设计院集团化，你准备好了吗
对于那些怀有远大理想的国内设计院而言，正在谋求向全方位的工程公司转型。在转型过程中需要从更高层次考虑业务运作模式的构建，而通过集团化的手段构建起具有延伸性的产业拓展与管控模式，进而培育全方位的能力，成了必须要做的准备。本文以此为出发点，探索设计院集团化需要进行的准备工作，为行业内企业提供可鉴之源。
文/计渊
一、设计院为什么要集团化？
1776，亚当·斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。
20世纪初，亨利·福特使用流水线生产著名的T型车，并把生产一辆车的时间分成了8772个工时。
同样在20世纪初，斯隆在对通用的改革中提出了管理分工和层级制的概念，进一步深化了分工理论。
至今，分工理论被广泛应用于各行各业的生产当中，对提升第一、第二产业的生产效率做出了无法估量的贡献。
我国的工程建设行业同样受益于分工理论，在短短的几十年间获得了迅猛的发展，但是对于那些已经市场化或者逐步接近市场化的子行业而言，一方面业主的多样化程度越来越高，开始涌现越来越多的“业余”投资方，另一方面业主也纠结于前期可研、勘察、设计、施工、监理等等多个服务提供商的管理与协调，开始希望从复杂琐碎的项目管理工作中脱出身来，获取“一站式”的服务。
于是，包括EPC、BOT等多种总包模式应运而生，而对于位于产业链相对更前端的设计院而言，将更易于获得业主的亲睐。
图1：随着市场对“一站式”服务需求的日益增长，EPC将成为未来工程建设的主要模式之一
面对这种趋势和所蕴含的巨大机会，一些位于行业或地域前列的设计院开始谋求向全方位的工程公司转型。调整内部的组织架构、摸索甚至购买项目管理体系、引进相关的人才……然而，除个别专业性较强的设计院如成达、环球在其专业领域取得一定的成功外，大多数设计院在向工程公司的转型摸索中，只得“形似”而难求“神同”。
国际上成功的全方位工程公司通常都为跨行业、跨地区的集团公司，总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专业公司。如BECHTEL，覆盖工程服务价值链的总承包、设计、项目管理、施工(管理)等各环节，并且在工程服务各领域的业绩有多方面的核心能力作为支撑。
图2：全方位的国际工程公司通常是跨行业、跨地区的集团公司，具体的业务运营单位多是专业公司
因此，作为那些怀有更远大理想的国内设计院而言，除了调整自身内部的组织架构之外，需要从更高层次考虑业务运作模式的构建，而通过集团化的手段构建起具有延伸性的产业拓展与管控模式，进而培育全方位的能力，成了必须要做的准备。
二、设计院集团化需要进行的准备
1．转变观念
我国的设计院最初是计划经济下的产物,目前大多数的有限公司制设计院都是从国有事业单位改制而来，而其中绝大部分大中型设计院依然以国有体制为主。因此，可以说具备进行集团化发展的设计院大多历史悠久、积淀深厚，但不可回避的问题是，长期形成的“设计院情结”往往同时也为设计院的集团化发展设置了一些观念上的障碍，突出表现为院内部各级人员中三个典型的意识误区：
图3：“设计院情结”所造成的三个典型意识误区
意识误区一：管理部门是服务部门
步入20世纪末，设计院开始逐步接轨市场，从过去的不愁任务到由市场进行选择，内部运作的导向也开始向生产发生倾斜。首先在人才引进和培养上，新生力量的招聘主要集中在生产技术人员，职能部门的人员补充主要依赖于退居二线的生产人员，而培训等环节更是直接忽略了职能管理相关的内容。其次在分配考核等机制上，倾向性更为明显，往往同级职能管理人员的平均薪酬与生产人员相差3-10倍不等。最后在文化上，强调以生产为中心，职能部门服务于生产部门，等等。
