赢在激励：如何构建设计院激励体系
来源：勘察设计前沿(psd-02)
面对日益激烈的市场竞争，勘察设计单位在顺利完成体制改革、创新机制的同时，还应不断提升运营的管理水平、优化管理的思路，努力建设有组织、有目的、有规章、有效率的运营管理系统，以确保整个设计生产和企业管理的有效、高效。
文/柴旻
一、当前勘察设计单位运营管理制度建设的特点
1.采购对象的分散
目前，国内设计院在激励体系方面普遍存在一些共性问题：过分强调产值，导致设计师更多地考虑多画图，而过少地关注质量；在薪酬结构中，固定比例比较低，工资和资历、行政层级、职称挂钩多，没有反映岗位的应有价值，甚至有些设计院采取零工资制；在福利方面，许多设计院的福利体系主要是大锅饭形式，所有人都一样，没有和个人绩效挂钩。这些激励体系方面问题的存在和设计院的发展历史有很大关系。国内的设计院大都是事业单位改制而来，这在一定程度上带来一些遗留问题，比如工资沿用过去事业单位模式、绩效考核的氛围不够强烈、更多采用工作量的考核作为激励的主要手段。在这样的模式下，可以说一些设计院还处于“计件工资制”下简单管理的状态，而无法有效激励设计人员关注质量和技术水平提升，也无法树立起符合企业长远发展的绩效氛围。
一、激励的本质
企业是由人组成的，企业有企业的目标，员工有员工的目标，而实现企业和员工目标的统一是至关重要的。
企业目标和员工目标的关系不是什么新课题，在工业化初期就出现了。泰勒当年是如何解决这一问题的呢？回顾泰勒的《科学管理原理》不难发现，泰勒是从工作流程标准化的角度实现企业产量的提升，从而实现员工薪酬水平的提升。现在看来，会发现其解决方案存在一定的狭隘性。首先，在设计激励方案时，必须认识到企业是员工的组织，存在组织应有的性质，这些在后来著名的霍桑试验中得到了发现；其次，企业生产效率的提升，或者说企业业绩的实现并非工作标准化这么简单，还包括对知识的应用，深入理解市场和客户需求、以整体业绩的眼光看待这个企业；最后，激励的手段很多，并非仅仅只有提高工资这么一个手段。马斯洛、赫茨伯格、斯金纳都对激励做了详尽的分析，基本结论是不同的员工需要不同的激励手段、各种激励手段都有其局限性。
通过对工业化以来管理发展史上重要理论的回顾，我们发现激励问题其实是一个古老的话题。第一，激励的本质应该是使得员工和企业共坐一条船，齐心协力共同实现目标；换言之，激励的本质应该就是使得员工将精力放在工作上，而不是放在个人利益的计较上。第二，好的激励体系应该表现为三个方面，一是激励企业需要的员工，二是激励员工将精力放在企业所需要的工作上，三是企业能够充分利用员工的工作成果。
二、设计院激励体系的构建
成功的激励体系需要满足员工的需求。为此，在优化设计院的激励体系时需要重点关注知识型员工的需求。通过调研可以发现，设计院的薪酬水平在整个社会中处于较高的地位，而知识型员工除了物质激励以外，更加需要成就感、各种认可和职业发展的满足。赫茨伯格告诉我们，成就感和认可等内部因素往往是让员工满意的因素，而不是让员工不满意的因素；薪酬、工作条件等外部因素是让员工不满意的因素，而不是满意的因素。
将眼光聚焦到国际优秀设计咨询公司，可以发现他们很少采取产值挂钩的模式，而是采取年薪制的薪酬模式，促进员工的精力放在工作上，让员工从工作上得到内在的满足；同时辅以高效的绩效氛围和灵活的福利制度，充分体现业绩的需求和人性的尊重。
那么，目前国内的设计院该如何构建适合其自身发展阶段的激励方案呢？笔者认为，应根据企业发展的需要，建立起适合知识型员工的激励方案，可以考虑采取三步走的方式，逐步实现良好的激励效果，如下图1所示：
图1 国内设计院激励体系的构建
近期，应在现状基础上完善薪酬要素，逐步纳入考核，保证薪酬制度的平滑过渡。在具体实施过程中，要明确企业的发展方向，明确到底需要激励哪些员工，将部分薪酬要素与全面的考核挂钩，逐渐降低产值挂钩的奖金比例，将设计人员引导向企业所需要的工作，即全面的设计质量、技术水平和产值的提升上。例如可以将月奖金与产值挂钩，而逐步增加与全面考核挂钩的年终奖金比例，如下表1所示：
表1 某设计院薪酬方案
中期，应逐步完善考核体系，明确相关考核内容，培养各级管理者的业绩管理能力，逐步建立高效的业绩氛围（如图2）。
图2 逐步完善设计企业考核体系
