报告题目：技术产品化与解决方案化的趋势及实践
报告人：北控水务集团有限公司 冒建华 副总裁
北控水务集团有限公司副总裁 冒建华
北控水务为什么转型？
冒建华分析说：“为什么北控水务做出的每一个水厂都不一样？污水处理行业与装修行业很相近，装修行业最开始是找人做，后来出现了业之峰这类装修公司，可以通过垫资把装修做完，北控水务、首创环保等在污水处理行业的角色与装修公司在装修行业类似。现在，长江生态环保集团出现了，其类似于开发商的角色，给城市做“精装修”。此时，北控水务、首创环保这类公司面对“大的开发商”怎么办呢？”
装修行业怎么做的呢？装修行业的企业开始做整体家装，解决了个性化需求和高品质需求的问题（需求分层）。类比装修行业，北控水务需要转型，从供给侧转型——产品化的标准与个性化的解决方案——为客户提供更有价值的解决方案。
从企业发展的内在需求看，按照北控水务发展的逻辑，北控水务从以前的投资建设型（资金+工程）公司发展到现在的工程和运营为主的服务型（资管+运营）公司，未来要转变为科技型（产品+服务）公司，最终要变为平台公司（创新主体）。目前北控水务把产品的增值着重放到产品的开发期，通过产品的开发整合提升了整个产业链的链条，由产品开发来统筹整个价值链的增值。
北控水务如何进行产品化转型？
2020年，北控水务进行组织结构调整，成立产品与解决方案中心（以下简称“产品中心”），以产品化的思路做技术的事情。北控水务产品中心包括两个部门，一个是产品开发部门，另一个是解决方案部门。目前北控水务应用的是技术+产品的模式，形成产品+服务的发展模式，而产品化包括技术产品化、项目产品化、服务产品化等。
目前，产品中心核心是为解决六个问题：从个性到同质，从设计方案到解决方案，从散装到成套，从非标到模数化，从建设到绩效品质管理，从项目问题归零到技术产品的持续迭代进步。
从个性到同质
从个性到同质的转变，让基础性的东西同质化，是轻资产转变的内在需求。投资拉动是线性增长，有多少钱投资多少资产，而轻资产是指数化增长，指数化增长模型需要基于产品——整体解决方案、供应链、产品与服务、资源渠道等等，基于轻资产端产品架构和服务，要把产品做大，也就是轻的部分做大，形成非线性增长。
从设计方案到解决方案
原来做的设计是面向过程的，符合规范的，符合评审专家的要求，成果目标是合规可用。而现在需要针对需求和场景的价值开展工作，需要面向结果和应用，形成解决方案。例如：以前的路径是设计方案→投资方案→建设方案→运营方案。现在的转变是以需求来定供给，投资条件→运营能力→付费能力→解决方案→设计方案→价值实现。
北控水务产品中心有两个特色的部门，一个是解决方案部门，提供了面向客户的综合解决方案；另一个是产品开发部门，针对需求做产品规划、开发和实践。
解决方案和产品组合起来，降低生产成本，提升生产品质，这样可以把模式、服务等竞争力逐渐内化到产品和解决方案当中去。解决方案是面向客户的，其降低了交易成本和沟通成本，提高的往往是它的综合收益，更好地满足客户需求。
北控水务把这些解决方案首先应用到面向客户的定制化功能上去，它提供的每一个模块是标准化的，但是呈现出来是个性化的。个性化的解决方案+标准化的产品模块，交付出具有一定特征的解决方案。
以前，在投资型企业当中，价值的转化主要在工程建设期和运营服务期，现在把产品的增值着重放到产品的开发期，通过产品的开发整合和提升了整个产业链的链条，由产品开发来统筹整个价值链的增值。
从散装到成套的转变
产品开发和项目设计有什么关系？北控水务认为产品开发一定程度上取代了项目设计当中基于达标、可行的基础性工作和一般性工作，水厂达标这些事情由公司去做，设计是未来面向的个性化需求的单独设计。产品开发是由类似北控水务这些公司基于运行、建设等等条件进行全链条的整合。以前流程是设计图→采购散装的东西→工程公司整装→水厂或者排水系统，这是供应链概念的缺乏；现在是通过成立集采中心——整合供应链+金融。
从非标到模数的转变
污水处理行业存在非标产品、非标装备。针对这一现象，北控水务把非标产品模数化——基本做到标准化（模数不能达到完全标准化，但是模数化可以做到同一宽度、同一深度等等）。
