设计院向工程公司转型实践经验
作者：朱振中，中石化石油工程建设有限公司
随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。而工程公司相比传统设计院，由于组织结构、项目管控体系、人员结构的不同，在工程总承包模式上具有较大优势。从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
转型升级是必然选择
1.政策层面
我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。为进一步贯彻该项规定，2003年2月13日，建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2016 年8月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。”
随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
2.实践层面
以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，如总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。此外，由于利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。
因此，解决观念问题，需要企业从上到下都清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，领导层、管理层、设计人员等各层级都要积极主动、创造性地解决这些问题。
传统设计院与典型工程公司的比较
1. 组织结构不健全
主要是工程总承包和项目管理的组织体系不健全，一般没有设立强有力的项目管控中心，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面不能满足工程总承包的要求。
2.项目管理体系不完善
包括各类资源的支持体系，项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。
3.人员结构不合理
传统设计院80% 以上是设计专业技术人员，而国际典型工程公司设计专业技术人员在60%以内，还有较多的商务、采购、施工、计划控制等项目管理人员。
4. 高素质的项目管理人才缺乏
缺乏高素质的项目管理人才，特别是具有大型工程项目管理和大型项目EPC综合管理经验，熟悉国际通行的项目管理模式、程序、方法，熟练运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。同时，国内传统设计院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。
转型升级的途径思考
1.调整组织模式，提供组织保障
设计院向工程公司转型升级，核心问题是转变组织模式，需要设立具有项目控制部、采购部、施工管理部等项目管理部门，需要建立适应项目管理的组织模式。根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。
矩阵式组织模式适合于以项目运作为核心的工程公司，主要有4个特点：①项目是工作的焦点与核心，任务清楚，目的明确；②多个项目同时进行，各项目可共享各部门的人才储备和专业设备等，公司资源得以高效利用；③加强了不同部门之间的横向配合和信息交流；④对客户要求的响应更加快捷灵活。
矩阵式结构又可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵3种，其核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。目前，国内外取得成功的工程公司不约而同选择了强矩阵模式。强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如具体项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而公司层面项目的管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：有利于最大程度的利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配；有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本；有利于高层人员从业务具体管理中摆脱出来，有更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。
