬菜占60%。与此相对应的，是丹麦国内超过总面积四分之三的农田。
事实上，丹麦仅仅是整个欧洲农业合作社蓬勃发展的一个小缩影。接下来，我们要讲的农业合作社的例子，均来自欧洲，精彩纷呈，各有不同。
一条完整的农业产业链，基本上逃不出生产、服务、销售和融资四种核心业务。
相应地，农业合作社也至少有四大类：生产、服务、销售和融资四类，以下我们一一介绍。
1、生产合作社：阿斯米尔拍卖合作社
生产者合作社，顾名思义，就是由生产者拥有控制权和剩余收益索取权。
一般来说，生产者合作社由生产者发起并组成，按照对销售额的贡献，分配控制权（有的合作社也按照一人一票分配控制权）和剩余收益索取权。
荷兰的“阿斯米尔联合花卉拍卖合作社”Aalsmeer Flower Auction就是这种生产者合作社中的佼佼者。
17世纪的阿姆斯特丹，因为“郁金香事件”闻名全球。虽然郁金香事件沉重打击了阿姆斯特丹交易所，但是，荷兰的花卉交易却多年雄踞欧洲乃至世界榜首。
据统计，荷兰花卉出口额占全球花卉贸易的六成，占欧洲花卉市场的七成。从事园艺生产（包括蔬菜）的面积约占5％，而创造的价值则占农业总收入的35％。
鲜花的保鲜要求很高，必须及时出售才能产生经济效益，比一般的农产品时效性更强。因此，农户合作的迫切性自然就更高了。花卉拍卖合作社因此应运而生。
拍卖市场把供、需连在一起，用拍卖的方式，在最短的时间里做成交易，让不易保存的鲜花，可以实现高效流通。
阿斯米尔联合花卉拍卖合作社，是荷兰最大的两个花卉交易所之一，已有近100年历史，坐落在“世界花卉之都”北荷兰省阿斯米尔自治市，由14个基层合作社组成，拥有近5000名会员。
换句话说，阿斯米尔合作社，是合作社的合作社。
阿斯米尔占地10公顷，地上建筑72万平方米，拥有5个拍卖大厅，由合作社投资建造。
拍卖市场每周开市5天，每天清晨6:30开始拍卖，9:30基本收市。只有会员才能在阿斯米尔进行交易。
每天早晨，会员们把所有花卉产品送到市场，分级后由运输公司晚间运往拍卖市场，供第二天早晨拍卖。
大厅墙壁上挂着两个大型电子交易钟，钟上显示花卉品种和价格的红灯不断闪烁。
花农的交易方式也极为独特：交易钟的指针从最高标价向低价转动，最先在自己的座席上按下按钮的客户，便可在指针指示的价格上成交。凡是在拍卖市场卖不出去的花卉，当天都必须销毁。被销毁的鲜花，按最低价格的80－90%给予补偿。
拍卖成交后，一切信息立即被输入中心电脑处理。
成交的鲜花在包装厅清点、包装，然后运到拍卖市场的发货中心装入“集装冷藏货车”，以最快的速度运至谢尔伯机场上等待升空的飞机。当天晚上或第二天，这些鲜花或植物就可以出现在世界各地的花店里。
每天拍卖的花卉，80%出口，20%内销。平均每天卖出1500万枝切花和150万盆植物，每年销售35亿枝切花和3.7亿盆植物，年交易额达16亿欧元（2002年资料）。
在巨大的交易所内，分布着各种经营服务机构。如会议厅、装卸中心、包装车间、冷藏中心、分运车间、运输公司、航空货运站、海关、植物防疫站、银行、会计事务所和各种咨询公司。
在此设立办事处的花卉出口商和批发商有350多个。从货运到拍卖，从包装到分运，从转运到转账支付等各个交易环节，运行效率极高。
阿斯米尔为买卖双方提供良好的服务条件，对花卉保鲜、包装、检疫、海关、运输、结算等服务环节实现了一体化和一条龙服务。此外，它还具有市场研究、销售管理、海内外促销等职能，并提供购销信息服务。
阿斯米尔的会员拥有合作社的“控制权”。
每两年一次的全体会员大会，无记名投票产生9名代表，组成合作社理事会。“理事会”下设交易和定价部、后勤服务部、自动化部三个主要部门以及政务部、人事部、秘书部和技术部四个辅助部门。
此外，还建立了一个由花农、专家、科学研究人员组成的“监督委员会”，对市场经营提出建议和意见。
会员同样拥有“剩余收益索取权”。
阿斯米尔的主要收入来源，是向花农提取占鲜花成交总额约4.3％的“销售手续费”（含税金）。
每年年终结算后，会评估下一年的经营形势，并留下运转资金及适当储备金，以保证拍卖市场正常运转，其余的则返还给花农。
值得注意的是，其剩余收益的返还，是按照对合作社交易成交额的贡献比例分配，而并非“出资金额”。
荷兰花卉市场不仅是其会员花品的销售中心，也成了世界花卉的中介机构。
看来，荷兰成为世界上最大的花卉生产基地和交易市场，并非侥幸。
2、服务合作社：法国的“居马”
农业服务合作社，是负责农业服务环节（比如饲料、种子、农业机械等）的合作社，实际上是一种顾客所有的合作社。
购买农业机械的“居马”，就是一个例子。