上述倾斜的日积月累就逐渐形成了所谓“管理部门是服务部门”的意识误区，而职能部门更主要的作用——职能管理则被不断的弱化甚至忽略，相关的工作与责任直接落到了领导们的身上，领导们天天在鸡毛蒜皮的事件上忙于救火，不堪重负。
调整方法：职能部门从过去单纯的提供服务转向“寓管理于服务之中”。
图4：管理部门对于生产部门而言，更应是一种集合服务、支持与管理的关系
意识误区二：管理部门服务于设计院，对子公司不需要进行职能管理
这一意识误区的产生一方面是由于职能部门从最初的设定到长期以来的运行都是服务于设计院母体，久而久之形成了一定的惯性思维，而后续逐步衍生了越来越多的子公司后，也未在权责利上做进一步梳理与明确；另一方面则确实也是设计院本身的职能工作繁重，无暇顾及子公司的管理。
调整方法：重新设定权责，职能部门从过去的设计院职能部门向真正的母公司职能管理部门进行转变。
图5：管理部门不应单纯只是设计院的职能部门，更应行使作为母公司管理部门对子公司的管理
意识误区三：其他业务是原设计业务的下一级业务
随着近年来工程建设领域的高速发展，各个设计院都衍生出了诸多的相关子产业，由于其最初的产生形式都是以设计院为母体所派生出来的，其产权关系也多为设计院控股。因此在设计院本级人员中形成了其他业务是设计业务的下一级业务的意识误区。
调整方法：原设计业务无论是否获得集团资源的优先、重点投入与政策倾斜，但仍应作为集团业务的其中一个版块加以管理。
图6：原设计业务与其他业务都应作为集团业务的其中一个版块加以管理
2．选择适合自己的改革模式
目前，我国主要有两种通行的模式可以达到组建集团的目的。两种模式各具优缺点，需要根据企业自身的历史背景与现状综合权衡。总体来说，第一种方式相对温和，适应于变革阻力较大的企业，而第二种方式应是任何集团组建的一个长期趋势与目标，条件成熟的企业也可以选择一步到位。
注册登记成立企业集团：
企业集团是指以资本为主要联结纽带，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
特点：以登记注册形式组建的联合体，因而可以使用“集团”字样，有利于市场拓展，目前为较多国有企业所使用。
典型企业：厦门合道、海尔集团
优点：手续简单；成本低；对原有体系触动较小，易于过渡。
缺点：成员联合比较松散，只是拥有了集团的名号；从事主业的母公司一旦发生经营、法律等问题将直接影响到集团的存续。
新设成立集团控股公司：
集团有限公司，或集团股份有限公司，是公司制形式的法人实体，通过控股或者参股方式拥有多家子公司，通过法人治理结构对子公司实施管控。
特点：基于公司法设立，产权关系明确，充分利用法人的有限出资形成业务间的“防火墙”，因此为绝大多数上市公司、民营企业所采用。
典型企业：浙江华汇、广厦集团
优点：可以站在战略业务组合的高度看待各个业务的发展，更加有效的发挥整体的协同效应；充分利用法人有限出资，规避由某一业务出现问题所造成的集团连锁反应，某一业务产生经营、法律等问题不影响集团的存续。
缺点：手续相对复杂，需要发生一定企业注册、资产评估等费用；组织结构层次增加，可能需要增加一定数量的管理人员；对于原设计院各级人员的思想造成一定冲击，需要转变观念。
3．搭建集团运作的管理平台与配套体系
完成集团化改革往往只是万里长征的第一步，且不论人员思想观念的转变需要一个漫长的过程，集团化的完成更需依赖于管理平台的搭建与配套体系的有效运行。
如前文所述，许多试图转型的设计院都参照国际工程公司的模式搭建了自己的组织架构，但实际的运行成效却往往事与愿违，对于集团化的设计院，相同的问题也一样存在。即便在完成集团化改革的同时搭建了集团总部式的组织机构，但最后要么总部建的硕大无比，管理成本节节攀升，要么就干脆人浮于事，无所作为。