远期，随着企业的发展壮大，可以将薪酬要素简单化为工资和奖金两块，强化企业的绩效氛围，使各级管理者真正负起为员工设立目标、指导员工工作提升的业绩管理职责。与此同时，逐步丰富福利体系，通过灵活的福利政策给予员工人性化的激励。例如，很多跨国企业都采用了菜单福利计划的管理模式，一方面使得员工能根据自身需要挑选福利项目，另一方面，将一些特别福利项目的额度和员工绩效结果充分挂钩，在体现人性化关怀的同时又强化了企业的绩效氛围（如图3）。
图3 某设计院的菜单福利计划
通过以上分析，笔者认为设计院在构建高效的激励体系时，需要根据企业的发展阶段，明确激励哪些员工，分阶段的、逐步构建高效的业绩管理体系，逐步降低仅与产值挂钩的奖金比例，逐步构建起多样化、人性化的菜单福利体系。
作者丨柴旻，原上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询师
塑造设计院的“雷尼尔效应”
文/郭刚（勘察设计前沿专栏作者）
“21世纪最贵的是什么？人才！”如果我们认真审视国内各行各业的高级人才市场，就会发现上述的话不是一句用来搞笑的“包袱”，而切切实实地反映了人才市场的状况。对于我国的勘察设计行业而言，近几年是企业发展的黄金时期。受益于国家良好的宏观经济环境和持续增长的固定资产投资，勘察设计企业近几年得到了长足的发展，这对企业的管理体系和人力资源也提出了越来越大的挑战，因此，吸引、留住企业持续发展所需的核心员工成为了企业管理的重中之重。
那么，应该采取什么样的管理手段来吸引、留住核心员工呢？我们可以从分析员工的需求入手来考虑设计、完善企业的激励体系。有个经典的马斯洛需求模型将人的需求分为五个层面：最低一个层面是生理需求，对应的激励要素是工资——企业必须为员工提供基本的生活保障；第二个层面的需求是安全感，对应的激励要素是福利——企业应为员工提供丰富的福利菜单加强其保障；第三个层面的需求是归属感，对应的激励要素即包括奖金——企业应该对员工的工作表现及时认可，也包括企业的良好氛围给员工的归属感；第四个层面的需求是尊重需要，对应的激励要素即企业应该为员工建立职业发展通道——根据员工的能力和业绩给予其发展的机会，满足其寻求尊重的需求；最高一个层面的需求是个人实现，对应的激励要素即包括中长期激励——用以对做出杰出成绩的核心员工的激励，也包括企业给予杰出员工的各类荣誉。（如图1）综上所述，可以看到，激励体系的设计应该是多层面多种类的，即包括物质激励要素——工资、奖金、福利、中长期激励等，也应该包括各类非物质激励要素——职业发展、培训体系、企业氛围等，以满足员工的不同需求。物质激励要素的设计与具体企业的支付能力和发展阶段有一定关系，而非物质激励要素对于吸引、留住核心员工同样重要。
图1 马斯洛的需求论与激励要素的关系
勘察设计行业的员工是典型的知识型员工。不同于其他类型的员工，知识型员工有着以下明显的特点：
1. 知识型员工要求授权赋能，他们不满足成为组织中的一颗螺丝钉，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，期望工作内容丰富化、多样性。
2. 在知识型企业中，领导与被领导的界限模糊了，企业所有者与员工双方不仅仅是上下级关系，更多地是一种合作伙伴关系。需要采用沟通、重视、信任、承诺、支持、合作等一系列新的管理准则来维系双方之间的关系。
3. 知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可，正是由于这种强烈的成就动机使知识型员工高度关注自身的职业发展。
美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方迫于压力最终顺从了教授们的意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一－雷尼尔山峰。教授们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。这表明，华盛顿大学教授的薪酬，80%是以货币形式支付的，20%是由良好的自然环境补偿的。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住关键人才，这些就是关键的非物质激励要素。