北控水务去年联合金科做了MBR膜系统的标准化和产品化，以前GE的膜要配GE的系统，配GE的池子，现在基本可以做到统一北控水务规格的池子，这一套支架的系统是金科做的，膜可以是GE的，也可以是其他的，它是一套通用的MBR膜平台。考虑一个问题，如：现在GE运行的能效可能比国产好一点，但是五年之后，如果国产的膜赶上了GE，完全可以替换GE的膜，这样解决了全生命周期的优化和调整的问题。
北控水务联合包括施工企业在内，一起做的构件标准化。一些复杂构件，和模数有关系，这些东西全部模块化。包括工业设计，由工业设计院专门做工业美学的设计，最终把供应链与研发进行整合。整合之后，格栅机基本做好，从它的标准件到它的标准尺寸，再到它的除臭系统，全部集中在格栅机当中。北控水务把非标项目做的标准化、模块化，避免了更多的二次选型；还要把易损件重新加强，哪儿易损北控水务就做哪儿。北控水务在第一期整理出300多个问题，全部在产品设计当中把它解决掉，不再重复。
北控水务产品开发与解决方案中心形成了一套标准，一套设计的标准加上适配的零件和标准产品，再加上一套操作规程，形成了标准化的概念，叫做产品标准。产品标准就是从设计到建设到施工到运营，所有的人都是按照这一个产品说明书在做，而不是设计有设计标准，建设有建设标准，运营有运营标准。
由这种标准体系变化促成了供应链当中利益的重新分配，这种重新分配，技术研发，现在北控水务投入一定的资金和合作商共同研发，形成共同收益。材料、加工等等成本由供应商来承担，对于市场成本、风险成本，这部分由北控水务来承担，在整个收益当中做了一次重构，拉通研发、设计、制造、建设和运营的标准，一个标准拉通所有，形成从需求、研发、生产、应用到反馈的闭环提升。
以前由于不同设计方、建设方等问题，即使发现问题也很难快速反馈和迭代纠偏。现在成立产品中心，以产品标准为核心，所有问题都以标准调整来解决。“技术合作+战略投资+首台套/首批次的应用+产业化推广”推动产业发展，北控水务希望成为总装和集成企业，同时推动环保行业产生类似“显示”综合解决方案的京东方，“音频”解决方案的歌尔，而不是散装的元器件企业。
从建设到绩效品质管理
以前建设交付是验收，现在交付是运营合格，包括：质量、成本、易用性等，这些满足了运营的测算要求才算交付。从交付到绩效这一块，更多讲究绩效品质的管理，品质管理不是说北控水务一定要做成多少特别的精品，核心在于有限成本的条件下，做到品质的均衡。例如：北控水务第一个引入工业美学的设计，从除臭开始，以前做得散乱，管线走得随意的除臭系统，先把工业美学引进来，从工业品的角度来做。
从项目问题归零到技术产品的持续迭代进步
按照之前的方式，不同的项目同样的错误会出现很多次，但以现在的方式，基本不会再犯同样的错误。
北控水务形成了这样一个循环，从年度的投标，星级水厂评定，设备采购，全生命周期评比，每年做一次分析，有一个产品性能的规划，一年期交给产品中心，产品中心解决一年的问题，三年期交给研发中心，研发中心解决三年以后的问题。
目前的反馈，形成反复迭代的过程，提升产品。这一套数据统计，北控水务淘汰最后5%到10%进行管理，不停的使中位数往前移。在南部大区优先实施后10%的厂长淘汰，把好的厂长往后10%去调，最后使得正态分布曲线越来越陡，中位数不断趋好（不是整体往前）。
关于产品化的心得
新的组织下产生了特别多的焦虑，北控水务产品中心年度的词汇就是“焦虑”和“困惑”，第一次在北控水务组织里面产生了产品经理，产品经理熬夜研讨、修改是常态，转型都是痛苦的，不痛苦的转型可能就不是彻底的变革。
投资的人问，我们要销售什么产品？交付的说我们要有产品标准，运营的说根据产品手册运营，采购的说要出采购表格，一切都会聚焦到产品这边，目前北控水务产品中心只是过了困难的峰值期。
现在大家首先可以理解什么叫做产品，然后开始说如何做这个产品。对技术的挑战来自于如何平衡技术思维和商业思维，从商业解决方案，逐步过渡到产品开发、产品迭代更新，这样一个过程推动整个技术条线逐渐向客户转移。北控水务经过大概一年的努力，初步做了8到9个产品线的工作。产品没有一个终点，一直在迭代，这种迭代可能会一直持续下去，北控水务也是刚刚起步，也需要行业的支持。