图7：集团管控应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系
可见，为了集团后续的有效运作，一方面需要搭建满足未来集团化运作的管理平台，从部门、岗位的设置，到相应职责与权利的划分；另一方面也需要配套的流程与制度，搭配事前--事中--事后的管理控制，从而形成一套有机的管理控制系统。
最后，当然事事的成功都离不开执行，有了完备的准备，再配合有效的执行，那么你离成为综合型设计服务集团的“远大理想”就不再遥远了。
作者丨计渊，原上海攀成德企业管理顾问有限公司高级经理
设计院做总包，如何“因地制宜”建立业务管控体系
文/张世杰（勘察设计前沿专栏作者）
当前，在市场环境变化的情况下，国内大型设计院多在实施转型发展战略，且往往是从单一的行业设计院向跨行业的、多元化业务的工程公司方向发展。在转型为多元化工程公司的过程中，往往面临多元化业务下的集团型总部和多元化业务部门的管控问题，即多元化业务管控问题。在多元化业务发展的不同阶段，如何更好地设计业务管控体系以促进业务的健康可持续发展成为一个关键问题。
笔者结合在同一行业内所服务的两家客户的总包业务管控体系建设案例，扼要介绍业务发展阶段的特点及发展阶段中业务管控体系的建设问题。
一、业务发展阶段
一般而言，勘察设计企业多元化业务的发展过程可以分为四个阶段：起步阶段、初步发展阶段、稳定发展阶段、发展成熟阶段。各个阶段的业务发展状态、人力资源储备、业务能力、总部管理方式、管控体系建设情况如下表：
如上表所示，各个阶段中，总部对业务的管控体系建设实践是不同的，这同时也反映了各阶段本有特点对管控的要求也不同。在起步阶段，不管是业务还是负责业务的部门本身都尚未成型，自然无须建设管控体系。在发展成熟阶段，业务管控往往已纳入集团化总体管控中，成为集团化管控的一部分。比较特殊的是中间两个阶段，业务管控有其独特性，则需要根据所处的业务发展阶段及发展阶段的特点，建立相应的总部对业务的管控体系。下文结合两个案例，重点介绍尚处于发展阶段的业务管控体系的建设方案。
二、初步发展阶段
在初步发展阶段，由于人力资源储备、业务能力积累上均处于起步阶段，业务管理的重点不在管，而在发展，需要集中全院力量发展新业务，以新业务的扩大发展和业务能力提升、人才培养为重点。此时院总部对业务的管控便需要从控制风险和支撑业务实施的角度来设计。在笔者所服务的A设计院，对新发展的总承包业务即采用了该思路。
A设计院作为行业内大中型设计院，在十一五期间既开展了总承包业务，但业务未能持续发展。十二五期间，院里开始加大对总承包业务的人力投入，同时组建了专门的业务部门，业务获得了快速的发展。在咨询项目组服务时，A设计院虽有二十人的专职人员队伍，但是人员数量、专业配置及人员业务能力均存在不足。同时，限于业绩情况，该院承接的总承包项目仅有小部分是真正的总承包项目，大多数项目仅是A设计院牵头，施工与采购整体分包给施工单位。
针对A设计院的实际情况及总承包业务的发展阶段，院总部对总承包业务的管控采取了“重点事项管控”的管控模式及“以风险管控为核心、管控到项目层面、管理重点事项”的管控思路。管控内容上，包括了关键职能管控与核心业务事项管控两个方面。同时，针对不同的分包类型的总承包项目，项目管理事项和具体的管控内容均有不同，在同一管控事项和管控内容上，具体的管控深度和要求也有区分。具体管控内容如下图所示：
A设计院总承包业务管控体系
