任正非:不上市则有可能称霸全世界

 

​吴春波：华为就是一只长在村里的“小土鳖”

2016-07-05

中国人民大学公共管理学院吴春波教授7月1日在“第10届中外管理人力资本发展论坛”表示，华为这种龟有两个特点：第一，紧贴地面。华为从来没有梦想长出一双隐形的翅膀。第二，抬起高昂的头。认定自己的目标，在自己选定的道路上坚持着走下去，经得起诱惑，耐得住寂寞，跟着客户一步一步走下去，一步步赚着小钱，一步一步地做大。

以下为吴春波演讲节选：

什么是“华为身份的证明”？

华为新员工培训的时候要看一个电影，这个电影就叫《身份的证明》。来证明一种身份，我们需要对组织身份进行验证。大家都知道，现在华为火的不得了，网上满眼都是华为，各种内容都有。今天我想从另外一个角度，从华为四年的四组企业形象广告，来看一看华为的主张，它在主张什么？它在坚守什么？这些主张和坚守有助于我们了解华为在成长发展过程中的逻辑关系，以及他基本的哲学主张，也有助于我们了解所谓“华为成功背后”的东西。

华为就是一只长在村里的“小土鳖”

讲到华为，其实有各种总结，有各种成功的关键，有各种秘密，也有各种揭密。有好多文章讲，在互联网时代，互联网+时代，在双创时代，华为成功转型，也有人写了两万多字的文章来研究华为的转型之路，成功之路。但我认为，华为20年没有转型，华为就是这么个型。华为就是一只“小土鳖”，长在村里，然后慢慢往外爬，爬到三线城市、二线城市、中心城市，然后再爬到全世界。

如果讲华为的成长轨迹，我觉得形象一点讲华为就是一只“象龟”。所以他们说发扬“乌龟精神，赶上乌龟船”。

华为这种龟有两个特点：第一，紧贴地面。华为从来没有梦想长出一双隐形的翅膀。第二，抬起高昂的头。认定自己的目标，在自己选定的道路上坚持着走下去，经得起诱惑，耐得住寂寞，跟着客户一步一步走下去，一步步赚着小钱，一步一步地做大。

今天是一个特殊的日子（7月1日），1921年一个组织成立了，要政权没政权，要武装没武装，一无所有，一群屌丝，共53位，选出13个代表来聚到一块。他们有激情，他们有梦想，他们有冲动。二万五千里，要工资没工资，要奖金没奖金，要福利没福利，要保险没保险，全玩命，一玩命就是28年，1949年成了大陆的执政党，这也是他们的发展之路。所以我觉得对于华为，我们找不到太多的秘密，找不到所谓的成功关键，就是一路走下去。

从1987年成立，就是那么一步步爬，自己约束自己，在自己认定的路上坚定地走下去，走下去就有未来。当它厚积薄发以后，我们看到2000年前后，他有一个爆发式增长，由一个一无所有的中国公司，最后成为世界通讯制造业的老大，现在只有两个指标华为还落后于竞争对手，其他所有指标全面领先于竞争对手，就是这么一步步积累的，一步步走下去的。

最好的心灵鸡汤是“一万个小时定理”？

互联网上老有心灵鸡汤，其实最好的心灵鸡汤就是“一万个小时定理”，任何事情坚持一万个小时肯定成功。但是现在我们等不及，我们的组织浮躁，老板浮躁，员工也浮躁，所以我们也在跑，但是我们老拐弯，拐弯跑，跑拐弯，最后回到原点，回到拉萨，白忙活。我们不断选择自己的路径，但是我们也不断地背叛我们的路径，华为有一点可学的东西就是这种坚守和执着。

华为诞生在蛇口的一个三居室里，后来搬到工业园，然后1996年到了科技园，2002年左右到了坂田，明年华为的园区要正式竣工交付。其实，华为就是这么走过来的，没有依靠所谓的并购、资本运作，没有依靠把竞争对手引到坑里。

