前几天北京市政院被并入北控集团的新闻引发了行业广泛而热烈的讨论，成为春节前夕行业的焦点话题！
《水进展》微信专家群对此也展开了讨论。这次北京市政设计院与北控实现技术与资本的对接合作，其在行业的影响不亚于朝鲜前些日子引爆的氢弹。因为这种层面的嫁接与合作，完全突打破了一些行业人士对常规市政院未来发展轨道的预想。不仅仅引发对双方未来合作模式、行业竞争对手对策及竞争变化方面的探讨，其实，还进一步深入到了未来传统市政设计院如何转型的探讨。
西北院转入中国建筑工程总公司，中南院被中国中信集团吞并，东北院及西南院划归中国交通建设集团有限公司；上海院2010年与上海建工集团联合重组并完成公司制和集团化改革。
现实情况是，有些市政设计院现在日子过得很好，但是也有部分市政院日子好像过得捉襟见肘，引用【水进展】专家群内一位市政设计院资深人士话来描述这种境况：“很不明白的是，设计院都聚集了大量的知识分子，现实是很多专业设计院的生存遇到了问题，还不如木匠、瓦匠、焊工等技术人员。”
那么，未来市政院将要往何处去？如何体现设计院的几十年来积累的自身价值？
焦点话题一、设计院前期咨询阶段价值的体现？
水进展专家普遍认为，要体现出咨询业务的价值对行业发展的重要性！“环保和市政产业是否健康发展先看咨询业”！可是，就是这样重要的前期咨询阶段，却有设计院反应“我们做过大量免费或很低收费的咨询业务”，可以看出重要的前期咨询阶段，重要的咨询成果有时候的的确确没有体现出应该具备的价值。这种情况，已经形成了市政行业的潜规则！为何会形成这种局面？笔者认为，主要是市政院获取潜在项目的恶性低价竞争引发。很多设计院为了获取项目，很多时候在项目前期为政府或业主免费提供前期咨询服务，如可研方案的编制等。通过这种前期工作的提前介入和工作成果的植入，为后期设计工作的确定提供保障。实际上这也反应了我们国家市政设计项目在设计单位的确定方面存在的不规范、和设计院服务的同质化进而引发的恶性竞争。
即使在国内现行的招标程序上看也是矛盾的。实际上是工程建设的已经市场化了，而设计院还停留在当地苏联的模式。
实际上，这种“轻前期咨询重后期设计”的模式具有很大的弊端。群内某大型市政院专家直言：“现在的分院满天飞，直营店、加盟店到处都是，什么都能干，什么都敢干。成本多少？他的报价你跟得起么？跟不起就退出，跟得起就得割肉。”
中国市政华北设计研究总院郑兴灿总工程师坦言： “当前的设计院不缺资金，缺的是市场对咨询价值的认可、对优质设计的价值认可，进而出现优秀咨询人员与设计负责人的严重短缺！“ "工程咨询，工程设计，工程施工，要有明显的价值区分！”工程咨询是创意与经验的结合，工程设计是经验与技能的结合，工程施工是技能与熟练的结合，定位不同，作用不同，但同等重要，由于可替代性的差异，体现出的劳动价值相应不同，设计院的去向，取决于朝向哪一端了。
焦点话题二、市政设计院未来转型？
中国设计院最早是计划经济时期的产物，包括现在大家行业公认的”市政行业八大院“。实际上，石化和化工类设计院在上世纪九十年代就已经开始了向工程公司的转型。实际上，化工行业设计院经历了出生入死，凤凰涅槃的过程。由于化工部撤销，行业内九大设计院突然间成了没娘的孩子，需要自己养活自己。塞翁失马焉知非福，正是由于被放养，结果一群羊变成了一群狼。他们迅速找自己的定位，找市场切入点，得益于国内外大的投资环境向好，很快发展起来。尤其以中国成达（化八院），五环科技（化四院），中国天辰（化一院）等发展的比较好。
而对于市政设计院，转型的事情大家每年都提，狼来了！也都意识到了目前设计院面临的未来形势不容乐观，群内某专家对市政院现状的描述很精辟：“随着近年来高等教育的普及以及网络信息化的发展，知识壁垒已经很小了，大部分设计院能做的事，企业和施工单位也能做了。设计院要不走研究型道路，专注于工艺包的开发；要不就延伸到施工运营领域。单纯的设计已经越来越从技术活变成了力气活了！” 其实很多水务公司本身的技术实力就很强大了，倒逼设计院们要创新，要提升服务水平。
环保行业知名企业中持水务董事长许国栋是这样描述设计院的发展现状：“设计院既不工程也不咨询的状态该走过去了！其实外部环境早就改变了，在这个市场化的过程中设计院没走在前面，走在后面！”