在业务管控事项的具体管理内容上，没有采取常规的总承包业务部门内部执行与内部评审，之后提交院总部评审、审批的形式。该形式更适合于业务比较成熟的情况下。考虑到A设计院当时的人力资源与业务能力现状，则设计了院总部与总承包业务部门共同完成项目的执行、评审、审批工作，一方面可以加快项目管理、审批的过程，另一方面则可以更充分集中全院的力量经营和实施总承包业务、把控总承包业务的风险。
该管控模式获得了客户的认可，同时也为总承包业务部门实施总承包项目提供了一个良好的基础和开端，为后续继续完善总承包项目管理体系建设奠定了基础。在后续的实施中，同样也发挥了应有的作用，总承包业务风险大大降低，项目实施效益明显提升。
三、稳定发展阶段
在稳定发展阶段，人力资源储备、业务能力上已有一定的积累，同时，业务规模相对较大，运行项目较多，业务稳定性相应增强，但业务运行的系统性风险却突出出来。此时，业务管控的重点应该落实在业务运行体系建设和总部的规范化管控上，使整个业务顺畅运行，规避系统性风险。另一方面，业务仍处于快速发展期，人力资源队伍的能力尚不充分，尤其是项目经理团队能力往往有明显欠缺。因而，在业务规范化管理的同时，还应借助和发挥总部力量以控制项目经营与实施环节的风险。在笔者所服务的B设计院，总承包业务经多年发展，业务规模相对较大，运行稳定，对总承包业务的管控采用了上述思路。
B设计院作为行业内规模和管理领先的设计院，总承包业务经过了近十年的发展，业务规模扩大，仅靠领导管理已显得力不从心，如何进行有效管理成为了业务发展的当务之急。在咨询项目组服务时，B设计院已有近七十人的专职人员队伍，专业配备相对齐全，业务能力已有大幅提升，但业务管理却显得落后很多，业务运行体系亟需完善。
针对B设计院的实际情况及总承包业务的发展阶段，院总部对总承包业务的管控采取了“战略管控为主”的管控模式及“以规范化管控为核心，深化关键职能管控，弱化业务管控”的管控思路。管控内容上，仍包括了关键职能管控与核心业务事项管控两个方面，但管控重心已转移到职能管控。具体管控内容如下图所示：
B设计院总承包业务管控体系
在业务管控事项的具体管理内容上，业务运作与审核的重心在总承包业务部门，总部仅是进行规范性审批，必要时提供经营支持。该管控模式划清了总部与业务部门之间的权责，管理清晰，为规范化的业务运营体系建设奠定了基础。在后续的实施中，业务运行的系统性风险显著降低，项目实施效益得到了保障，促进的总承包业务的快速发展。项目回访中发现，B设计院总承包业务在咨询服务结束的两年内，业务规模增长了一倍以上。
四、结语
在发展成熟阶段，业务规模大且运行平稳，人力资源丰富、业务能力比较完备，同时，业务运行体系也基本建设完成。该类设计院往往是已转型成功的行业领先设计院，已具备集团化管控的条件，业务管控成为院集团化管控的一个组成部分，总部对各发展成熟的业务部门亦采取统一的管控体系。具体而言，该类设计院一般采取战略管控的模式对发展成熟的业务进行管控，将业务部门看为一个整体，仅主要从各职能条线进行管控，在业务上仅集中一些关键环节，如项目信息与客户管理、协同经营、集中采购等。
整体来看，在初步发展阶段、稳定发展阶段，则可看作是发展成熟阶段的过渡阶段，一方面需要结合业务所处发展阶段的特点进行业务管控体系建设，另一方面也需要着眼长远，以未来业务成熟阶段的管控模式为目标设计当下的管控体系方案。
作者丨张世杰，系上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理
再按套路出牌，五年后设计院将不复存在
“建筑行业市场下滑，我看到的多是担心和焦虑，我不太理解，因为外面的世界如此精彩，同仁们需要达观一些。”
常有人问我，设计行业会往哪走？这个行业还有没有发展前景？我认为“既有又没有”。按传统的玩法一定没有，不按常理出牌就有大量机会等着我们，关键是你能不能看到这些机会。
经验变得越来越不值钱