华为那么有钱，干点儿什么不都是轻松捞金？

我举个数字，华为十年的研发投入是2400多亿。1996年华为给自己定下了纪律，按照销售额的10%提取研发费用。拿这么多钱干什么不好？搞个上市，搞个理财，搞个资本运作，搞个并购，最差的搞个房地产。我告诉大家，其实任正非是学建筑的，他拿这个钱搞个房地产，不是随便就捞一捞？所以说，华为真是在管着自己，一个能管住自己的企业是可怕的，一个能管住自己的人是可怕的，这个世界上最困难也是最伟大的就是管住自己，自我约束。

华为现在每天的研发投入是1.6亿人民币，这每天1.6亿的研发投入，一天给华为赚10亿的销售额，赚1亿多的利润。所以我相信这个世界上是有公道的，公道就是天道酬勤，种瓜得瓜，种豆得豆，华为的成功就是靠这种持之以恒的投入。想创新就必须砸钱，这就是华为坚持的，华为的执着。

华为的那些“百年友商”都倒了，华为凭什么不倒？

华为是2010年进入世界500强的，排名357，五年的时间飙升169位。华为的友商一直在往下走，华为却在往上走。那么在这里面其实有很重要的一点，就是华为背后的那些价值主张，他所坚持的东西，这是我们可能找到华为成长之迷背后的关键要素。

2013年华为的广告，在互联网上几乎找不着，也没几个人知道。我觉得华为这个广告在回答华为是会倒下去。有人说这是伪命题，但我认为这绝对不是伪命题。

华为的好多友商都不在了，而这些友商都是大名鼎鼎的百年老店，它们的平均年龄是106岁，而华为才28岁。很多伟大企业说倒就倒，华为凭什么不倒下？我们寻找华为倒下和不倒下的原因，我觉得在这张照片中能得出原因。照片显示的是华为的员工在海外，在原始森林里为客户安装基站，他们倒在泥浆里，用自己的血肉之躯为公司战车的前进清除障碍，开辟前进的道路。华为凭什么倒下？有人跟我较劲，说华为这么干也有可能倒下，我说如果华为这么干还倒下了，只有一个解释，华为的命不好。

大家再想另外一个场景，这帮人洗干净身上的泥浆，穿上西装革履，回到深圳总部，在华为大学草坪上晒着太阳，喝着咖啡，欣赏着周围的美景，翘着二郎腿，听着下属的马屁......所以华为倒下还是不倒下取决于自己。

2014年，任正非在接受新西兰记者采访的时候，记者问了一个问题，华为凭什么超越那些友商，华为到底凭什么超越？任正非回答了四个字，说华为之所以有今天，就是“不喝咖啡”，把竞争对手喝咖啡的时间，用在往前跑上。所以华为这只龟，爬着爬着就可以和兔子肩并肩，爬着爬着前面就没兔子了。就这么简单，没有什么复杂的。2014年，同样是在接受英国记者采访的时候，任正非回答华为所谓的成功原因仅一个字：“傻”。做企业和做人一样，坚守这些东西，而不抛弃这些东西就是最简单的成功。

华为为何否定互联网思维、互联网精神？

再举一个例子，华为2014年的广告。我们都知道，这段时间互联网思维非常非常流行，有著名学者写了长文，批判华为没有互联网思维，没有互联网精神。华为内部也用了很长时间的讨论，讨论了好多次，华为到底需要不需要互联网精神？需要不需要互联网思维？讨论结果是任正非那句著名的话：豆子还是豆子，汽车还是汽车。

当时用的案例就是特斯拉和宝马，大家达成的共识是特斯拉能做的，宝马都能做，特斯拉代表的是传统，宝马代表的是传统，无非是加个集成，加个模块，太简单了。但是宝马能做的特斯拉做不了，因为宝马做汽车已经一百年了，为客户了解，对车子了解，这不是一个暴发户能够迅速补上这个课的，但是有个前提宝马要觉醒，宝马要变化，宝马要适应这个变化的时代。这句话传出去以后，被宝马的高管听到了，宝马深受鼓舞，最后送了任正非一辆宝马车。但另外一种说法是试驾（笑场）。