2.优化管理体系，提供机制保障
设计院向工程公司转型升级，需要建立与项目管理相配套的一系列管理体系，从机制层面保障转型的实施。重点建立完善项目管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。
（1） 建立完善项目管理体系
加强以单项目为核心的项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究“六大体系”建设，全面优化项目管理体系，突出项目全过程管理为主线，以实行项目经理负责制为目标，勘察设计、总承包、监理项目全覆盖。
（2） 持续优化绩效管理体系
在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应立足于项目管控的数据，完善考核指标体系和评价指标体系，对每一个项目合理编制项目预算，签订项目目标责任书。严考核硬兑现，重点考核项目总体效益水平、成本管控、项目进度、HSE和质量等内容，加大效益考核指标的权重，拉开项目创效人员与非创效人员、关键岗位和一般岗位的收入差距，真正实现干与不干、干多干少、干好干坏不一样。
（3） 持续优化薪酬管理体系
分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计所（室）之间分配权限的划分问题。传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计所（室）作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计所（室）作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计所（室）向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计所（室）分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计所（室）权责利相互匹配。同时，薪酬分配鼓励员工以项目为平台进行提质增效，建立定额标准，向一线生产员工倾斜。
3.强化项目管理能力，提升核心竞争力
设计院向工程公司转型升级，需要提升管理能力，如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等，这都是摆在传统设计院面前的新课题。特别是项目管理能力的打造，是能否实现转型的关键，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可分为5个等级，见表1。
（1）加强项目团队建设。首先，建立项目管理人才成长通道，明确项目管理岗位，特别是项目经理随项目部盈利及管理水平提高不断晋升的机制，拓展项目管理人才职业发展空间。在管理通道序列的干部到项目管理实际运作团队工作的，可保留原职级。在提拔任用干部时，将项目管理工作经历作为优先条件；其他职位晋升时，有项目一线管理工作经历者优先考虑，以促进项目管理人才快速成长。
在职称评审、评优表彰等方面，向项目管理人才中的骨干人员倾斜。其次，加强项目核心团队建设。做好培训需求调查，优选培训内容，创新培训方式，针对计划控制、费用控制、法律财税、文控管理等关键专业，分期、分等级开展培训，将在建项目作为人才培养的“黄埔军校”，在实践中提升；派遣优秀员工到国际知名工程公司进行实岗学习，定向岗位培养；在关键岗位探索实施外籍员工和中方员工“岗位双配”机制；积极推进“导师制”，坚持“传帮带”。
通过全方位、多角度的锻炼培养，全面提升能力素质。再次，加强项目经理培养。项目经理能力的高低，直接关系到项目的成败，对企业发展至关重要，是企业发展的核心力量。可以通过建立人才蓄水池、分层次建立项目经理资源库、加强培养锻炼、制定优秀项目经理、金牌项目经理评选标准，形成制度化、常态化的评选机制，多渠道加快项目经理培养。
（2）加强项目控制。对于项目控制，较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门，缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。因此，在设计院向工程公司转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。一是设立项目管理专业部门，在公司层面的项目管理中心细化设立设计管理部、计划控制部、采办部、施工管理部、开车管理部等，从专业上对项目进行管控，形成组织层面的保障；二是建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册3个层面着手，规范项目内部管理控制程序。