群内某著名设计院总工程师直言：“未来大型水务公司拥有大量高端专业人才，管理着数量颇多的水处理工程，对各种工艺了如指掌，又具有丰富的运行管理经验。水务公司新建项目会自己确定工艺路线，确定设计参数，设计院真正成了陪衬，只是“画图”而已，设计院如果不改变现状，会越来越难。”
意识到风险和冬天即将来临不是难事，难的在于如何做好度过寒冬的准备。市政八大院实际上近些年也在逐渐尝试拓展和延伸设计咨询业务以外的产业链，但是幅度与效果却远落后于化工设计院的改制和转型。市政院也意识到了未来设计和咨询业务的可持续问题，并在修正和规划未来的发展战略，如某著名市政设计院定位：未来形成”以城市基础设施建设为主营业务的具有项目融资能力、项目管理能力、工程设计能力、设备采购能力、工程施工能力和项目运营能力的国际型工程公司。”
对于未来市政设计院的定位及发展方向，早些年工作于华北院后移民加拿大的前辈王显认为：“ 简单的说工程咨询是为业主提供的咨询服务。项目前期以论证和项目申报等为主。这个阶段没有矛盾。问题出在项目实施阶段。工程咨询是为业主准备招标的技术文件和实施的技术服务，而非告诉承包商的工人如何施工。这里就出现了矛盾。招标是站在业主立场的，而施工图却是为承包商准备的。举个例子来讲，如果严格按施工图投标，理论标底是应该一样的。投标报价的差异这是利润。这不利于承包商建立和发展自己的专业特长，只能是万能胶，既不能进步也不能提高效率。”
中国市政华北设计研究总院郑兴灿总工程师在讨论中提出了自己对咨询、设计与施工的理解：“工程咨询是创意与经验的结合，工程设计是经验与技能的结合，工程施工是技能与熟练的结合，定位不同，作用不同，但同等重要，由于可替代性的差异，体现出的劳动价值相应不同，设计院的去向，取决于朝向哪一端了”。并认为：“理想的结果应该是3-5家大型设计院转型为咨询为主的全国性咨询与设计公司，5-10家转型或新发展为科技与投资型工程公司，剩余的转为工程公司或运营公司的内部机构”。
华北院一院吴宝利就未来设计院转型也发表了展望和预期：“最终的趋势很可能就是郑总所讲的，不过这会是一个自然选择的过程，可能会比较漫长，也会很残酷。中国的市场太大了，会有巨无霸，也会有特色的小型专业公司的空间”。
但是也有设计院专家坦言：“现在设计单位的状况是以前体制造成的，目前大的水务公司出现也许能在一定程度上改善，但也要看水务公司内部的体制是啥样了。如果内部还是像现在这么划分的，还是以经济效益作为第一目标的话，也不要抱太大希望，换汤不换药罢了！”
焦点话题三、市政设计院应该培养工艺工程师还是制图工，设计和运营怎样结合，未来工程师的行业分流与分享？
未来市政院发展的方向，除了战略定位问题，人的问题是转型是否成功的关键制约因素。这涉及到人力资源与发展战略及新兴业务的匹配。现在行业出现很多声音就是对目前设计工程师的能力和经验提出的疑问。 因为，近些年来，即使是大型甲级市政院，项目设计水准及质量出现越来越多的瑕疵甚至是重大失误。
对国内工艺工程师的划分及定位，有专家提出：“我们往往人为地将污水处理分为了设计和运行，实际上这只是技术的不同体现形式，真正的核心内容还是对技术原理的理解。欧美国家咨询公司里很注重对工艺的理解，有很多PE(process engineer)，而不仅仅是designer ，一般来说PE很多都是博士。很多咨询公司的大家像Barnard这样的，也不是搞运营，但对工艺有很深的理解，污水处理厂出现什么问题，知道怎么去解决。另外我们国家的规范或手册规定了这、规定了那，但是对工艺的原理介绍很少，像有的国外设计手册会对工艺有很深入的介绍，提供一些供参考的参数，重在对技术的理解。”
针对目前设计及运行环节的问题，权威专家指出：“很多污水处理厂和污水公司严重缺乏掌握工艺的技术人员，训练有素的就更少了，设计好坏就成为关键，而相当一部分工艺设计工程师并未真正掌握工艺的核心原理及关键参数选择，其主要根源在于大学本科教育不到位及责任心的缺失，当然最最主要的还是不容议论的体制机制问题”。
群内某大学教授直言不讳：“现在的给排水教授只会编论文，图纸是看不懂的。我们的本科教材还停留在张自杰等留苏老一代的技术水平”。