任正非要求华为们：“自我批判”和“乌龟精神”

任正非说在互联网时代，第一不要互联冲动。第二不要炒作互联网精神，第三不要动不动就使用时髦语言，颠覆的语言。（任正非说，互联网企业有个巨大的毛病，就是老要颠覆别人。）第四不要盲目创。第五不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，这就是任正非对华为员工，华为这个公司，在互联网背景下提出的“不要干什么”的要求。

那么他要干什么？华为是不是互联网公司并不重要，华为精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才最重要。华为要做的就是坚持自己的优势不动摇、延续性创新、走向开放，吸取外部的正能量。自我批判、乌龟精神，这就是任正非对互联网时代最基本的判断，也是通过他的思考给员工的一些约束，一些引导。

2015年的华为广告，是任正非发现的一幅获金奖的照片。作者是一个美国人，坚持拍芭蕾舞拍了三十年，一辈子就拍芭蕾舞，这就是一种坚守。任总看完这个照片的时候，立马冒出一句来，这不就是华为吗？这就是华为的身份证明，这就是华为的真实写照。所以我也想用一本书的名字给这个照片配一个名字，就是“苦难辉煌”，没有苦难何谈辉煌。我们太注重结果了，往往忽视掉过程，我们太计较所得了，往往忽视掉我们的付出。

任正非：不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量

今年华为的广告，主题叫做厚积薄发，照片是这样的：在刚果河边生活的少数民族，这个少数民族叫瓦根基亚人（音），非常落后，中央态度我有一个纪录片叫愤怒的刚果河，这个照片就是曲子于愤怒的刚果河一个镜头，为了生存他们把命都赌上了，稍有闪失，他们就会葬身刚果河。这就是战略聚焦。在照片旁边有一句任正非讲的非常中肯的话：不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

想想我们很多企业，很多人，其实都是在非战略点上消耗战略竞争力量。很简单的例子就是微信，我们有多少时间花在微信上，我学生朋友圈有5000位，几乎上百个群，哪有时间看书，哪有时间淡定下来。这就是典型的非战略机会点上消耗战略竞争力量。所以任正非的告诫是很中肯的，在你的战略机会定上聚焦战略竞争力量。

当你右脚血淋林的时候，你的左脚会辉煌吗？

结果不重要，过程重要。就像爱因斯坦讲的，重要的在于过程，当你过程达到了，结果就是自然的结果。当你右脚血淋林的时候，你的左脚会辉煌吗？因为这个是自然规律给我们安排的，所以急功近利就是一种短视的机会主义，这个短视的机会主义往往使我们很难安静下来，往往使我们违背常识，违背商业的基本规律。

“能够听得见批评的领导集团”

现在关于华为的议论很多，有人讲现在华为这么火，物极必反，华为该出事了，有人也说任正非今年特别网火，感觉华为是不是有问题？我们看看华为未来还能走多久？还能走多远？取决于什么？

这也是华为高层的共识，这个共识第一是要有一个强有力的领导集团，任正非给他下了一个定义“能够听得见批评的领导集团”。

第二，有制度和规则，其实任正非这几年做的一个重要的转变，就是从任正非的华为变成了华为的任正非。就是让制度和规则守望华为，比让任正非守望华为更靠谱。这里有一个限定词，这个制度和规则是进取的，不是控制的。

第三，有一个奋斗的群体，人力资源队伍，有个限定词就是他们要善于学习，而且要奋斗。以色列每年每人读49本书，中国人一年一点几本，学生都不读书了，学生不记笔记了，我讲课学生在下面看着你嚎叫，看着有点意思了拿出手即拍个照，然后再自拍一下。一个不学习的民族没有脸，我认为学习不是在公众号上学习，不是在微信上学习。