（3）加强资源配置。对于资源配置，其核心问题是专业设计所（室）的定位问题。在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计所（室）不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计所（室）的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。在工程公司中，专业设计所（室）的发展方向是要成为项目管理的人力资源供应中心和技术提升及创新中心，加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是体现于个人。
转型升级的实践探索
2012年底，中国石化集团公司对石油工程建设系统进行专业化重组，将原隶属于各油田的设计企业、油建企业、建工企业、监理企业，组建成立了中石化石油工程建设有限公司，是石油工程公司的全资子公司。自2014年以来，其中的石油工程设计公司明确了“以项目管理为核心，加强项目管理能力建设，调整组织机构，转变项目管理运行模式，完善配套管理体系和人才队伍，加快由单一功能设计院向具备较强项目管理能力的工程公司转型发展”的思路，编写了战略转型相关文件，内容涉及组织结构优化、标准化管理体系策划、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等，通过持续推进，目前已初见成效。
1.聚焦项目管理，优化组织结构
按工程公司模式，持续优化以项目管理为中心的项目管理机构，将企业运营管控重心和资源配置全部聚焦到以单项目或项目群为单元的全过程，形成企业直管项目的组织结构。企业决策管理层里进行总管，项目部为项目全过程管控责任主体，专业所（室）为项目人力资源与技术支持中心。
项目经理：定位为项目执行的第一责任人。
经企业授权履行项目合同，全面负责项目合同执行中的组织领导工作；对实现项目目标负责，为项目的安全质量、进度、效益负责；负责项目成员的考核与奖金确定。
项目管理部（项目运行部）：定位为企业各类项目的生产运行中心。负责项目管理体系建设、下达生产计划；负责项目部组建、项目计划协调、全成本费用审查审批、质量控制、分包业务审批、项目考核、项目绩效、项目总结归档等工作；统筹项目管理专业人员的培养；负责企业分包商的统一归口管理。
项目管理中心：定位为企业各类项目运行的专业服务中心。负责提供项目管理基础数据：负责组织编制项目进度计划、全成本 /人工时预算，按旬度/月度编制项目进度计划、成本费用分析报告提交项目管理部（项目运行部）用于计划/费用控制；负责提供在项目文件控制、物资采购、工程施工方面的全面支持。
专业所（室）：将专业所（室）按国内一流工程公司模式进行优化调整，突出专业特色和核心业务，以工艺、配管为主导的专业设置模式。
定位为专业技术发展中心、人力资源中心。负责专业队伍建设及人才培养；承担专业质量管理责任，负责专业技术基础工作；跟踪专业范围内项目运行情况，负责项目实际操作过程中监督与检查。
2.聚焦关键要素，优化管理体系
根据转型后项目管理模式变化，梳理项目管理机构及专业所（室）定位，明确公司级、项目级责任体系，形成公司级、项目级组织管理手册。
重点从组织结构、标准化管理体系、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等方面分类编写。
突出以项目管理为核心的战略转型目标导向，标准化管理体系从多个系统调整为运营管理系统与项目管理系统两大系统。
为明确项目管理体系的管理范围、管理体系架构、组织模式、项目管理模式等关键性要素，编制《项目管理体系大纲》，作为项目管理工作指引。
为明确绩效管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分、考核方法、考核频率、考核结果应用等关键性要素，编制《绩效管理体系大纲》，作为绩效管理工作指引。
为明确薪酬管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分等关键性要素，建立与转型相适应的薪酬管理体系，体现以项目管理为核心的薪酬分配机制，编制《薪酬管理体系大纲》，作为薪酬管理工作指引。
3.聚焦提升能力，强化人才队伍建设
系统内调入项目管理人才。发挥整体优势，从系统内调入高级项目管理人才，加强领导层；采取系统内招聘方式，从油建和建工等施工单位招聘项目经理和计划、费控、施工、材料、质量、HSE工程师等人才，招聘后充实到各个总承包项目上开展工作，为公司总承包项目管理及施工、采购等做出了较大的贡献。
推进设计人员转型。2015年6月发布了《项目管理系列岗位管理办法（试行）》，将公司原有的在项目管理公司、工程监理公司及国际工程管理部的设计人员全部转岗为项目管理系列岗位。