国内某著名设计院总工认为：“一方面设计院工作都比较饱满，为不影响工作，不愿安排设计人员“实习”；另一方面设计也是长期学习提高的过程，从个人角度来说去临时搞运营，会影响技术的进步。第三就是设计院没有真正认识到丰富的运行管理经验对设计水平的提高具有的重要意义”。
某设计院院长分析：“我们设计院现在多数人是生产线上的一个环节，极少人能脱颖而出成长成符合要求的人才。这有个人本身素质的差异，也有体制影响，而且多数是后者。
对于设计院未来转型和技术专家的行业共享问题，有专家建议:“ 咨询业的发展是为更合理的分工和优化产能，而非简单的剥离。咨询公司也非仅需要高端人才，很多基础性的工作也是必不可缺的。很多以往欠缺的咨询工作也需要加强。而大量从事施工图设计的技术人员完全可以去充实工程公司和水务集团，提高这些专业实体的实力”。
【水进展专家群春节大讨论】新形势下市政设计院如何找准角色定位及实现转型？
【深度】设计院（研究院） 再不转型就晚了！
上个世纪，国内设计院基本都采取的是直线职能模式；进入新世纪后，很多设计企业都提出了向“国际工程（咨询）公司发展的战略思路。从行业价值链的角度来看，这种转变让设计院实现了只做价值链上一个“点”向整条“线”的变化。
无论这种转变是主动的，还是被动的，设计企业都开始融入工程项目的全价值链，这意味着什么呢？意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力——项目管理人才与工程经验积累，考验资源整合能力。今天我就从以下几个点来具体分析探讨，欢迎设计院的朋友们点评指导，不足之处请海涵！
一、设计院在如何变化？
[1、设计的专业范围在变化]
传统工程活动覆盖的专业，如工艺、管道、电仪、土建、设备等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，各专业原先的界面变得模糊起来，新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。
[2、专业的设计深度在变化]
随着工程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，一些新的过程技术被引入，越来越要求设计的精细化、定量化。
[3、设计不再局限于工程过程活动范畴]
工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。
[4、设计的过程在变化]
设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式。工程和项目过程中应遵循“设计（计划）实施修正再设计（计划）……”循环。
[5、设计的方式在变化]
从图板到CAD，CAE(2D)，花了几十年，从(2D)到（3D)只有几年。工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。本来首尾相接的工作程序，随着信息传递方式的改变可以平行开展了；本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动，随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成；本来由单一专业进行的工作，需要多专业协同才能完成了。特别是三维技术的出现，传统的设、校、审过程变得没有特别的意义了，代之而起的是30%、60%、90%多专业协同审查；模拟技术、仿真技术的广泛使用，工程项目的设计重心越来越前移，FrontEndPhase的设计和工程活动的比重在加大；模块化设计和制造的条件已经具备，随之相关的技术标准也将作相应的调整。技术进步必将带来工程建设新的革命。
二、设计院为什么需要设计项目管理？
[1、设计项目管理是适应设计院市场发展的需要]
首先是“狼文化”是社会发展的必然:科技创新带来了一系列的革命性变化，客户的个性化需求，导致了产品或服务的生命周期短、产品大规模到小规模、传统运作日趋项目化。
