已关闭
悬赏分：15 -
提问时间 2015-04-26 07:33
来源：正和岛内容运营部
作者：陈为 郭龙
以下为张代理当日讲话，经红领授权发布：
非常欢迎大家来到红领，支持红领。
红领做了个什么事情呢？就是在互联网的环境下，它做了一个商业生态叫做C2M。大家知道现在市面上流行的是B2C，就是电商，马云在做、京东在做的那种。他们做到今天这样大，做得非常成功了。社会上还有非常多的品牌、网站在做其他一些尝试，有很多不同的想法，但是做C2M的，到现在我没看到。C2M是什么概念？就是由C(消费者)驱动M（工厂）自动完成交易，这个交易是完全满足C的需求的一个交易，一种完全个性化的交易。我们把它叫作C2M。
C2M是未来的也是我们想要做成的一个商业生态，我先介绍一下我们理解的“商业生态”。
张瑞敏曾经率高管7次走进红领，他还特别规定所有集团中高层都必须分批到此学习，目前已经去了9个团队。
关于“生态’这个东西，我认为首先应该有一个概念，就是它应该是生生不息充满活力的。我们去年拿到一个数据，数据显示，在现在一些大平台上的商家，他们其中的大多数是赔钱的，赚钱的只占少数。我们理解这不叫生态，一个大多数人赔钱、无以为继的产业维度是不能叫作生态的，至少从这个意义上讲，它是有问题的。现在我们做的东西，我们想做成的一种生态，有能力的人可以多赚，没有能力的人会少赚，但赔钱的事儿基本没有，这是我们理解的生态。
我们做到今天用了12年的时间。12年以前干什么？12年前红领就是一个正常的家族企业，兄弟两个人做，我是哥哥还有一个弟弟。我们兄弟俩找一大帮人一起做这么一件事儿，后来做大些了就又不甘心，我提出来兄弟两个一个人做服装，一个人去做地产。最后决定弟弟去做地产，我留在这里坚守阵地。
弟弟出去以后，做了一个温泉小镇，效果非常好，一个小镇几乎赚我们10年的钱。当时一看，做房地产是对的。原来我是管生产和技术，弟弟管销售和供应，弟弟做地产以后整个销售和生产的任务就都集中到我一人身上了。那个时候我也不会做销售。就到处去市场上转转、看看，转完、看完了以后就一个感想，就是进个商场那叫一费劲！那些楼层经理、分管经理都是要又请客又送礼，有的人还不要礼，要别的。你说你也没办法送，我这么一个老头子，六十多岁，这么去送礼能行吗？没有办法，此路不通，怎么办？但是这厂子好几千人，你总要把它支撑下来。
这个时候我就想了一下，二十多前，我到德国，看到人家做定制做得非常好，给我留下非常深的印象，就开始研究定制这件事情。之前做OEM（代工）就挣一点吃饭钱，这吃饭钱都挣得很困难，一有什么就不挣钱了。挣的时候少，赔的时候多。实际对于企业来讲，如果都是挣钱赔钱挣钱赔钱，这样打转，那就不应该做了。当时我感觉，这哪叫经营，哪叫做企业，哪叫企业家，这叫开玩笑！问题越考虑越开朗，后来毅然决然走自己的路，不能再低三下四到处求人了，这也是逼上梁山。梁山不是说好汉愿意去的，都是逼的，逼上去的，红领就是被逼走这条路的。当时我们员工最多时不是三千人，是六千人，钱没有赚，把人给做起来了，你说天天守着这么多人就不赚钱，你自己生气不生气？没有办法，必须想别的辙。
然后这条路就走下来了，到今年12年。这条路非常艰辛，非常艰难。但是当时我看到了世界上的定制企业，人家做得非常好，二十年前就看到了。后来我们就做了几个实验，发现这个市场是没有问题的，就坚定走这条路。到今天大家会看到，我们做成了。实事求是，这个企业已经进入良性循环，已经进入高利润轨道。并且，它不是传统企业了，它脱胎换骨，往互联网企业、科技企业、高附加值企业的方向走了。
这个方向是怎么变过来的？或者说转型怎么完成？就有人说是用了12年时间，投入10亿资金，用三千人工厂做实验室，就这些人围绕着我这个想法转，天天转。当然没有那么简单。原来的这些员工都是非常传统的做服装的，他能够围着你转吗？做定制，每件衣服都不一样，要一个个手工来做，这个成本你是没办法算的，也算不好。如果你想用工业化来做那就麻烦了，那就是一种革命和颠覆。怎么办？我们的工人全部都是农村工人，要什么没什么。所以一开始就是转变观念，不会用电脑的要学会用电脑，不会用系统的要学会用系统，不知道这个东西的要学习。最开始我们买一批电脑，一大批的人起步时学的什么？怎么开关电脑。就从这样一个起点开始投入这么多钱做这个事情。