五十年来，法国农业取得巨大进步。1950年法国每个农业劳动力负担耕地面积3公顷，到2003年达到10公顷以上，农业人口占总人口的比例，也减到2.2％。
10公顷就是150亩（本刊编辑部，内蒙赤峰的小黄家里四口人有60亩地，南方同事家里通常也就有2亩地）。
一个人种这么多地，没有农业机械化是做不到的。在推动农业机械化的过程中，法国政府大力支持的“居马”这种商业模式，功不可没。
居马，即CUMA，是法文“共同使用农业机械合作社”的缩写。居马由一些经营农场（至少4个）组织在一起，共同购买并共同使用农业机械。
现今农业的各个环节，如播种、收获、耕种、喷药、施肥，几乎都需要使用农业机械。
但农业机械都价值不菲，每台的价格都至少几十万法郎。要购买整个生产环节需要的所有机械，至少要几百万法郎，任何农场都难以独力承担。
而且机械的使用具有季节性，有的一年就用一次。所以说，从投资效率上来看，也完全没必要。
因此，在法国政府的大力推动下，居马发展迅速。上世纪末，法国的居马总数已达到约1.5万个，会员25万人。大约每三个农业经营者，就有一个加入了居马。
居马是如何运行的呢？
加入居马没有地域限制，农场主可以加入另一个村庄的居马，也可以加入别的省的居马。此外，一个农场主根据其需要，可以自愿参加几个居马。一个较小的居马，也可以作为会员，参加另一个居马。
居马刚成立时，政府给予一定的启动费（根据会员人数多少而定）。对于居马所购买的机器，根据机器类型的不同，政府提供相当于机械购买价值15－25%左右的补贴。政府还给居马提供特别中期贷款。这项贷款条件相当优惠。
因此，居马购买农业机械的资金来源有三个渠道：优惠贷款、自有资金和政府补贴。虽然不同年份有细微调动，但基本按照6:3:1的比例执行。
其中，会员需要负担的仅仅是自有资金部分，并且只是自己需要使用的时间部分。
打个比方，假如居马要购买一台价值10万法郎的施肥机械，那么，按照6:3:1的比例，会员需要平摊3万法郎的自有资金。每个会员该出多少呢？
很简单，假如有四个会员，分别承诺每年使用时间为30、25、30、15个小时，那么总使用时间就是100个小时，因此每小时使用费300法郎。相对应地，四个会员的自有资金则分别平摊为9000、7500、9000、4500法郎。
因此，任何一个农场主，都可以用不到十分之一的成本，拥有农业机械的所有权—其中包括使用权。事实上，一般来说，每个居马的人数都远远超过四个人，也就是说，农场主需要付出的成本将会更低。
居马解决了农场之间小量需求的集中化，节约了农场的成本。
居马一年召开一次全体大会，由全体会员大会选举管理委员会和办公室。办公室一般由主席、副主席、秘书、财务主管等组成。根据实际情况，人员可增加，也可以减少。规模较大的居马可再增加一名副主席和一位秘书。如果规模较小，可不设立秘书。
特殊情况下，会员可以退会，但居马只退还社会资本金部分给其会员。
居马也并不仅仅是个农业机械的合作社，一个居马同时也是一个农业经营者团体。他们可以经常聚集在一起，从事一些农业研究，解决自己农场中的一些问题，还可为省大区农会、居马联合会提供决策依据。
事实上，居马已经成为一个农业的社区共同体，不但在居马内部，就是在居马之间也已经形成了“一方有难、八方支援”的良好氛围。
这里，法国政府的补贴和优惠贷款是最关键的因素。当然政府也从中受益匪浅。
居马的出现，使多个农场共同购买使用机器，加快了机器的更新换代，极大地促进了工业的发展。
3、销售合作社：瑞士米格罗联合会
销售合作社，指的是由销售终端或者零售商拥有控制权和剩余收益索取权的一种合作社，本质上也是一种顾客所有的合作社。
这类合作社，一般由销售终端或零售商合作建立，并按照各自的销售贡献（也有可能是一人一票）分配“控制权”和“剩余收益索取权”。
由于相关资料较少，我们着重介绍几个片段，希望能有益于大家理解这类合作社。
（1）家乐福的败退
瑞士的销售合作社，是欧洲各国发展最成功的。其中著名的，就有米格罗MIGROS和高普COOP。这两家合作社在瑞士的市场份额，合计超过70％。
他们的强大，可以用一个例子来说明。家乐福上世纪60年代进入瑞士，1991年退出，把设施卖给米格罗。
2002年家乐福又卷土重来，与日内瓦莫氏兄弟集团合资经营超市，到2006年，在瑞士仅拥有12家大型超市，2006年营业额仅10亿瑞士法郎，市场份额仅占1%，还未达到“生存所需的临界规模”。
2007年，家乐福以4.7亿瑞士法郎，把该集团在瑞士的全部12家大型超市卖给高普，再次撤出瑞士。
两次进入、两次撤出，毗邻瑞士的法国零售业巨头家乐福两番铩羽而归，足见瑞士国内销售合作社的强势。而米格罗尤为其中翘楚。
（2）也是合作社的合作社