第二是国家相关部委及工程设计与总承包管理规范积极倡导项目管理：《建设工程项目管理规范》》（GB/T50326-2006）、《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）等。
第三是客户的需求响应以及满意度要求：外部环境变化快且影响因素多，导致客户需求变化频繁，技术（设计、工艺、材料）要求高，这对我们企业的经营和项目管理要求难度加大，设计项目不仅要考虑国家及行业规范、标准、安全和质量，还要在合同、进度、费用、人力资源及分包外协单位等方面加强管理和控制。
[2、设计项目管理是设计院设计业务可持续发展的需要：弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率。]
一方面，人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养，从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。另一方面，弱矩阵式项目管理下往往采取“大锅饭”的分配方式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。设计业务中推行强矩阵式项目管理，不仅能促进专业技术人员的积极性，挤压“窝工”，进一步扩大设计产能；而且能优化人力资源结构，建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合，提高生产效率。
[3、设计项目管理是设计院业务转型发展的需要。]
工程总承包（EPC）、项目管理总承包（PMC）以及投融资（BT、BOT等）等设计院转型发展的核心业务。设计项目管理是工程总承包的基础，是实现PMC、BT/BOT业务转变的核心能力。
三、设计院推行项目管理的难点或瓶颈
[1、全员的观念转变]
首先是领导层：要具有不进则退的意识，同时要具有务必抓住机遇的勇气和决心。特别要强调：要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变；要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变；要从简单强调设计周期和顺序向以设计为龙头，实现设计与采购、施工进行交叉作业转变。把过去我们习惯的直线职能式模式，转变到项目矩阵管理模式。
管理层：具备高层领导的胸怀和气魄，释放业绩考核权利，承担基础建设的重任，甘当幕后无名英雄。
职能经理最关键的职能：培养合格的人力资源，制定有效的技术规范与标准，评审技术方案、注重专业积累、总结和创新。
设计人员：“转型”是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。设计人员缺乏向上、下游拓展知识面的主动性和动力，很难有效开展技术与经济权衡比较的设计理念。
光靠搞设计实现不了价值最大化。以某部属设计院人均经营收入为例，2001年人均经营收入是5万元，而2009年人均营业额是180多万，之所以发展这么快，就是因为我们一直在推进“转型”。在实现设计院价值最大化的同时惠及员工，因为设计院价值最大化是员工价值最大化的加和体现，员工价值得不到有效发挥，设计院的价值也无法实现。
从传统的生产管理到现代项目管理，需要全体人员转变观念。但是，转变观念说起来容易做起来难，因为利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。
[2、人力资源结构与数量补充]
人才缺乏是设计院与工程公司之间存在较大差距的重要因素。设计院往往是培养了一大批技术专家，但相对来说忽略对管理人才的培养，特别是忽略项目管理人才队伍的建设。大型国内、国际承包商都拥有一大批具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的人才队伍，而转型企业往往缺乏上述人才。
首先是缺乏知识面宽、管理素质高的复合型、职业化的项目经理队伍。大多数项目经理还停留在技术专家或行政领导的角色上，缺乏系统的指导、管理项目的综合能力。