我们一直将建筑设计行业称为创意产业，但是你用创意卖过钱吗？再好的创意，最终还要通过15块钱一平米的施工图变现。施工图不是创意，创意在产品里。建筑设计行业是一个靠专业和经验吃饭的行业，但是现在大家可以看到，技术发展的目的就是减少人的作用，智能机器人以及正在到来的万物互联时代，或许在将来，一个小朋友就可能运用技术解决现在需要工程师才能解决的问题。一旦壁垒被打破，经验会变得越来越不值钱，这就是社会发展的基本逻辑。
我很早以前就说，“五年后设计院将不复存在”，起码我相信，传统的设计院五年内一定会受到巨大的冲击，或者说会有新的设计院组织形式、运营方式产生。20年后这个行业会跟现在完全不一样。进入本世纪以来，很多曾经习以为常的道理开始一个个崩塌，那些曾经辉煌一时的神话破灭，更见证了许多奇迹的诞生。像诺基亚、苹果、淘宝、UBER这样的故事就不再一一列举。虽然行业壁垒让我们这个圈子相对稳固，但是我们需要认识到这个种状态既很危险，同时也孕育着巨大的机会。
新的机会在于重组价值链
一个没有发展前途的行业会呈现出以下几个特点：①优秀行业人才净流出；②新进入企业数量减少；③重要竞争对手大合并；④新用户增长速度下降；⑤老用户对性能不敏感。而建筑设计行业几乎全部中招。
那新的机会在哪里？行业变迁的实质有三点：一是技术进步，二是代际更替，三是经济转换。
变迁的形式就是价值链的重组。在资本-资源-产品-客户这条价值链上，设计行业不在主线上，而是在产品旁边挂着，这就危险了。因此，要把力量注入到主线上去，要打造创意产业，就要拥有产品，即上接资本、下接客户的产品，要实现这个逻辑并不容易。我们的设计师做好准备了吗？设计师真的懂资产吗？有一句话我在CCDI悉地国际（以下简称“CCDI”）说了五年，“我们要从技术解决方案提供者变成资产解决方案提供者”，我相信懂的人并不多。单纯用原来的公司实现跨越不太可能，必须要有新的办法。
CCDI未来的四个方向
CCDI的未来有四个方向：
一
升级服务。最近一些国外的项目让我们有机会做升级服务，包括PPP等新鲜事物，都在升级服务的象限里。
二
创意跨界。我们要为客户创造价值，创意会变得很重要，它需要建筑师们、设计师们更深刻地结合互联网技术，更深刻地接触用户体验，跟原来单纯的设计师思维不一样，这也是为什么我用“跨界”这个词。
三
拥有产品。这其中包涵了两层含义，一个是客户可以直接拿到的产品，如酒店从设计到运营，再到提供专业的呈现；另一个是供应链里的多个环节，叫建造产品，如悉道科技正在做的事。
四
退守平台。CCDI做平台的口号喊了10年，为什么用“退”字？2007年开始CCDI打造了一个平台，实现了很多交易环节。我认为CCDI内部的流程是目前建筑设计行业里面做得相当好的，它是非常严谨的，对应投资人、设计师、证监会都没问题，可以“四面玲珑”。这为平台打下了良好的基础。
只有“自裁”才能重生
面临市场变化，大家会想到一个词——转型，但事实上75%的企业转不过来。为什么？因为企业有固化的心智模式。如果心智模式改不了，还有一些别的方法，比如把组织变小，比如使投资方式多元化，CCDI也在做这些事。在这些年努力做平台的时候不得不使用“强权”，因此“逼走”了一些自由意志比较强的人，因此CCDI收缩了很多。为什么要做这种类似“自裁”的动作？因为不做不行。近年来，企业生命周期大大加快，技术进步越来越快，产品周期越来越短，像市场破坏企业一样破坏自己，像自然破坏生物一样破坏自己，既然早晚被杀，不如“自裁”，从内部找到好的基因，再跟别的基因重新组合，也只有这样才能重生。这也是一个企业家应该有的责任。我认为，企业的管理者不要当和事佬，要当平衡的破坏者，其责任也不是让员工满意，而是让员工优秀，让他超越自己。