强化培养锻炼。通过将项目管理人员集中培训、选派到各大项目上工作等方式强化培养和锻炼。其中系统内招聘的项目管理人员进行了为期一个月的培训，公司有近百名人员长期在各大项目工作锻炼。
4.突出成效
通过2014年以来持续推进转型升级，石油工程设计公司在人员结构、总承包能力、项目规模等方面取得了突出成效。其中，采购、计划控制、施工管理、项目管理人员占比从2014年的7.53%升至2016 年底的15.7%；2014–2016年，总承包业务新签合同额、完成合同额逐年有较大递增，2016年总承包业务新签合同额占比已超55%，完成合同额占比已超60%。
结语
设计院向工程公司转型升级，挑战很多，但“千里之行，始于足下”，企业只要充分认识转型升级的重要性和紧迫性，通过调整完善组织模式、优化管理体系、加强人才队伍建设，就一定能够完成转型升级，不断提升企业核心竞争力，实现企业规模、效益的同步提升。
“EPC＋”模式下，如何用竞争力赢得更多利益？
来源：工程总承包之家（ID:EPCJYLT） 建筑技术杂志社
文案：刘磊磊 美编：李子怡 宣传：聂常山
随着社会发展，EPC工程总承包模式作为比较新的工程项目管理模式逐步走入人们视野，积极推行EPC模式能有效提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，并规范建筑市场秩序。下面整理了EPC模式的相关要点，以提供借鉴。
EPC模式即工程总承包，是国际通行的工程建设项目组织实施方式，主要指公司受业主委托按合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等阶段实行全过程或部分过程的承包。其具有层次分明、责任明确及灵活多变等优点，且合同总价和工期固定，有利于控制费用和进度。但在EPC模式下，业主不能对工程进行全程控制，且工程造价水平偏高，同时加大了总承包商的管理风险。
2016年，住建部就发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，要求大力推进工程总承包，完善工程总承包管理制度，提升企业工程总承包能力和水平，加强推进工程总承包发展的组织和实施，以深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益。
2017年，国务院办公厅又印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，要求加快推行工程总承包。还提到，政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。同时要求，按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。
此外，在EPC模式的发展过程中，出现了将EPC合同拆分为“工程设计、设备采购、材料采购、施工安装、试运行服务”等数个独立合同的现象，这是因为设计、采购、施工的性质不同，同时EPC合同拆分可为合理纳税，并能有效避免双重征税情况发生，从而降低成本。
进行EPC合同拆分无外乎两种形式，一是拆分后所有合同均为业主与总承包商签署，二是如施工合同等由承包商签署，如采购合同等由承包商的子公司签订。虽然表面看仍是单一责任制，但这样会产生工期、责任限额等风险。因此，在实际工程中应用时，应提前做好税务规划，避免合同拆分后引起的各类风险。
而在建筑新形势发展下，还常提到EPC＋PPP模式以及EPC＋BOT模式。
EPC+PPP模式
所谓EPC+PPP模式，指在采用PPP模式建设运营的项目中，政府在依法选择PPP模式下的社会投资人同时，确定项目的建设工程承包方，以避免“二次招标”的操作方式。
而在该模式下，施企应明确自身作为PPP项目投资人的身份，并承担相应风险。同时，在投标过程中，无论施企是从工程承包方角度还是从投资方角度考虑，均须在投标时明确，否则会在与项目公司签订施工合同时产生争议，从而导致产生损失。
BOT+EPC模式
BOT+EPC模式是通过工程项目公司的总承包模式解决设计、建设、采购、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。
但由于该模式使用总包报价的特点，总承包商会一定承担等风险，包括工程质量、工程进度等。
因此，总承包商应确保质量安全保障体系有效运转，并做好质量安全的事前控制和全过程控制，同时以合同为主线严格实施规范化、制度化、标准化的合同管理，从而降低总承包商的风险。
采用EPC模式进行工程项目管理是施企成功转型重要途径，而在工程项目管理过程中应充分认识EPC模式的重难点，认真分析其中的利弊因素，同时应建立适应性的项目组织，以将工程总承包的风险降到最低，并加大施企的竞争力。