第二是缺乏系统化、高水平的项目管理专业人才队伍。尤其缺乏熟悉项目运作规则的合同管理、法律、造价管理和工程财务管理人员，计划工程师、投资控制工程师、物资采购及管理工程师、风险和保险专家、索赔专家等。
[3、基础管理强化]
第一是组织变革与绩效考核:组织机构、业务流程、管理模式、项目管理体系、利益分配等。
第二是建立WBS字典，统一编码体系。
WBS是成功集成和控制项目的先决条件，是集中注意力在项目目标，是明确责任和提供识别(位置/交付成果/核算等)。
第三是定额(工时和材料等)。
第四是建立项目管理信息化平台。
四、设计院如何起步做项目管理
1、项目分级分级——院、部/处/分院/事业部/所、项目组三级，必要时还可以根据业务类型进行项目分类。
2、以特大型、大型复杂项目为试点。
3、以现场经理为培养的突破口。
4、成立项目部。
5、建立新型绩效考核和分配机制。
6、以高层和中层骨干为培训对象，建立公司的项目管理平台。
7、不断总结经验，提升项目管理水平。
来源：煤圈子：coal-bbs
冬天？设计行业的春天已悄然而至
姜海纳：李主编，最近一段时间以来建筑设计行业有点躁动，一方面是业务下降明显，一些企业裁员减薪准备过冬，另一方面各种新思想新尝试异彩纷呈，非常活跃，同时大家对未来有些雾里看花，您研究行业这么多年，信息也比较灵通，可否给我们指点迷津、答疑解惑？
李武英：不敢胡乱指点江山，不过你的感觉真的很敏锐，这也是我的感觉，我们可以共同探讨。
这个冬天不冬眠
姜海纳： 行业真的进入冬天了吗？什么时候会转好？
李武英：从近期企业所普遍反映的下半年新签合同额普降20-60%的断崖式下跌，较以往确实可以称之为进入“冬天”，而且有说法这还只是“初冬”。“冬天到了，春天还会远吗？”春天一定会到来，但春天已然不同于以往。因为中国经济进入了“新常态”，像2008年危机半年之后即反弹的行情基本不会重演。为什么这么说呢，因为当时推出的“4万亿”救市被评价为“饮鸩止渴”，错过了转型的良机。本届政府当然不能重蹈覆辙，因此咬着牙也要力促经济转型。当然投资拉动也还是要的，因此可以看到持续的报道，国务院一天批多少亿的项目，某省同时开工几十个重大项目等，除“铁公基”之外，海绵城市、综合管廊等都是措施，但对于与建筑设计行业最密切相关的房地产行业来说，主要还是通过购房政策的调节来拉动，比如降低交易税、取消限购、异地贷款，最近又在提以个税抵房贷等，但大多数城市由于前几年的超量建设，去库存压力较大，难以迅速复苏。
商品住宅地产市场下行，而商业、旅游、养老、文教等本身的市场原本就有限，而且这些年也透支了需求，难以支持设计院专业化规模发展。所以从市场环境来讲，设计院必须做好过冬的准备。
姜海纳：怎么准备？
李武英：那就是八仙过海，各显其能啦。还有人说，冬天最好的办法就是“猫冬”，不过是有条件的，第一你储备好了“猫冬”的粮食，第二春天到了的时候你能迅速恢复状态精神百倍地大干快上。以不变应万变，以静制动，也是一种策略。不过更多的人不会安于“猫”着，所以转行，跨界，互联网+、资本+，都是眼下各种思潮汹涌各谋出路的表现。
“互联网+” 跨界打劫
姜海纳：那我们来一一分析这些招术。先说互联网吧，它会对设计行业带来颠覆性的影响吗？
李武英：各行各业都在寻找与互联网的接口，设计行业也一样可以。但是会不会像淘宝颠覆门店，嘀嘀颠覆出租行业一样？可以肯定地说，不会。因为所谓的互联网+，只是把互联网作为一个渠道和平台，产业互联网在性质上有根本的不同，所以还在摸索中。不过互联网大佬们认为产业服务互联网化将是未来的风口，所以对此给予了高度的热情和关注。建筑设计+互联网，不少机构或个人也在尝试，有些已初具雏形，比如八戒工程网，有好些正在创建中，算上APP、微信平台不下几十上百个，但是现在还难言其未来。
以八戒工程网为例，借由“二师兄”的威风，它几乎没费吹灰之力就抢占了行业互联网的先发权，受到业内资本追捧。但是由于设计服务非简单的交易行为，加上行业管理的门槛和禁区短期内难以突破，发展的路径还很不清晰。这里还有知识产权的问题，服务模式、市场容量，最关键目前B2B的限制，不可能像淘宝这样的B2C具有颠覆性，这就是设计业互联网化的一个槛。但是会对行业有很大的影响，尤其是那些小公司和设计师个人，可以通过网上开店宣传自己承接业务，线上交流沟通线下交易O2O，设计院作为代理、中介的优势就会大为下降，就为行业大洗牌辟出了空间。