那么，应该如何构建适合设计院知识型员工的非物质激励模型，塑造企业的“雷尼尔效应”呢？笔者认为，应该从三个方面入手。
一、以共同的梦想凝聚人心
领导者应该为企业设定一个激励人心的愿景，让员工愿意为之奋斗。“人们并不会因为有着良好的工作环境而团结在一起，他们是为了共同的奋斗目标而在一起。”如果员工发现自己的目标和价值观与公司紧密相连，这会增强他们对工作的使命感，提升敬业度。
某国际咨询机构曾经做过一个最佳企业雇主研究，上榜的企业都有着很高的员工满意度和很低的核心员工流失率。研究表明，这些最佳企业雇主总是确保员工对企业战略目标相当了解。最佳企业雇主中，89%的员工（与之相比，其余未上榜公司为65%）对企业目标有着正确的理解；88%的员工（其余未上榜公司为65%）完全支持这些目标；74%的员工（其余未上榜公司仅为38%）理解自己日常工作对企业运作成功的重要性。
而我们常常可以看到大多数企业还不重视战略规划和管理，而有些企业即使有了战略规划，也认为这是企业中高级管理者的事情和商业机密，更多的把它锁在文件柜里，而忽视了将企业战略和目标自上而下进行宣贯，让各级员工都了解自己的工作对于企业发展的意义。
要做到“以共同的梦想凝聚人心”并非易事，应该特别注重解决好以下几个环节：
1.在企业内建立组织成员能够认同的战略目标和价值体系，指明企业的近期、中期和远期的发展方向和具体目标，使各级员工对所从事的工作能够建立必要的荣誉感和责任感。
2.企业领导者应该向各级员工清晰而明确地陈述实现战略目标和价值体系要求所必须承受的压力和付出的代价。
3.实行目标管理，建立起员工绩效和工资、奖金、晋升之间的联系，以各种方式承认绩效突出的员工在组织中的地位。
二、创建良好的企业氛围
针对知识型员工对于尊重和授权的需求，企业应该在规范管理体系的基础上，建立良好的授权体系，实现分散式管理而非等级式管理，充分发挥员工工作的独立性和自主性，努力创建和谐的工作环境和自主的工作氛围。
开拓多样化的沟通渠道，让员工有参与公司管理和发表意见的机会。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等模式都是为了增加公司各层级之间的沟通机会，以随时随地落实企业的战略管理。改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。
三、重视员工的职业发展
知识型员工特别重视自身的职业发展。国内外的类似调查研究都说明，在知识型员工最关心的前三位因素中，个人的职业发展都排在了第一位（国外）和第二位（国内）。
落实知识型员工的职业发展应该注意以下方面：
1．重视员工的工作分配。员工工作能力和经验的提升途径主要来源于工作，因此企业应该提供员工有意义和有挑战性的工作。同时，通过一系列的制度安排（例如轮岗、工作角色变换等），促进员工工作内容的扩大化和丰富化。
2．建立完善的培训体系，帮助员工进行能力提升。针对不同层次不同职能的岗位工作，企业内部应该考虑设置丰富的培训课程体系，并通过内部讲师团队的建设以及外部培训资源的结合，有效的实施各类培训，创建学习型组织。
3．关心员工的职业发展。勘察设计企业内部应该根据企业的战略愿景需要为员工设计好职业发展通道，并且通过建立员工的职业生涯规划和辅导机制（例如导师制），关注每一个员工的成长。
作者丨郭刚，上海攀成德企业管理顾问有限公司高级合伙人
来源：勘察设计前沿(psd-02)
BIM今后的趋势是归进施工总承包还是设计总承包？
作者：林治阳
链接：https://www.zhihu.com/question/28807499/answer/42604826
来源：知乎
著作权归作者所有，如有侵权请联系删除。
本人做个几个经典的BIM项目，现在也准备申请国外BIM的博士。
我先来介绍下现阶段国内BIM的使用情况，学校的科研情况就不说了，估计题主也没兴趣知道。
（1）施工企业：施工企业BIM用的多，介入时间（特指BIM竣工模型）多在机电管线安装前，使用MEP功能来解决管线安装的问题，这也是施工单位使用BIM最主要的功能。至于4D模拟、装修方案等虽然也在用，但对施工单位来说并不是最核心的部分。而至于如今BIM的造价算量功能，就算是广联达这种，其实际效果也只能是呵呵，因为实际工程是有损耗的，有些损耗量是无法避免的（如钢筋的截取，你做施工的应该懂的），但广联达这种算量软件就算不出，所以施工单位不是很待见这种算量算价软件。