来源：建筑技术杂志社
设计院上市，对赌协议要规避这20个陷阱
来源：洞见资本 勘察设计前沿
当年，蒙牛VS摩根士丹利，蒙牛胜出，其高管最终获得价值高达数十亿元股票。反之，也有中国永乐与摩根士丹利、鼎晖投资对赌，永乐最终输掉控制权，被国美收购。
作为“舶来品”，对赌在引进中国后，却已然变味。企业方处于相对弱势地位，签订“不平等条约”。于是，越来越多投融资双方对簿公堂的事件发生。
当你与PE、VC签订认购股份协议及补充协议时，一定要擦亮眼睛，否则一不小心你就将陷入万劫不复的深渊。
下面，我们来逐条解析。
1
财务业绩
这是对赌协议的核心要义，是指被投公司在约定期间能否实现承诺的财务业绩。因为业绩是估值的直接依据，被投公司想获得高估值，就必须以高业绩作为保障，通常是以“净利润”作为对赌标的。
我们了解到某家去年5月撤回上市申请的公司A，在2011年年初引入PE机构签订协议时，大股东承诺2011年净利润不低于5500万元，且2012年和2013年度净利润同比增长率均达到25%以上。结果，由于A公司在2011年底向证监会提交上市申请，PE机构在2011年11月就以A公司预测2011年业绩未兑现承诺为由要求大股东进行业绩赔偿。
另一家日前刚拿到发行批文的公司B，曾于2008年引进PE机构，承诺2008-2010年净利润分别达到4200万元、5800万元和8000万元。最终，B公司2009年和2010年归属母公司股东净利润仅1680万元、3600万元。
2
业绩赔偿公式
在财务业绩对赌时，需要注意的是设定合理的业绩增长幅度；最好将对赌协议设为重复博弈结构，降低当事人在博弈中的不确定性。不少PE、VC与公司方的纠纷起因就是大股东对将来形势的误判，承诺值过高。
3
上市时间
关于“上市时间”的约定即赌的是被投公司在约定时间内能否上市。“上市时间”的约定一般是股份回购的约定，“比如约定好两到三年上市，如果不能上市，就回购我的股份，或者赔一笔钱，通常以回购的方式。但现在对这种方式大家都比较谨慎了，因为通常不是公司大股东能决定的。”
公司一旦进入上市程序，对赌协议中监管层认为影响公司股权稳定和经营业绩等方面的协议须要解除。但是，“解除对赌协议对PE、VC来说不保险(放心保)，公司现在只是报了材料，万一不能通过证监会审核怎么办?所以，很多PE、VC又会想办法，表面上递一份材料给证监会表示对赌解除，私底下又会跟公司再签一份"有条件恢复"协议，比如说将来没有成功上市，那之前对赌协议要继续完成。”
“上市时间”的约定不能算是对赌，对赌主要指的是估值。但这种约定与业绩承诺一样，最常出现在投资协议中。
4
非财务业绩
与财务业绩相对，对赌标的还可以是非财务业绩，包括KPI、用户人数、产量、产品销售量、技术研发等。
一般来说，对赌标的不宜太细太过准确，最好能有一定的弹性空间，否则公司会为达成业绩做一些短视行为。所以公司可以要求在对赌协议中加入更多柔性条款，而多方面的非财务业绩标的可以让协议更加均衡可控，比如财务绩效、企业行为、管理层等多方面指标等。
5
关联交易
该条款是指被投公司在约定期间若发生不符合章程规定的关联交易，公司或大股东须按关联交易额的一定比例向投资方赔偿损失。
上述A公司的对赌协议中就有此条，若公司发生不符合公司章程规定的关联交易，大股东须按关联交易额的10%向PE、VC赔偿损失。
不过，“关联交易限制主要是防止利益输送，但是对赌协议中的业绩补偿行为，也是利益输送的一种。这一条款与业绩补偿是相矛盾的。”
6
债权和债务
该条款指若公司未向投资方披露对外担保、债务等，在实际发生赔付后，投资方有权要求公司或大股东赔偿。该条款是基本条款，基本每个投资协议都有。目的就是防止被投公司拿投资人的钱去还债。
7
竞业限制
公司上市或被并购前，大股东不得通过其他公司或通过其关联方，或以其他任何方式从事与公司业务相竞争的业务。
“竞业限制”是100%要签订的条款。除了创始人不能在公司外以其他任何方式从事与公司业务相竞争的业务外，还有另外两种情况：一是投资方会要求创始人几年不能离职，如果离职了，几年内不能做同业的事情，这是对中高管的限制；二是投资方要考察被投公司创始人之前是否有未到期的竞业禁止条款。
8
股权转让限制
该条款是指对约定任一方的股权转让设置一定条件，仅当条件达到时方可进行股权转让。“如果大股东要卖股份，这是很敏感的事情，要么不看好公司，或者转移某些利益，这是很严重的事情。当然也有可能是公司要被收购了，大家一起卖。还有一种情况是公司要被收购了，出价很高，投资人和创始人都很满意，但创始人有好几个人，其中有一个就是不想卖，这个时候就涉及到另外一个条款是领售权，会约定大部分股东如果同意卖是可以卖的。”