借助资本“巧取豪夺”
姜海纳： 那么资本呢？
李武英：很多企业在谋求与资本市场对接，股灾后本次IPO重启会迎来新一波设计上市公司，山鼎、苏州市院、筑博等。而更多的设计企业会在新三板挂牌。新三板扩容以来，为设计企业开启了与资本直接对接的便利之门，陆道、天友、鸿图、华源、中景、宝信、霍普等一些名不见经传的“早鸟”挂牌，苏交科、中衡（苏州工业园区院）、中设（苏交规院）等成功登录主板起到了很大的示范作用，未来上市可能实行注册制，那资本市场无疑会成为很多设计企业新一轮发展的突破口。如果说转型，从人本到资本，从以人为核心到以资本为动力，从宏观经济景气下的被动红利分享到主动谋求突围，这种转变是比较彻底的，应该算是对行业的一种颠覆。
一些上市公司通过资本运作寻求利益的最大化，通过合纵连横，购并重组等会重构行业格局，一些企业融资之后走出一条设计产品化、设计资本化为特征的新型业务，全产业链介入，从定位、策划到后期招商运营等充分发挥资本的力量从而从一个纯粹的设计公司转型全产业链服务公司。扩大了服务范围，打开了业务市场。
一部分企业打造全产业链向EPC工程总承包业务方向发展，虽然大多数企业总承包仅有不超过5%的利润率，而设计的利润率正常基本在30%左右。因为做总包可以从几百万的业务放大到几个亿的业务，量能不一样，就像中元国际总裁丁健说，几百万的资金和几亿的资金从手里过，产生的附加值是不一样的。而资本市场加互联网给了企业全新的估值理念，一个企业的价值不仅仅从赢利水平来衡量，看那些创业类的节目，一个想法还在脑子里，投资人就可以给出上亿的估值。互联网首创的免费模式， “羊毛出在猪身上，牛来买单”，让“不以赢利为目的的公司才是好公司”，这些都是以体量为基础的，也许未来在设计行业也会有变种？
老板们要做设计院的掘墓人
姜海纳：那么设计院会有什么样的变化？
李武英：关于设计院，最近听到不少老总“惊人”之语，而且不只一位，包括悉地国际的赵小均、华东城建的罗凯、华阳国际的唐崇武，说什么呢？说老早就想把设计院干掉。连上市两年买了7个设计院的苏交科总裁朱晓宁也说，投资八戒工程网希望10年以后死掉一个苏交科，活下来一个猪八戒。这些行业里的知名大公司的老板们寻求自我颠覆，做设计院的掘墓人，欲意何为？
转型。去年悉地国际20周年在水立方做了一场“i20——让故乡年轻”的公益演出，赵小均投身公益主要精力放在美丽乡村建设，联创国际薄曦大部分的精力在做尖叫网，罗凯说，三年前开始实施设计董事制，华阳国际听说投资拍大片？与设计师跨界不同的是，老板们财大气粗玩的更“高大上”，但关键问题是他们不可能带着设计机构里的几千号人一起玩，纷纷表示人太多，压力大。那些年引以为豪的人员规模现在变成了负担，转型迫在眉睫。
怎么转？政府行政放权目的在于把话语权交给市场，企业在法律框架内而不是行政许可内想做什么都可以。在建设体系内，将来设计、施工、管理、开发等企业的界限会被打开，最著名的例子是远大，一个做空调的企业，在建筑工业化领域从开发到设计、建造、施工全产业链涉入，而且远远走在了“内行”的前面。有种说法是“资源不是看你拥有什么，而是你能链接什么”， “以互联网思维，做平台型公司”成为很多大企业的目标。这里的互联网思维包括跨界、去介（中介）、众筹、共生、分享、链接等，把这些理念运用到企业管理中，改造企业的结构，重新架构企业和行业生态。事业合伙人、设计董事制等都是互联网思维的产物。在这方面民营设计企业反应灵敏，思维超前，比如三益中国、华汇集团、华东城建、厦门合立道等都有实际的动作。“乱世出枭雄”，当下正是适合各种思潮萌芽的土壤和气候，走在前面的都将是行业领袖。
所以，未来，大公司玩平台，玩整合，小公司做精做专，做强看家本领。做平台那就要看有没有实力吸引人才与你“合伙”，所以很多企业忙着上市找钱目的也在于建航母平台。
设计师你跨个P界，除了画图，你还会干啥？
姜海纳： 那设计师个人呢？