米格罗合作社联合会Migros Cooperative Association由瑞士商人杜特韦勒Gottlieb Duttweiler夫妇于1925年创建，至今有近百年的历史。
“米格罗”的法语意思为“半批发”，起初是一个股份有限公司。1941年，杜特韦勒夫妇将所持公司的股金，按30瑞士法郎一份作为入社股金，分赠给米格罗公司的忠实顾客（合计1600万瑞士法郎），把公司改组成了合作社。30瑞士法郎一份的入社股金，此后成为一种传统延续了下来。
此后历经数十年的曲折发展，如今米格罗合作社，已成为瑞士最大的合作社企业集团。
和阿斯米尔花卉拍卖合作社一样，米格罗也是一个“合作社的合作社”，目前有12个“社员社”。各地区组织经营零售业务，联合会则负责提供商品、生产、财务、系统开发及与此相关的统筹性质的服务。
米格罗实行财务统一管理和核算，各个社员社的资金由总部集中管理和使用，以求在集团内部最大限度地有效利用流动资金，尽量减少从集团外部借入资金。
通过业务、财务、服务等诸多方面紧密连接，“米格罗联合会”与各“社员社”之间构成功能上的整体。
（3）物流成本低
米格罗拥有全欧洲零售业中效率最高的物流系统。米格罗的物流成本率为8.2%（工厂到商店3.4%，商店内4.8%），而竞争对手相应成本率为10－12%（以可比的销售价格计算）。
每个“社员社”拥有一个自己的“配送中心”，每个中心可负责20－50个店的配送任务。中心到各店的平均距离为30公里，距最远的店铺最多一个半小时车程。
所有的“配送中心”都铺设了铁路专用线，62％的货物运输，都是通过铁路来完成的。
“配送中心”负责向商店配送食品类货物，非食品类则由联合会直接配送。
（4）也拥有自己的生产体系，商品价格便宜
米格罗经营真正的正牌商品，自有品牌商品占所经营商品的一大半。1984年以前，国际品牌商品在瑞士国内仅限米格罗经营。
1970年起经营“米格罗—健康”商品，它主要指减少使用农药、化肥的农产品。瑞士生产的蔬菜和水果，三分之二是“米格罗—健康”商品。
米格罗向“社员社”配备农业专家，对合同农户进行指导和管理，按米格罗的规格和标准生产。最初只是水果和蔬菜，后逐渐发展到小麦、牛奶和肉类。
在主营零售业的同时，米格罗还拥有生产企业，生产米格罗品牌的商品。
由于有强大的生产体系支撑，米格罗商品的零售价格按优质原材料的费用、适当的工资、运输及营业的最低成本、适度的利润等计算，必需品的价格一般要比普通商店便宜15－20%。
此外，米格罗还经营旅游、保险、银行、加油站、物流公司、水运公司、印刷公司、图书音像制作等，拥有50多个培训俱乐部，年授课时间累计超过1000小时。
（5）管理结构
米格罗每年召开一次处理盈余的社员代表大会，按照民主制原则进行管理。
社员代表选举113名代表，组成“社员代表大会”，作为米格罗最高决策机构。代表大会再推选出26－33人，组成“理事会”，负责代表大会闭会期间的工作。理事会当中的5人，组成“经营执行委员会”，负责监督日常经营活动。
（6）职工养老金
米格罗的职工，退休后都能获得高额养老金，其额度是“退休时的工资”乘以“工作年龄”，再乘以系数2％。以35年工龄为例，退休后可领取退休时工资70％的养老金。
“米格罗养老金基金”拥有并管理着庞大的资产。比如，米格罗绝大部分经营用地都归养老基金所有，养老基金因此每年都可以获得可观的租金收入。
按照章程，米格罗每年捐赠约1亿美元，用于文化、社会、政治经济等领域。近年来，米格罗积极推行多项具有前瞻性的环境政策，获得了高度评价，如1995年在瑞士开设第一家使用氨而不是氟里昂作制冷剂的冷藏设备商店。
4、融资合作社：荷兰合作银行
融资合作社，即为股东提供融资安排的合作社，其主要形式为“农村信用合作社”和“合作银行”，一般由参股的农民拥有“控制权”和“剩余收益索取权”。
虽然很多大银行由“出资方”设立，因此由投资者控制并索取剩余收益，但是，与投资者所有的银行相比，其他方式拥有的“融资合作社”绩效也毫不逊色。
“荷兰合作银行”就是一个典型。
（1）起源和现状
“荷兰合作银行”的历史可追溯到100多年前的“信贷合作社”，原始资金由农民共同筹集。
1973年，500多家“信贷合作社”组成了“荷兰合作银行”，主要从事支持“社员”农业生产经营相关的各种金融服务活动，包括保险、租赁、投资、农业经营等，现在是荷兰的第二大银行，世界第31大银行。
目前，荷兰合作银行有近400个地方合作银行和2000余个分支机构，2005年资产总额达5060亿欧元，纯利润约为21亿欧元，核心资本比率11.6%，股本回报率9%。在全球37个国家的私人及企业客户达900万名，在荷兰拥有150万名会员。
（2）“成员行”间交叉担保