解一解任正非的迷茫

最近有一个话题，任正非很迷惑，我想讲讲迷惑问题。

华为总部有个湖，去年公司正式命名这个湖叫天鹅湖。天鹅湖里真的有天鹅，华为花了很大的价钱，从国外引进了八只黑天鹅。黑天鹅代表着不确定性，华为自我警示未来的世界是混沌的，是雾霾的。任正非讲他很迷惑，其实我觉得他一点也不迷惑。他知道要把黑天鹅转化为白天鹅。任正非的迷盲是对科学技术发展的迷盲，而不是对华为未来之路迷盲，如果有迷盲他就不会提出来2020年要达到1万亿人民币的销售额。

引用任正非的话，华为的成功没什么秘密，华为就是最典型的阿甘，阿甘就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。然后我总结了五句话，华为就是一群傻傻的人，傻傻地坚守，傻傻地投入，傻傻地付出，傻傻地成功。我就讲到这里，谢谢大家！

来源：中外管理新媒体

 

 

向德国企业学做“慢公司”和“笨公司”

界面新闻 2016-07-04

一家家小公司、慢公司甚至笨公司默默地坚持着自己的目标，它们绝不是差公司。

 

前几日界面新闻在一篇文章中提到了中美制造业的思维差异，作者指出中国制造业的改造，不能简单以机器替代人，而应是整个管理思想体系的变化。今天让我们再跟随另一位旅德学者的步伐，向这些看上去“又慢又笨”的德国企业师夷长技吧。

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德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。

繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。

一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。

德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高，但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务，客户还是源源不断。2010年，德国出口增长14.29%，依然傲视其他发达国家。

德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来，人们一直关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？

带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个城市、数家企业，探寻问题的答案。

1、产品专注创新，打造高附加值

还没出发，朋友们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。

这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天生产2500辆车。“2010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍多。

在慕尼黑机场里，几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍，但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。

强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤（Ulrike Reisach）做的一项研究说：美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化；而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。

德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。”施万克说。

在慕尼黑市中心的西门子总部，西门子家族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子热情地接待了我们。她说：“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征，那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情，但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。”

手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光，专注于企业最初的目标，并一以贯之，即使在艰难的时刻，也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所说：“德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。”

2、员工培养技能，要求忠诚

风雨之中，我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆，我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说，德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。

寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任，她告诉我们，在“学徒制”下，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。

第二天，杜丹带我们参观了她所在的公司—Vision Tool。这是一家不到30人的小企业，主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）从学徒做起，白手起家，已经成功创立了两家企业。

在史路特的口中，我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。

对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。

在金融风暴期间，演出市场萧条，Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但没有裁员，也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少，只有他的利润下降了。但他并不后悔：“让员工走，你会损失很多经验。”

因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。

3、管理扁平化思维，双委员会制度保险

德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非，战后，德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城，而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上，德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活；然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。

在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（Matthias Kramer）先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。

慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。

这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间信任。

1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任，使得公司放弃了奔驰公司的收购，坚持自主经营，最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。

“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。

在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。

施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处？而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。” 威权并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。

润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说：“我的成功在于创造团队，不是作为领导，而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务，到哪里，乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉，而是一种和团队在一起的幸福。

十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。

施万克说，双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前，在许多德国家族企业中，家族成员都已离开了实际管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标。

4、服务以客户为中心，为消费者带来更大的利益

在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。

短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？奥托回答：我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说，“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。”

以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”

位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯 奥托 弗朗兹（Hans Otto Franz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。

卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。

在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。

卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。

像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。

5、环境

植根于社区，全球地方化 很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。

对于当地社区来说，企业通常是最大纳税人，所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们，在经济危机期间，各地政府对企业都给予了很有力的帮助。

驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。

伴随着全球化的进程，德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产品的40％销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30％。

任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。

“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验，你在中国刚开始，没有经验，就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企业—至少奥托集团—就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？”

以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，现在他发现并非如此，在适应国际市场上，德国企业非常灵活。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大多数都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在中国，管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法，必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。”

6、中国企业向德国学什么？

中国企业向德国学什么？ 在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。

德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。

在罗兰贝格汉堡办公室里，我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？”

他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。”

的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？

我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。

回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

 

来源：界面 新闻