这还不是非常难的事情，因为所有的难，最大的难，难在不被理解。跟他们讲得很美好，他们不理解，说董事长在做梦，是神经病。实际这十二年当中，有九年大家都认为我是神经病，说我讲这个事儿是异想天开，不可能实现。记得到中后期，由于要动员大家一块儿来参与，不然的话就不能往前走了。有次在我们那个小楼二楼会议室，好几百人，我站台上真诚地跟大家讲，为什么要做定制，定制会怎么样，会怎么改变我们，会有好的未来，整整讲了一下午。散会以后我上了一趟卫生间，落在后面了，他们在前面走，我就听到我们东北分公司一个经理说，他说“原来都说董事长有神经病，我不信，听他讲了一下午发现真是神经病”。
这是三年前的事情，大家想一下这个事，是非常难的一个事情。在这个时代讲互联网，现在看起来很轻松，很平常，在那个时代是非常难的，大家不理解，认为不可能。但是在我的心里，这一件事儿是肯定可以赚到钱的。结果两年以前，那些不理解的人转回一半，一年以前又转回一半，到现在人都转回来了。现在说，哎呀，我们张总伟大，万岁，现在万岁晚了。当时没转的话，不管你现在多么有钱，不管你多么天才，都没有用了。就慢三年，再做就做不起来了。
张代理勉励员工：“卫星都上天了，这一点事儿还解决不了？”
看起来就这么一点事情，有人说，不就一个订单做起来就行吗？不是的，这个过程真的是非常艰难、非常复杂，要用工业化手段来将这个过程打通，可以说是很难想象的一种难题。但是打通以后就觉得有非常美好的未来，现在我们情况就非常好。
这十年投入这么多资金，三千人的工厂做实验室，获得了什么？创造了互联网之下的“源点论”思想和互联网工业的方法论。实际上，在互联网时代缺什么？缺思想，指导思想。路在哪里不知道，缺北，不知道北在哪里。用工业化实现个性化定制，我实现了。搭C2M平台，也不是很难，但是真往前走，要一点一点摸索，国内没有先驱，到处都没有熟悉的地方，所有的一切都是自己一点点探。后来这几年做的时候，发现光有方法远远不够，必须要有指导思想来贯穿，我们就用这一种“源点论”的指导思想来进行研究，形成一个完善的体系。这个“源点论”指导思想非常重要，基本上是贯穿整个体系的核心。
我们企业现在，到6月1号，8月1号， 10月1号这样的时间节点会交出一个完整的成绩单，成绩是什么？我们的整个企业就是一个完整生命体。什么叫作生命体？就是它直接可以没有组织、没有部门、没有领导，是自组织，是完全数据驱动、有直属服务能力的这么一个基因。到10月1号，我们这个企业会完全实现扁平化。事实上，在后来的研究过程我们发现一个问题，就是“源点”，只要以源点为轴都是对的，没有源点都是错的。
红领通过验证发现用工业化形态做个性化产品没有错。做C2M，让C驱动M完成博弈，取消中间环节，让利消费者和制造商，实现他们之间的互联。红领在做的这样一种模式，创造了互联网工业独特的价值观和新的商业模式。我们先说说传统的电子商务？其实现在所说的亚马逊，包括天猫，淘宝，京东，都属于传统电子商务。他们搭建一个平台卖产品，把它叫作B2C或者C2B，阿里讲C2B转型，实际上我觉得还是一个B2C的概念，换汤不换药。这一次我们做的东西要彻底打破这个模式，让C消费者驱动FM直接完成交易，把中间商、渠道商、代理商彻底剔除在外，红领有做成这件事的决心。
我们采用工业化的手段和效率制造个性化产品。这就是工厂有计划的去做一种商业生态，这就是“源点论”的市场体系。这一个体系现在我们把它深入地融会贯通，形成我们一个“源点论”的SDE工程，这个工程现在我们已经实施了，目前来看效果非常明显。SDE做的什么事儿？牵头的是“源点论”思想，数据驱动，3D打印逻辑，智能制造，精益管理，互联网深度融合，全球化产业链协同，实时交易。我们整个把这些东西整合了一下，形成一套软件和代码，以及两个模块，一个是个性化的模块，一个是标准化的模块，这样一套体系。这一件事做了以后到现在是什么结果？我们的效率提升30%，员工数降了20%。另外，原来我们整个交易，从下单到交付要七个工作日，现在变成五个工作日。整个工程提高效率，降低成本，和互联网深入融合，和市场深入融合，提供了满足个性化需求的一套解决方案。