“荷兰合作银行”实行两级法人组织结构—“地方成员行”和“中央合作银行”两级组织结构。“地方成员行”自下而上控股“中央合作银行”。对外则统称“荷兰合作银行”，以增加信誉度。
“地方成员行”的业务被限制在各自所在地区内，除非“中央合作银行”批准，否则都须遵守有关规定，仅向自己所在区域的机构和个人客户提供业务与服务。
“地方成员行”之间实行“内部交叉担保”体制，成员机构一旦出现支付问题，其他成员机构必须承担担保责任，为其补充资金。
其实在荷兰合作银行历史前期，成员行承担的责任是无限的。直到1980年，新合并不久的中央合作银行建立了内部财务架构后，成员的责任才相应地减少。
虽然部分强制性的会员责任与义务被取消，但各成员银行仍然依靠其他成员行进行偿债担保。
如今，独特的“交叉担保结构”仍然能够确保“荷兰合作银行”整体的实力。
（3）“中央行”的作用
各“成员行”实行自治，它们既是“中央行”的股东，也是其成员。“中央行”的作用，就是为成员行提供服务。即使在经济发展不理想的阶段，“中央行”也会继续提供支持。这一点就与商业银行不同。
利用“中央行”的标准化服务，减少管理和经营成本，“成员行”可以更好地为当地成员及客户服务。
而“中央行”除了对“成员行”提供服务和进行风险、合规管理外，还要开展自己的经营业务。它为成员行提供的服务，都要按市场价格收取费用，具有业务经营权和自身盈利功能。
双方业务往来，严格按市场原则进行，“中央行”不允许对“成员行”随意调动资金或不尊重其利益。
（4）“成员行”获得的分红，用于增加“资本金”
每年“中央行”都会按股份（按照地方行的资产按比例分配）对“成员行”分红，构成成员行的利润。
但“地方成员行”的利润不向其成员分红，而是全部用于储备和作为积累，以此增加资本金。
任何情况下，荷兰合作银行的资本充足率都保持在不低于10%的水平（按《巴塞尔资本协议》，一般银行的最低资本金要求为8%），抵御风险能力很强。
（5）借款人联保，成为全球最安全的银行
它对农业借款人采取“联保”的方式。借款人不还款，对“联保成员”就会有影响，联保成员就会迫使借款人归还贷款，最终保证贷款的回收率非常高。
在过去的105年间，“荷兰合作银行”贷款回收率年年超过99%。尤其是近20年，一直保持在99.5%至99.8%之间，连续数年被《全球财经》杂志评为“最安全银行”首位，连续20多年获得标准普尔及穆迪的最高评级—AAA评级。
虽然没有在证券交易所上市，也没有资本股东，但荷兰合作银行非常重视自己的治理结构，竭力遵循国际公认的相关准则。
在执行董事会、监事会、中央合作银行代表大会和全体成员大会的合作体治理结构外，2005年，荷兰合作银行还设立“成员行员工委员会”，代表成员行员工与管理层讨论涉及地方成员行在合作中的相关问题。
在荷兰，荷兰合作银行拥有85%的农业贷款份额，若加上农业部门的其他银行信用业务，则达到90%。
此外，荷兰合作银行还提供了荷兰中小企业40%和大公司15%的银行信用服务，并占据私人储蓄存款市场的35%和居民抵押贷款市场的25%份额。
第二站：住房合作社—瑞典HSB
一部《蜗居》，道出了多少房奴的辛酸往事。
2009年，绝大部分大城市的房价上涨幅度都超过50%，地王更是此起彼伏。这也导致了最近国家政策动作频频，从营业税减免年限到拿地首付，连温总理都站出来，说要遏制部分大城市房价上涨过快的趋势。
房子是个普遍的问题，古今中外，概莫能外。我们不妨看看瑞典人是怎么做的。
1、瑞典老百姓住房，要么靠政府，要么靠合作社
瑞典的住房建设，大致可以分为三种模式：政府直接投资、住房合作社投资和私人投资。
一般来说，公寓等“多户住宅”多由政府房地产公司建造，其中四分之一会由合作社建造；而“独户住宅”则绝大多数由私人或私营营造公司建造。
对中低收入家庭来说，获得住房，主要靠政府投资建房和合作社建房。
这里讲第二种模式：合作社投资建房。
瑞典的“住房合作社”起源于20世纪20年代。
当时瑞典人居住条件比较差，没有厕所，厨房拥挤。于是，斯德哥尔摩的一些知识分子就发起组织了一个“住房合作社”，为中低收入者提供居住条件较好的住房。这种合作社很快就盛行全国。1950年瑞典颁布法规，来规定“住房合作社”如何成立。
目前，瑞典全国各地都有住房合作社，总数有两万多个。一个合作社包含的家庭少则20个，多则200多个。
同时，还有众多的“住房合作社协会”。成立于1933年的“承租人建房储蓄联盟”HSB，就是瑞典一个比较大的住房合作社协会，有4000个住宅合作社、63万个家庭参加，经营住房达50万套。
2、付1%的房价，就可以得到住房，其余99%靠贷款