去年开始，CCDI提出CDP，即所谓的“事业合伙人”，鼓励员工为自己做事，做自己的生意，成为绝对的经营者，平台退守为支持者的角色。深化平台，从过去的“公司+员工”进化到“平台+个人”，这件事我认为大有可为。可能五年、十年以后，设计公司就是一个“保险公司”，公司里的员工是“精算师”，对市场上的所有设计团队进行信用评估，设计保险产品，并探索如何用金融方式支持其做大。这是一个畅想，但我觉得并不遥远。
产品端的尝试
深化平台之外，CCDI还在尝试通过做产品进入资本主链条。CCDI投资了内部一名员工的创业项目——悉道科技，它是一个标准的物联网产物。在这个创业团队里有六七位IT人士，负责物联网接口和自动设计。现在已经可以做到一幢两三层的小房子，无论四合院还是别墅，一个建筑师按你的要求编辑成虚拟的、一一映射的模型，随后把这个模型输入自主研发的软件，十几分钟后全套设计图就有了，随后进行报批、审图等，最后进入工厂生产流程。这就是我的理想，从接入客户到生产，再到落成，设计院不存在了，只需要一位建筑师，或者说是客户端服务者，跟客户发生直接的交互关系。
再一个是乡建。我们想用文化、创意重新创造新的消费场景帮助资产升值。好多人问我“乡建”能赚钱吗？我的回答是只要创造价值为什么不能赚钱？锁定人，给他价值，把东西卖给他就可以了，就是这么简单，只不过很多人还不懂，这是好事，这样我们才有空间。
还有我最近在做的“呆住堂”。5G、物联网出现后，人们的生活工作都不会局限在一个空间里，人类使用房子的行为会发生一些新的变化。我做的乡建实际上是做业务生态，生态里面要有一些种子，于是又做了很多种子。比如文化IP “阿呆”，衍生出酒店品牌，我入股25%。明年会在北上广深开10间到12间城市店，加上6间到7间乡村店。我想做一个种子，用我所谓的创意、专业知识注入到有资本逻辑的产品里，给设计师做出明确的示范。它也有很好的盈利模式，并且已经具备大规模复制的可能性。
CCDI还入小股投资了一个做娱乐的公司“悉乐”，研发了一款服务于孩子的“轻乐园”。在城市中心地段，设置了一些从国外拿到独家代理权的项目。
CCDI在以上这些尝试中，基本涵盖了产业整个链条的各个环节，虽然尺度非常小，但从投资品牌、建造、资产处置、运营到最终的客户体验，实现了资本循环的闭环，我认为这条路是久远的。建筑设计行业正在遭遇的转折契机是以冲击的形式呈现的，我们确实有标准IT互联网人群难以企及的资源和能力，希望我们能够创造更多价值。
（本文摘编自民营设计研究，文章原标题为《赵晓钧：对当下行业问题的一些思考》，原文为中国勘察设计协会民营分会常务副会长、CCDI悉地国际董事长兼总经理赵晓钧在2016中设协民营设计企业发展论坛上的演讲实录 ）
勘察设计企业并购扩张，全资、控股还是参股？
勘察设计企业在对外扩张和兼并的过程中，如何选择入股模式？
文/申玉玺
近年来，随着行业整合的加速，大型设计院的并购案例屡见不鲜，中小型设计院的被并购案例更是与日俱增。据ENR建筑时报统计，“中国工程设计企业60强”的总营业收入占勘察设计行业工程设计收入比重2008年比2007年增长了6个百分点，达到47.1%，工程设计行业集中度进一步增强。与此同时，它们的主营业务模式都在由传统的单纯勘察设计业务向工程总承包、工程项目管理形态转化，形成了以工程建设为主业，咨询、勘察、设计、制造、施工、采购、管理、投资、运营于一体的综合核心能力，企业的核心竞争力和抗风险能力也得到提升。
兼并收购作为重要的战略选择，勘察设计企业在对外扩张的过程中，在入股模式上应该如何做出选择呢？一般而言，入股模式分为三种：全资买入，控股和参股。其中控股又分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指占有公司总股本50％以上的股份，51%较为常见；而相对控股是指占有公司大部份的股份，虽不超过50％，但已成为公司的第一大股东，30%较为常见。