（2）设计院：对设计院来说，BIM其实有点鸡肋，因为无论是从使用习惯还是投入产出比来说BIM都不是一个很好的选择。当然也有部分设计院使用BIM（如西北院等），他使用BIM多是为了检验自己的设计错误，减少返工率，但大部分设计院还是习惯用SU和CAD。就算是做能耗分析和光照分析，SU也可以导入分析软件。
（3）业主方：很多业主方都很重视BIM，但他们中的绝大多数都没有一个清晰的思路去运用BIM。以万科为例，万科提倡BIM（话说他们那个BIM中心的logo还是我们设计的→_→）是想将建设过程完全标准化，建设管控不会因为人的专业知识差别而产生差距，虽然他们同德国的RIB公司进行合作，但至今也没有一个很清晰的思路和规划出来，也不知道如何使用BIM进行采购、设计、建设、合同等方面的管控。万科这种代表了大部分有兴趣使用BIM的业主方的BIM使用现状，即不成熟。当然也有成熟的案例，如中国尊项目，我下面还会说这个项目。
（4）咨询单位：咨询单位使用BIM的一般有两种，一是BIM咨询公司（如RIB）公司；二是造价咨询公司。前一种毋庸置疑，BIM是他们的饭碗；后一种也有越来越多的人使用BIM，因为其直观，而且对于造价咨询公司来说，虽然BIM软件很有问题，但还是可以帮他们节省一些工作量，发现问题的话他们也可以修改。
国内BIM应用情况大致如下。现在言归正传来回答题主的问题。
BIM以后的趋势，不是EPC，也不是DB或者DBB，而将是IPD模式。
什么是IPD模式呢？简单来说，就是在开始动工前，业主就召集设计方、施工方、材料供应商、监理方等各方面一起做出一个BIM模型，这个模型是竣工模型，即所见即所得，最后做出来就是这个样子。然后各方就按照这个模型来做自己的工作就行了。
在这种模式下，施工过程中是不需要再返回设计院改图，材料供应商也不会随便更改材料进行方案变更。这种模式虽然前期投入时间精力多，但是一旦开工就基本不会再浪费人、财、物、时在方案变更上。最终结果是可以节约相当长的工期和不小的成本。
这种模式在日本、美国、澳大利亚等发达国家都已经普及，欧洲进展要慢一点。
但在国内，这还有相当长的一段路要走。因为
（1）BIM是一把手项目。即BIM想要做的好，发挥它应有的效果（节省成本、节约工期、方便管控等等），必须需要一个强有力的一把手去推动。为什么？因为对绝大部分的施工单位及分包商来说，方案变更才是其赚钱的最重要手段。BIM的一个重要价值就是避免变更。题主感兴趣的话可以去了解一下中国尊项目，它应该算是国内BIM应用的极致，之所以能达到极致就是因为其业主（其实主要是罗能钧）拥有很好的BIM意识和BIM水平，所以他们在管线碰撞检测、能耗分析、施工模拟（他们的这个做的相当经典哦）、智能通风（以后设计院在这个方面将会越来越多地使用BIM）等领域都做的很好。
（2）利益和使用习惯的冲突。上面说了，对绝大部分的施工单位及分包商来说，方案变更才是其赚钱的最重要手段。BIM的一个重要价值就是避免变更，所以，你懂得。至于使用习惯，很多老一辈的设计师和工程师都用不惯这个，不过我倒觉得这不是重点，因为根据我所参与的BIM工程项目来说，他们用着用着就比较喜欢用这个了，所以这个我倒是不担心。但有一点可以肯定，BIM终将改变整个工作流程。
（3）BIM人才的不足。不是说会用软件、懂BIM概念就是BIM人才了。软件永远只是辅助工具，而最核心的永远都是人的专业知识和管理水平，而这两者的结合又需要相当长时间的磨合。不过这个我也不是很担心，因为随着从业者素质的提高和人才换代，信息化也必然是一个大趋势。
（4）对BIM认识的不足。不足包括认为BIM是软件、BIM是虚拟可视化、BIM是模型，但这些都是比较狭隘的看法。在国外的科研界，BIM还包括建设机器人、3D打印建筑、物联网等，其概念是建设信息化，信息化到方方面面。然后就是，BIM是一种方法，即如何运用信息化的手段来进行建设活动。当然，最重要的是，BIM是一种思想，一种如何分析事物看待世界的思想。
最后的最后，我希望大家可以明白，建筑的未来是BIM。让我们共勉。
来源：知乎 BIM 研究院
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