住房合作社，首先因为一个建房或购买改造公寓楼的计划而发起，实际上是一个由多人组成的“法人团体”，有独立的预算。其主要任务，是以集体法人的形式跟银行谈贷款条件。因为法人团体的贷款条件，一般会比个人建房优惠得多，额度也大，从而节约资金，降低住房成本，这正是住房合作社成立的初衷。
以HSB为例，其成员入会要交500克朗作为入会股份，如退会可以退还，以后每年交70克朗会费，入会后成年人每年储蓄1200克朗（相当于个人税后年收入的1－1.5％），16岁以下的未成年人储蓄600克朗，一般储蓄8－10年就可以获得住房。
HSB按照会员入会时间长短和储蓄额的多少，决定住户取得住房的次序。目前每年为会员提供5000套左右高质量的住房。
当会员有机会获得住房，在其首次付款时，约房价的1％以储蓄抵付，房价的29％由政府提供年息2.6％的低息贷款，以后每年递增0.25％，直到与市场利率持平；其余70％为抵押贷款，利率按市场利率计算。
因此，实际上个人只需要支付1%的房价，就可以得到住房，其余的99%基本靠贷款解决，而且，贷款期限基本都是几十年，没有太大的还款压力。
除了银行贷款，住房合作社由于具备一定的市场力量，以成本价建设，去掉了开发商的利润、施工和销售环节，成本进一步降低。
而且，由于住房项目都是业主申请成立的，也就不会出现滞销或者“空置房”，资源得到充分利用。
3、“住房合作社”管得挺多
加入住房合作社，除了入会要交一笔钱之外，成员每个月还要为合作社分担一笔费用，其中包括整栋公寓楼，乃至整个住房合作社的债务资本支出，同时还有一笔公共分摊的维护修缮、日常清洁、取暖等费用。费用的高低并不完全一致，取决于合作社的财务状况。虽然也不少钱，但一般来说，比个人按揭还是便宜一些。
“住房合作社”也有组织公约和管理条例，也有预算的审定以及审计机制。规定了参与共同管理的方式和范围，例如房屋装修、垃圾处理、周边配套、停车、环境绿化问题等，还有房屋能否出租的问题（这样，能够以租金形式，加速偿还贷款）。
因此可以看到，瑞典的“住房合作社”其实还兼备了“物业管理公司”的职能。
合作社成员都享有投票的权利，以参加社员大会的形式投票选举组成委员会，一般不超过四个人，分别负责物业管理、法律事务、经济预算和对外沟通等事宜。
委员会负责人有任期限制，会员们定期投票，认为负责人合格了就可继续留任，否则就要换人。
住房合作社作为三大主流建房模式之一，为瑞典的住房发展做出了巨大的贡献。
瑞典是世界人均住房拥有量最高的国家之一。至2006年底，瑞典住房存量达444万套，相当于2.1个人就有一套住房。
第三站：雇员合作社—蒙德拉贡
事实上，作为一种交易结构，“雇员合作社”并不少见。大家熟知的“合作制”就是其中一种表现形式，它在律师、会计师、咨询等行业都很普遍。
但这种情形也许会让人产生一种错觉，似乎只有在知识密集的行业，才能产生“雇员合作社”。
事实上，雇员合作社的生命力要比想象中更强劲。如西班牙的蒙德拉贡合作社，多年来已成为鼓吹雇员合作社和社会主义的典范。
蒙德拉贡是西班牙北部巴斯克自治区的一个山区小镇，该地区第一家合作社成立于1956年，只有24名会员，主要生产小汽油炉和加热器。
1958年，西班牙政府认为合作社的社员是“自雇者”，因此不能领取政府的社会福利以及失业津贴。但合作社利用这个契机，创立了比政府的社会福利还省钱的制度，再用那些福利积存的钱当基金，成立自己的银行。
而当地居民受到优渥利息的吸引，也了解其存款会贷款给合作社用来创造工作机会，从而涌入银行存钱。
合作社的存款者和银行员工组成董事会，来确保银行是蒙德拉贡成长的引擎和稳定的关键，如此一来，也在无形中成为蒙德拉贡合作社运动实际上的政府。
这家银行有时会认出新的市场机会，创立新合作社；有时会帮助大型合作社分割，成立新且独特的合作社，以维持效率与民主活力；也鼓励一些较小的合作社形成集团来分享资源，扩充经济规模与市场潜能。
由于这些极富创意的策略，蒙德拉贡企业创造了很不寻常的纪录。在头30年（1956－1986年）设立的103个合作社，只有3间关门。要知道，其中还包括从1975年起长达10年的西班牙经济萧条。
1986年西班牙加入欧共体，很多资本主义大公司涌入西班牙。在此之前，为了应对竞争，蒙德拉贡已经逐渐用合作社代表大会取代银行的枢纽作用，使银行和合作社的关系开始分离。1985年，银行投资到合作社的资源不到银行总量的四分之一。(编辑注：部份资料来自《Can Coops Go Global? Mondragon is Trying》，美国 Dollars & Sense 杂志1997 年11/12月号)