现在企业经常遇到的还有一个问题，就是员工不稳定。今天在这里，然后明天这个辞职那个不干。这里面有很多因素，并不能怪员工，你看他们加班加那么长时间，一发工资，工资那么少，他怎么干，他也是人。所以现在红领是八小时工作制，绝对不加班。这个不加班是我倡导的，为什么呢？实际上已经有两年了，我一直在强调说不要加班，但工作根本停不下来，因为效率很低干不出活。大家都着急，怎么办？去年我们开始涨工资，我们一线员工的工资已经是城阳和即墨同类企业中综合最高的，然后在此基础上，我们又把工资提了三百块，并且把这个固化下来，常态化，即一线员工最高工资要比同城同类企业最高工资再高300块。另外，我们春节也不加班，加一分钟都不行，就是八个小时就结束。这样的话，就这八个小时之内，他的工作效率一定是高的。而实际上八个小时工作只要把效率提上来就足够了。做企业要向附加值要效益，不能说做这个利润很低，加班多做几件衣服赚钱，这再加班也没用。现在我们的做法大家会看到，效率在提升，人员在降低，工期在缩短，工作时间在缩短，但业绩提升了。我们的实际业绩增长超过150%，这就是提升附加效益，提升核心价值。
我们现在在美国市场，美国人已经开始求我们。原来美国客户、国外客户来，我们都当爷爷伺候，就怕他不高兴、怕他跑，结果该跑还是跑。因为他来不是为了你的伺候和吃你一顿饭，他来是你能够帮他赚钱，帮他发展，这是核心要求。我们对自己能够提供的价值有信心。
我这么多年的经验告诉我，关于定制，需求是有的，存在的，市场是好的没有问题。但是满足需求的方法和能力我们还要加强。我们如果不能满足需求，能力不足，方法不对，那一定是我们的问题。我们红领以前是一个服装企业，现在已经变成一个科技企业。最近，有几个很大的企业，产值接近千亿的，也来参与这个事情了，想引入我们的这一套来改变他们的企业。我们打造的是这种核心价值，这种钻研，这种能够让我们的传统企业健康生存下去的方法。
酷特智能（红领旗下互联网交互平台）是区别于传统电子商务的品牌，是个性化的直销品牌，实际是工商一体化，就直销，没有中间商。我们过去做经营，大部分都是中间环节出问题了。实际上如果直接跟消费者对接完成交易的话，价格非常低，质量也绝对有保证。其实很多产品本身不贵，包括茅台、五粮液这种，贵的是中间商，而且利益驱动下，他们有可能在质量上动手脚。我想我们要走的是另外一条路，供销一体化。
现在世界上最大的西服企业，有八万人，已经跟我们签约，让我们帮忙改造他们的企业。老板是台湾人，一定请我到他们的企业看一看。我看的时候，工厂非常好，好到什么程度？很多地方有机械手，去人工，也有研发。老板跟我说，张董事长，你看到了吗，我们有非常强健的身体，就需要一个脑袋，您的那个脑袋给我们架设上去正好。运营商一直说OEM只能赚一点小钱，而且受气他们彻底受够了，一旦发现我们这个方法就激动了。还有一个国内非常大的做机械的企业，也跟我们谈合作，还有做贸易的，很多企业找过来。做企业都有做C2M直接面对消费者的想法。为什么？你老给别人做加工，老给别人做代工，虽然自己做企业，但却没有话语权，你说这能不憋着难受嘛。
跨界合作我们已经全面开始，我们通过原先的数据工厂，做出一个标准化的机器，它同个性化模块组合起来以后就可以医治百病，企业没有病的不需要我们，有病的我们都可以治。
我们这一套数据公式非常适合传统产业转型升级，在很多方面，我们是完全覆盖工业4.0的。德国的4.0实际是一个数据共享，大家协同干一个事情。不过德国4.0的专家讲了，这里面有一个法律障碍，就是每个企业的秘密都在数据当中，哪个企业把数据开放就相当于把秘密全部开放了，这是没有办法的，企业和企业之间没有办法把秘密都公开，不要说企业跟企业，就两口子之间还会藏秘密呢。所以德国“工业4.0”有很多障碍。但是工业一定要有一套解决方案，我们的这一套便是解决方案，坚信不久的将来，德国人需要我们，美国人需要我们，日本人当然也需要我们，中国人同样需要，因为我们已经开始了。就是把传统的产业，用简单的、符合我国国情的方法，实现转型。