从入股模式选择的一般原则方面考虑，全资买入也即并购案例中的绝大多数是为实现自己的战略目的而进行的并购交易，即战略型并购；控股，无论是绝对控股还是相对控股，一般是在考虑贯彻战略的同时，为加强对经营班子的激励而实施的一种策略；而参股则多是看好目标公司的业绩，期许获得投资回报，有些集团参股目标公司的同时，还与其签订附加的集团章程，结成合作的战略联盟，把参股企业作为集团的关联企业，用集团的章程及附则和实施细则等合同来详细规定双方合作的权利和义务，以期获得双赢的效果。（表1）除了以上的一般原则，笔者认为，勘察设计企业在利用并购进行扩张的过程中，在考虑全资、控股还是参股时，决策的主要因素应该是目标企业的业务与本企业的业务现状及战略定位是否一致，或者与本企业未来的战略转型是否契合。
表1：设计企业进行扩张时如何选择入股模式
通常，在做出具体股权结构的安排时还要综合考虑以下因素：
1.体制考量。
目标企业的所有制结构也是勘察设计企业扩张过程中需要着重考虑的问题。目前大中型设计企业一般为国有企业、股份有限公司和有限责任公司等。对于双方都是国有企业的情况下，最快速有效的办法就是采取政府直接划拨的方式，操作方便，过程简单。而对于股份有限公司和有限责任公司而言，由于股权结构一般比较复杂，进行并购或控股牵涉面比较大，不确定因素比较多，需要聘请专业咨询机构及早介入，稳步实施；参股则相对比较容易，一般增资扩股即可。
2.管理考量。
管理上主要有两个层面需要考虑。一个是目标企业领导层层面，另一个是目标企业的管理基础和管理体系方面。在目标企业领导层的层面，领导层尤其是主要领导的意愿对并购能否成功至关重要。此外，领导层的能力也是需要考虑的因素。如果领导层管理能力很强，并且领导风格、理念和战略目标与本企业高度契合，相对控股甚至参股也可以实现集团战略和意图；而若目标企业的领导层达不到集团要求，需要调整甚至是更换，则必须控股甚至全资买入。
管理体系是指包括战略、经营、生产、财务、人力资源乃至行政后勤等一系列的企业内部管理机制和制度有机结合的综合运作系统。同样地，如果目标企业市场开拓能力强，设计质量高，客户服务好，职能部门管理水平也比较高，那么相对控股即可，反之，如果管理水平很低或与本企业相同业务的管理模式相去甚远，需要进行调整，则需要进行控股乃至全资买入。
3.资源考量。
资源主要包括有形资产（如房屋、设备等）、无形资产（如土地使用权、资质、品牌等）和人力资本（如技术大师数量、技术专家数量、技术骨干数量等）三个方面。对于勘察设计企业而言，无形资产和人力资本无疑是企业资源的最重要的组成部分，但同时也是评估的难点。入股资源质量被低估的企业，整合好以后会形成比较大的溢价，反之，则会造成巨大损失。
4.政府考量。
在中国现有体制环境下，对于双方至少有一方为国有企业的情况，当地政府的支持与否常常会起到至关重要的作用。
5.风险考量。
企业扩张对企业而言是一个发展壮大的机遇，但是处理不好，也可能成为一个前进的波折，在这一过程中做好风险控制是至关重要的。入股目标企业进而进行整合的整个过程中主要的风险一般来自以下几个方面：一是目标企业人员流失风险，二是目标企业领导层离心风险，三是目标企业社会负担风险，四是入股后整合过程中的文化整合风险，这些虽然都发生在整合过程中，但是在做出并购决定之前要做好必要的评估，否则都将使“看上去很美”的并购成为巨大的陷阱。
作者丨申玉玺，原上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理
来源：勘察设计前沿