同时，为了迅速、集中决策，会员大会决定，在原来合作社的松散领导群中成立蒙德拉贡合作公司Mondragon Cooperative Corporation（MCC）。到现在，已发展成集120多个合作社为一体的跨行业合作制联合体，业务涉及工业、农业和农产品加工业、商业、金融、教育和培训、科研和信息、服务等行业。
蒙德拉贡有四个核心价值观：合作、参与、社会责任和创新。并按这四个理念，形成合作社的十大原则：自由加入、民主管理、劳动者主权、资本处于从属辅助地位、社员参与管理、报酬的一致性、合作社之间的合作、推动社会变革、普遍合作、发展教育等。
由此可见，跟一般投资者所有的公司不同，蒙德拉贡是个不折不扣的“雇员所有”的合作社，是在资本主义国家西班牙实行的“社会主义”制度。
最高权力机构是“社员大会”，每年至少召开一次，若执行委员会或三分之一的社员要求可随时召集。
社员大会选举管理委员会成员（一般9到12名，实行两倍差额选举），构成最高管理机构，任期四年，每两年换选50%。委员会主席也由社员大会直选产生。
所有委员均为兼职，无专门报酬，只有规模大的合作社委员会主席为专职。
管理委员会的权利和义务有：任免和监督经理或厂长、批准成员加入或退出、提交年度报告和统计报表、利润分配方案等。
蒙德拉贡还有一个“社会委员会”，由合作社成员所在的工作集体（如车间、班组、事业部等）选举产生。负责社会保障、工资制度、劳动卫生、福利工程等社会性事务的咨询工作。
合作社还设有“审计委员会”，由3人组成，由社员大会选举产生，主要负责审计合作社的年度财务报告。只有经其审计批准的财务报告，才能提交社员大会讨论。
此外，不管是收入模式还是支出模式，蒙德拉贡既考虑了社员短期的需求，又满足了其长期发展的需要。
先看收入模式，蒙德拉贡的收入有四个来源：
第一，社员入社交纳的经费。
其标准由管理委员会提出并经社员大会批准。早期的入社资金约合1000美元，现在提高到约1万欧元。这一标准大约相当于当地创造一个就业机会所需成本的十分之一，若一次性交纳有困难，可在两年内分期付清。
第二，社员缴纳的额外借款。除规定的金额外，社员可自愿决定投入更多资金，但这些资金只作为借款，但合作社支付的利息利率，比银行高约2个百分点。
第三，利润的“资本化”，集团每年都会将部分利润，存在“储备基金”里。
第四，合作社利润资本化以后，所带来的收益。
蒙德拉贡的支出有两部分：
第一部分，付给员工的工资。与西班牙同行业企业相比，合作社一般工人、初级技术人员的工资高于社会平均水平；中级技术人员的工资与社会平均水平相当；高级技术人员和高级管理人员的工资，要比社会平均水平低很多。内部职工之间工资差距并不大，合作社成立初期的工资差距为3:1，以后逐步扩大到8:1。
第二部分，会员“个人资本账户”的资本分红和入社资金的利息。合作社每年至少将10%的利润用于教育培训，50%用作企业储备基金，其余作为“合作社福利”，按成员工时和工资比例分配，累计到“个人资本账户”。
账户资金归社员所有，留合作社使用，社员只有在退休或离开合作社时才可提取。如果社员转到一家与合作社有直接竞争的企业工作，则合作社最多可以扣除其账户金额的20%。如果社员去世，个人资本账户可以兑现，退还给其法定继承人。
近年来为了应对全球化，蒙德拉贡在低工资国家，如埃及、墨西哥、阿根廷、泰国、中国建立工厂，发展非会员的员工。西班牙本土也开始大量出现非会员的员工。
目前，蒙德拉贡有三分之一的非会员员工，已经远远超过原来承诺不超过10%的比例。
这一方面是规模膨胀（包括地域的扩张）所带来的集中决策成本上升，另一方面非会员享受的福利不如会员，其市场交易成本，会小于新会员的所有权交易成本。因此，在一定阶段后，为了保持原会员的利益，自然会引入一定数量的非会员。
在2008年的金融危机下，蒙德拉贡整个集团的营业额达167亿欧元，名列西班牙前十大公司之列。
第四站：无所有人模式—非营利机构
上面的案例中，实际上都有所有人，他们通过贡献某方面的资源或者能力—供应产品、付出劳动、销售产品等等—取得对企业的控制权和剩余收益索取权。
然而我们身边的很多非营利组织，如我们熟知的红十字会、希望工程之类的慈善机构，并没有所有人。
这些机构拥有管理层，但管理层要严格按照组织建立时设定的规章制度执行，即使是成立多年以后，捐赠人依然可以用脚投票，选择是否支持某一个非营利机构。因此，实际上管理层并没有“控制权”，
而所谓“非营利”，指的是不向管理层分配剩余收益，并非指不能产生盈利，只是盈利留存在机构内部，用于再投资。因此管理层也没有“剩余收益索取权”。
为什么“慈善机构”要采取“无所有人”的方式？
要回答这个问题，首先要先问，都有哪些“利益相关者”可以作为备选，成为慈善机构的所有人？