但这里应注意的是，在投资协议中的股权限制约定对于被限制方而言仅为合同义务，被限制方擅自转让其股权后承担的是违约责任，并不能避免被投公司股东变更的事实。因此，通常会将股权限制条款写入公司章程，使其具有对抗第三方的效力。实践中，亦有案例通过原股东向投资人质押其股权的方式实现对原股东的股权转让限制。
9
引进新投资者限制
将来新投资者认购公司股份的每股价格不能低于投资方认购时的价格，若低于之前认购价格，投资方的认购价格将自动调整为新投资者认购价格，溢价部分折成公司相应股份。
10
反稀释权
该条款是指在投资方之后进入的新投资者的等额投资所拥有的权益不得超过投资方，投资方的股权比例不会因为新投资者进入而降低。
“反稀释权”与“引进新投资者限制”相似。毛圣博表示，这条也是签订投资协议时的标准条款。但这里需要注意的是，在签订涉及股权变动的条款时，应审慎分析法律法规对股份变动的限制性规定。
11
优先分红权
公司或大股东签订此条约后，每年公司的净利润要按PE、VC投资金额的一定比例，优先于其他股东分给PE、VC红利。
12
优先购股权
公司上市前若要增发股份，PE、VC优先于其他股东认购增发的股份。
13
优先清算权
公司进行清算时，投资人有权优先于其他股东分配剩余财产。前述A公司的PE、VC机构就要求，若自己的优先清偿权因任何原因无法实际履行的，有权要求A公司大股东以现金补偿差价。此外，A公司被并购，且并购前的公司股东直接或间接持有并购后公司的表决权合计少于50%;或者，公司全部或超过其最近一期经审计净资产的50%被转让给第三方，这两种情况都被视为A公司清算、解散或结束营业。
上述三种“优先”权，均是将PE、VC所享有的权利放在了公司大股东之前，目的是为了让PE、VC的利益得到可靠的保障。
14
共同售股权
公司原股东向第三方出售其股权时，PE、VC以同等条件根据其与原股东的股权比例向该第三方出售其股权，否则原股东不得向该第三方出售其股权。
此条款除了限制了公司原股东的自由，也为PE、VC增加了一条退出路径。
15
强卖权
投资方在其卖出其持有公司的股权时，要求原股东一同卖出股权。强卖权尤其需要警惕，很有可能导致公司大股东的控股权旁落他人。
16
一票否决权
投资方要求在公司股东会或董事会对特定决议事项享有一票否决权。这一权利只能在有限责任公司中实施，《公司法》第43条规定，“有限责任公司的股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，公司章程另有规定的除外”。而对于股份有限公司则要求股东所持每一股份有一表决权，也就是“同股同权”。
17
管理层对赌
在某一对赌目标达不到时由投资方获得被投公司的多数席位，增加其对公司经营管理的控制权。
18
回购承诺
公司在约定期间若违反约定相关内容，投资方要求公司回购股份。
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股份回购公式
回购约定要注意的有两方面。
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一是回购主体的选择。最高法在海富投资案中确立的PE投资对赌原则：对赌条款涉及回购安排的，约定由被投公司承担回购义务的对赌条款应被认定为无效，但约定由被投公司原股东承担回购义务的对赌条款应被认定为有效。另外，即使约定由原股东进行回购，也应基于公平原则对回购所依据的收益率进行合理约定，否则对赌条款的法律效力亦会受到影响。
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二是回购意味着PE、VC的投资基本上是无风险的。投资机构不仅有之前业绩承诺的保底，还有回购机制，稳赚不赔。上述深圳PE、VC领域律师表示，“这种只享受权利、利益，有固定回报，但不承担风险的行为，从法律性质上可以认定为是一种借贷。”
《最高人民法院关于审理联营合同纠纷案件若干问题的解答》第4条第二项：企业法人、事业法人作为联营一方向联营体投资，但不参加共同经营，也不承担联营的风险责任，不论盈亏均按期收回本息，或者按期收取固定利润的，是明为联营，实为借贷，违反了有关金融法规，应当确认合同无效。除本金可以返还外，对出资方已经取得或者约定取得的利息应予收缴，对另一方则应处以相当于银行利息的罚款。
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违约责任
任一方违约的，违约方向守约方支付占实际投资额一定比例的违约金，并赔偿因其违约而造成的损失。
上述A公司及其大股东同投资方签订的协议规定，若有任一方违约，违约方应向守约方支付实际投资额(股权认购款减去已补偿现金金额)10%的违约金，并赔偿因其违约而给守约方造成的实际损失。
“既然认同并签订了对赌协议，公司就应该愿赌服输。但是当公司没钱，纠纷就出现了。”据悉，现在对簿公堂的案件，多数是因为公司大股东无钱支付赔偿或回购而造成。