所谓去中间商、代理商，专注实现C到M的这样一个直销商业逻辑，主要就是两点，一是明确个性化需求是由谁发起，二就是几乎全部由数据驱动去完成它的需求，中间没有人，人是附属于这样一个系统的，这是一个生命体的概念。一般企业如果有科层、有组织、有部门，大家会看到很多问题。举一个小例子，有个地方痒，一个生命体会直接挠痒，而如果是科层和组织就不会，要打报告说我这里痒，那里痒，然后那边就在那里指挥挠，确定位置，挠哪里，什么时候挠，挠几下。很麻烦，这是科层制带来的麻烦，如果我们能够把企业做成一个生命体，事情就简单了，很多的问题都可以很好解决，效率会非常高。
比如我们现在做财务系统，财务是管钱的，很重要。财务能管好钱吗？某种程度上，财务就是一个官僚，是打败企业的一个最佳入口，实际上非常多的问题是出在财务身上。每个公司都有财务，你回去看看，会发现很多问题，财务上的问题比别的地方多很多。为什么？得审批。为什么审批，谁审批？人审批。为什么要审批？就这么一个道理。如果你的这个逻辑很清晰，步骤非常清晰明确，完全设定规则，就是用生命体概念来处理，那很多事情都可以通过系统来解决。我们这样做了之后发现，这比人工做效果好多了。后来我发现人工不是不对，是人在心急的过程当中、在情绪化当中会犯错误，但凡出现问题都是在这个过程当中。所有问题要打通，不经意的漏洞、缝隙、问题都存在这些地方。
关于财务这个，我做一个模型给大家看。这个过程当中，有具体的经办人、主管、经理、财务总监，共四个层级。办事人是具体经办人，任何一个部门的事，从两点来处理，即这一面有需求，这一面有人来满足需求，这是最快、最高质量的解决，因为他们都了解情况。你把其它的层级给去掉，这里面设定规则，按照规则把整个管控用信息化固化下来。那么事情就非常简单，不是说百分之百，99%的问题不用管了，当老板的管管那1%的关键点就够了。但实际情况往往是所有的部门都要参与一把，不是两点做，是先转圈，可能转过八个人，事情才能完成。然后这八个人，这个今天心情不好，那个今天不在，这就会耽误时间，然后因为八个人都参与了，就八个人都没有责任，有责任大家担。人家说三个和尚没有水吃，八个和尚更没有水吃。这就是“源点论”的意思。把问题逻辑弄清楚，点对点，端到端，把对源点有价值的东西强化，没有价值的东西去掉，纪律做到最有序，效率做到最高，是这么一个基本的思想。
这些基本的要具备，具备这些东西之后，剩下的就是人做什么？人是做辅助。你就做流程，做体系，然后依靠数据驱动体系来运行，这是最佳方案。 我们还将打造工商一体化的互联网工业模式，我们现在叫互联网工业。什么叫互联网工业呢？就是互联网时代到了，互联网时代的大势是不可逆的，那么传统工业在这里面怎么来做，怎么生存，怎么来发展，这就回到我们一开始说的问题。未来不管你是多么厉害的企业，如果不和互联网融合，我认为都会有问题。最近我又做了很多的尝试，发现这一点基本是可以定性了。那我们就研究这一块的问题，研究在互联网时代传统工业怎么做。我们研究解决方案，为全世界做解决方案，只要是传统制造业都可以用。即C2M的生态过程不变，我们为合作伙伴提供保姆式的全程支持与服务，包括工商一体化、互联网工业模式等。一句话解释，就是只要你喜欢这个模式，我们就帮你做。现在天猫、阿里、京东，都不存在C2M。没有定制，他们不支持这个功能，我们跟他们讨论很多，他们支持不了这个。做了以后怎么经营？到我们这个大的C2M平台上，我们专门打造的一个互联网工业平台，为工业提供一站式服务。我们算过，90%的企业都需要我们的方案。
这是什么？这是我们商业生态的一个基本思维。大家可以看到CSM，S是我们的能力，这是我们的平台，这是我们的能力，是我们将C2M和C之间打通。打通帮助M转型，打通做直销。这个思路现在已经有三个企业作为我们的合伙人进来了。我们想做一个诚信的、，健康可持续的平台，这是我们商业形态的一个基本要求。