首先，捐赠人？由于捐赠人数目繁多、分布分散，要捐赠人联合起来对慈善机构进行监督和管理很困难。
其次，受赠人？同样不可能。他们同样数目繁多、分布分散。而且，从本质上来讲，他们并不是为慈善机构贡献收益的利益相关者（因为受赠是免费的）。
好，第三，管理层或者雇员？他们的辛勤劳动，在一定程度上可以提升慈善机构的管理效率和捐赠效益，为机构的长远发展做出了一定贡献。
但是，其贡献相对捐赠人而言并非不可或缺。假如有两个慈善机构摆在捐赠人面前，一个由管理层或雇员控制并获取剩余收益，另外一个没有所有人，所有捐款均放入慈善事业，不产生剩余收益，捐赠人会选哪个？
原始出资方可不可以？和管理层、雇员的原因类似，他们作为所有人的模式，自然也不可能出现。
这样来看，“无所有人模式”成为慈善机构的主流模式，是有其道理的。
第五站：另一种慈善机构—社会企业
2006年的诺贝尔和平奖，颁给了孟加拉的穷人银行家尤努斯，以表彰他多年来以小额信贷帮助穷人战胜贫困的努力。
在获奖感言中，尤努斯提出了“社会企业”的设想，并认为与传统的慈善机构相比，社会企业将更有效率，也会使慈善事业更具有持续性。
在尤努斯的设想中，社会企业有两种形式：
第一种形式，企业本身追求利润最大化，按照股份数定时向股东分红，穷人通过以折扣价购买到的股票，持续享受企业发展的长期获利，初始的购买资金可通过小额信贷解决，后期以分红还贷。
典型的例子就是格莱珉银行。目前，格莱珉的贷款者拥有银行94％的股权，另外6％为政府所拥有。股东可以投票选董事会，也有资格成为董事会成员，是真正意义上的“穷人银行”。
第二种，那就是尤努斯极力推荐的慈善模式（也是这部分的重点）：
即投资者出资建立社会企业，通过运营后产生一定的利润，其中一部分分期还给初始投资者，一部分作为留存收益继续投资。在投资者收回全部原始投资后，仍然拥有这家公司的所有权，可以选举管理层，但是以后的利润将永远不分红，而是持续投入企业运营。
也就是说社会企业是“不分红、不亏损”的企业。
为了保证回收成本，从而不依赖外来资金持续运作和提供社会服务，社会企业必须为其产品和服务收费。
但是，社会企业也必须做好市场细分，采取策略区分客户，如向穷人收取成本价，对富人收取市场价。
例如，用不同档次的包装，面向不同的目标市场，富人因为考虑到自己的身份地位，将会选择高档高价的包装；或者把工厂开在离农村更近的郊区，从而保证产品更多地出现在农村，而不是城市的货架上，例如“格莱珉达能食品公司”生产的酸奶。
因为承担了额外的社会责任，同等条件下，社会企业会更受顾客青睐，但社会企业不能仅仅靠“有一群好人出于好的目的设立的企业”这个特质，就取得成功。
在尤努斯看来，社会企业必须能够与传统的利润最大化企业相互竞争，为顾客提供高质量的产品和服务，通过做到最好来吸引顾客并保持忠诚度。
因此，社会企业的效率未必就比追求利润最大化的企业低，它更需要商业模式的智慧和企业运营的水平。
经过二十多年试验，截止2006年，以格莱珉银行为中心，尤努斯已经发展了25个组织，这些组织统一被称为格莱珉公司群Grameen family of companies。其中有我们熟悉的格莱珉银行、格莱珉电信、格莱珉达能、格莱珉保健医疗服务等。这些组织都是以社会企业的理念建立，并先后实现靠企业利润滚动持续发展。
因为并不追求利润最大化，社会企业可以把“产品售价”定在仅能保本和微利的水平，并用利润扩大规模、开发新产品和服务，为社会带来更大的福祉。
也可以更侧重于社会目标的实现，给企业相关人的生活带来社会福利，特别是那些由于利润过低，很多利润最大化企业不愿意承担的项目。
比如：为既定的穷人市场和营养不良儿童，制造并低价销售高质量、高营养食品；提供穷人可负担的医疗服务；向乡村开发并低价出售可再生能源；回收垃圾、污水或者其他废弃物等。
投资者通过社会企业，一方面提升了社会价值，另一方面又可以回收成本，而且他完全可把这部分资金重新投入一个新的社会企业，或者就此作罢，转作他用。
因此尤努斯认为，社会企业有肥沃的成长土壤：
现有追求利润最大化的企业，希望投资社会企业。只要将一小部分利润投资，就可以实现社会责任，还能收回成本，循环投资，达到最好的投资效果。
慈善基金会可以用部分资金投资社会企业。不但可以提升社会福利，资金也不会被消耗，还可不断增殖。
政府、国际和发展援助机构（如世界银行），可创建独立的机构资助社会企业。
刚毕业的大学毕业生，将有可能受到理想主义和社会责任的感召，创立社会企业。
或许可以创立一个股票市场，专门交易社会企业，评判的不是利润，而是各种社会目标的实现，例如降低贫困率、提高识字率等。
终点站：平衡两种交易成本—兼论晋商
不管是市场交易，还是所有权交易，企业家都是为了利润最大化，因此降低总交易成本是最现实的作法。
由于企业涉及到多方利益相关者，把所有权配置给哪一方，就成了所有权交易结构设计的最大难题。
晋商曾经把财股（管理权，包括继承权、部分剩余收益索取权）牢牢攥在手中，而用身股（经营权、部分剩余收益索取权）激励掌柜和伙计。
从纸面上看，这的确是天衣无缝的“所有权交易结构”：投资方、管理层和雇员，都在为企业贡献自己的力量。但正如前面所言，本质上投资方、管理层和雇员的利益不完全一致，其利益斗争的结果就是不能长久。
其一，东家和掌柜的利益不平衡。“实际控制权”和部分“剩余收益索取权”都配置给了大掌柜。虽然东家有辞大掌柜的权力，但掌柜已经掌握了全部的生意往来。长期来说，极有可能形成“仆大欺主”的现象。
其二，掌柜和伙计的利益不平衡。同样是身股，掌柜的权力远远大于伙计。虽然说这对伙计是种激励（做好了你可以上去），而对掌柜是一种警示（做不好你要下来），但实际上这种制衡把握不好，就会变成斗争。
晋商有一个流传久远的故事。日升昌号的大掌柜雷履泰生病了，东家听从二掌柜毛鸿的建议，让其回家养病，毛鸿则乘机掌握店号实权。
几天后，东家在雷履泰的桌上发现了准备让全国各地分号停业撤回的信件。雷履泰的解释是：字号是你的，但分号是我经营布置的，你要用新人，我只好收回分号，让新人好重新安排。
东家怎么办？立刻下跪请求雷履泰回到日升昌。雷履泰回号前夜，毛鸿辞号，到隔壁的蔚泰厚当掌柜，大抢日升昌的生意，形成了票号史上有名的蔚字五联号。
其后，雷履泰、毛鸿两人更互相诋毁，甚至以给儿子、孙子起对方名字报复，真叫人扼腕叹息。
其三，身股和财股的风险收益不平衡。掌柜和伙计的身股在盈利时可以分红，亏损的时候只是收益降低，仍然有一定的应支银，可谓有收益无风险；东家的财股盈利时自然可以分更多的红，但亏损时不但要负担应支银，还要负无限责任，赔上全部身家，可谓大收益巨风险。陈其田在《山西票庄考略》里面如此记录：
晋商票号兴盛时，“票庄的经理交结官僚，穷奢极侈，以示阔绰”；衰落时则“卷款潜逃，伪造账目”；待到大势已去，“索偿者不得不讼及号东”的时候，这些“平日养尊处优，不问号事，且无一不有鸦片嗜好”的东家，才明白他们原来要承担“无限责任”。“昔以豪富自雄，至是悉遭破产，变卖家产及贵重物件以偿债务。不足，则为阶下囚。”
其四，身股扩大有极限。一开始，身股只给掌柜，后来扩大到比较有能力的伙计，最后又衍生出其他养老分红、故身股（人死后家人仍可分红七八年）等等。
因此，有分红权的身股不断扩大。一开始，财股比身股多，身股只相当于财股的一半左右，到后来，身股的数量已经超过财股。
据历史记载，光绪三十二年（即1906年），协成乾票号三分之一的职工有顶身股，其总数量达到财股的1.3倍。1908年，大德通票号身股的数量是财股的1.2倍。僧多粥少，激励作用有限，风险却成倍增加。
山西票号的最终覆灭综合体现了以上的所有弊端。
还有一件事，值得一读。1904年，李宏龄联合各地分号向票号“蔚泰厚”的山西总部请命，设立股份制银行。但决定权不在李宏龄，而在大掌柜毛鸿翰。
毛鸿翰怕合组后的银行自己失势，也对引入外来合作者的股权分散不满，更对推动票号维新的李宏龄心存猜忌。于是否定了这个建议。可以说，身股财股的制度死结，最终浇灭了最后一点希望的火星。
巧妙的利益相关者交易结构，能够为企业带来结构性竞争优势、更低的决策谈判成本、更高的激励水平，或更默契的合作关系，都可能转化成更高的企业价值。
每一种交易结构，都有其深刻的历史根源和成长环境。在某些行业，总存在一种主流的交易结构。
例如，在农业产业，“农户+基地”的交易结构经久不衰；在极度依赖人力资源的咨询、律师等行业，雇员所有的合作制也大行其道。
这只有一种解释：在这些行业中，拥有所有权的利益相关者，必然对企业的发展起到举足轻重的作用。
例如，在律师行业，做到一定级别、拥有一定客户关系的律师就会要求合伙，假如要求得不到满足，就有可能脱离事务所，自己拉一帮新人另起炉灶。
要突破行业里普遍的交易结构，实现交易结构的设计创新，就要调整利益关系，使企业对某部分资源的依赖程度下降。例如,近年来，随着公司法业务的标准化和规模化，律师事务所对资深律师的依赖性越来越低，欧美已经逐渐出现了带薪雇员聘任“终身助理”的情况，并开始出现专注于公司法业务的公司制律师事务所。
因此，去寻找一种放之四海而皆准的交易结构是徒劳的。即使是针对某一个地区，某一个市场，某一个行业，也不存在普适的、一劳永逸的交易结构。
因时而动，顺势而为，在市场型交易和所有权型交易之间寻找平衡，找到总交易成本最低的那个点，这才是设计交易结构也就是商业模式的正确态度。