酷特智能是我们平台的核心，一头是全品类个性化制造的M，一头是个性化碎片化的客户需求。把这一个需求C2M搭好，这头是我们的服务点，这头是我们正在成立的生态体系。现在，这一个系统总体上已经形成了，资本已经进来，科技也进来了，M端也已经进来，C端也已经进来，还可能有大的C端进来。这个互联网工业解决方案将为传统产业转型升级提供支撑，是可跨界复制推广的彻底解决方案。我们要全面响应“互联网+”的趋势，做“中国制造2025”的践行者。
问：在座各位相信都有企业家的情怀和使命感。到底是什么样的驱动力，让您能够坚持12年，让人家骂你是神经病的时候你还坚持？
张代理：这个问题我认为提的非常好，因为只有这件事儿解决才能做下一件事情。实际上就是一个尊严，挺起腰板来做人。我见一个台湾企业家，他也60多，比我大3岁，说完话掉泪了，那么大一个企业也赚很多钱，但是他说我自己累了，我挣这么多钱，没有做一件挺起腰板的事儿，你做到了，你今天是挺起腰板来做人。实际上企业家一定要有一个精神，一个想法，天天搞关系那不是你来做的。实际上一个社会的经济源头在哪里？在企业，要能够创造价值。
我实际动力在哪里？就是为了挺起腰板来做人，真正的脚踏实地踏踏实实做人，不要人不人鬼不鬼。我是人，我也要挺起腰板来，我要走这一条路，哪怕这条路再难我也不怕难，这就是做人。我讲的实在，我进商场时，被推荐给经理，我比他年龄大，谈完我们要见一见，结果我等他半天他没去，说我有事儿，那时候是什么感觉？受到侮辱。那种侮辱觉得无法接受，凭什么我要被委屈，被侮辱？就因为你是商场我是商户，就这么一个关系。但我看一些人跟店小二似的，既然我是做不了店小二，不会跟那些人卑躬屈膝，只有一条路，还得生活呀，这一条路就是定制，这一条路是非常难的一条路，但是当你真正有这一种想法，我觉得它是动力，足够支撑你往下走。如果一般没脸没皮的你说我一下也无所谓，咱这儿不行，所以就这么一个原因做到了现在。
问：现在互联网处在一个非常浮躁的时代，实际上比中国社会还要浮躁。张总可以非常沉默非常孤独花这么多时间把后端整个生产自动化，物流跟信息同步化，包括全面的质量管理，那是绝对需要定力的，这十几年走过来，除了别人可能说你神经病以外，有没有哪些更深刻的心得。谢谢。
张代理：我想告诉你的是，产品，事业是永恒的。不管什么网，你这个事业是永恒的，踏踏实实把你的事儿做好，和互联网融合，你永远是胜者。你要把它做好，这套方案能叫你效率最高，成本最低，做得最省，速度最快，就是现在最好的方案。只要你能够这么做，实实在在做好东西，通过网络来发展没有问题。通过网络说“今天别吃了，我给你一个馒头吃吧”，是吃不饱的，必须是真吃馒头，就是这样一种状况。将来我们一定要有实实在在的产品，如果没有实实在在的产品根本不会出现上升利润空间，做实业要坚定信心，如果互联网时代把实业做好，我坚信未来是实业的天下。
问：我想问您一个问题，您对这个平台将来的发展有怎样的想法？
张代理：到今年年底我们会没有一件OEM服装。我们没有那么多的野心和那么大的能力，我们的核心是让定制不再奢侈，这是我们的核心。什么叫做核心？叫大家都能够穿得起定制，定制不再贵。我们不是迪奥，不是蔻驰，也不是阿玛尼，我们只做自己的品牌，我们相信这个市场，这个蛋糕足够大。比如我们现在一天能够做到两三千套件，预计到年底能够做到一两万套，计划是这样的。我们相信到每天能够做到二三十万件的时候我们就是一个世界品牌。
我们相信品牌是一个由量变到质变的过程，是做出来的，而一定不是说出来的。在我的知识当中，世界品牌都是做起来的，只有中国品牌是广告打出来的。世界大品牌无一例外都是做出来的，一针一线做出来的，都是好产品。所以我们抢他这个档次抢不来，但是他想抢我们的也不可能。所以大家要有饭吃，有动力，我相信只要我们坚持互联网给我们提供这样好的空间，一个定制附带设计的高端品牌，将会产生在我们国家。