李武英：个体体量小，掉头容易，所以选择最多。多年来，设计师吐槽“睡得比’鸡’晚，起得比鸡早”，“干得比牛马苦，挣得比乞丐少”，“甲方虐我千万遍，我视甲方如初恋”等等，有朝一日发现可以睡到日上三竿还没甲方来叫早，却一下子慌了神。于是从来不乏创意的设计师们开始发掘自我价值，各种跨界，甚至有建筑师开店卖肉夹馍….。
设计师个人可以选择在某个设计院作“事业合伙人”，也可以选择到互联网开个人“淘宝店”，那些要跨界的不妨多做些尝试，前几年的积累应该可以支持设计师尝试另一种全新的生活，不妨迎合“万众创业”的号召，给自己一个机会实现自我价值。但是对于更多的设计人员来讲，也像一篇微文所讲“设计师你跨个P界，除了画图，你还会干啥？”其实，管它资本+还是互联网+，那+号后面都是设计。利用现在的轻松一刻总结过去的经验，提升理论水平，树立个人品牌，广泛参与各类活动亮相，曝光，发声，充电，打开脑洞和视野，在即将到来的个人执业时代总会有机会。
证书还能挂靠赚钱不？
姜海纳： 说到个人执业，那现在的资质和资格管理制度未来会怎么样呢？
李武英：关于注册资格，一方面建设管理部门提出要强化，另一方面国务院取消了注册建筑师行政审批，考试也停了，新出台的建筑业企业资质规定年检不需要考查建造师人数，而正在征求意见的工程设计资质标准中有些专业减少了注册人数要求，有些专业又回复用高工代替注册等。同时住建部的五方责任主体、注册建筑师负责制等也在加强注册人员的责权利。这种种看似相互矛盾的做法让大家疑惑注册制的未来究竟是要怎样？
说起来话长，听上去复杂，其实简单点来理解就是，国务院要简政放权，但如何放，放给谁，政府放权谁来管？又用什么方式管，这些都还在过程中，有相当的不确定性以及各方利益的博弈。住建部认为注册制应该是未来的方向，所以提出淡化资质，强化资格，项目负责人要由注册人员来做、注册建筑师负责制、认可人士制度等都是表现，也是在为最终取消企业资质管理做铺垫。只是这过程有多长，5年？10年？现在还难说。如果个人执业各方面政策完善配套实施了，那取消企业资质自然有水到渠成的一天。
大家还关心的是注册行政权力下放，由谁来管？目前看来，相当长一段时间内会换汤不换药，据说到今年一注考试一定会进行。短期内学会、协会并未有机会与国际接轨接手注册管理的相关事宜，目前培训、考务等协会各方面的参与实质上也只有替注册中心收费。而现在协会、学会等与政府脱钩的改革刚开始，从原来“一业一会”的垄断性质，有公务人员兼职作为“二政府”才拥有的地位，脱钩之后如何发展，如何发挥作用，要更长的时间才会见端倪。
而广大设计人员关心的其实是注册证书还值不值钱。只要企业资质管理还存在，并且还与注册人员挂钩，那挂靠市场就会存在，只是管理会越来越严格，人证分离的现象会难以为继。而随着各地管理信息化平台的联网和执业资格责任的加强，挂靠的难度和风险会越来越大。在这种情况下，因为更困难了，也许挂证的价格会更走高？猜测而已，别当真。
还有多少政策的“靴子”即将落地
姜海纳：近期行业还有哪些方面的改革举措？
李武英：住建部去年7月出台的《推进建筑业发展和改革的若干意见》提出的一些变革举措其实都有在推进。前面提到的资质、资格等市场准入方面的变化是大家比较关心的。工程设计新资质标准征求意见一年多也未见出台，已出台的建筑业企业资质就不断发配套的文件修正和解释，可见管理部门的态度很谨慎。建筑设计与文化创意产业也有很多的切合之处，国家鼓励文创业发展，号召大众创新，万众创业，促发了合种“众创平台”、“分享空间”、“孵化园区”等大力支持创意型公司发展，放开以建筑设计方案为主的企业资制、降低设计事务所资质要求等的呼声很高，也有开始局部试点。
而设计招投标管理办法也在修订完善中。关于设计招投标一直都是关注的话题，方案与设计机构如何招，先方案后机构还是先机构后方案一直都有不同的说法。还正式提出过“概念招标”，摒弃方案比选，据住建部领导讲话里说最新一轮的修订中将增加设计单位招标方式，根据公司业务的经验和人员、项目情况、概念方案直接招设计机构。这样做会引导设计单位尤其是一些中小型单位特色化、专业化发展。但可能会对那些方案型公司是一种灾难，因为招设计机构一定会附加有资质级别的要求，方案创意公司将没机会参与。是否可以联合投标？要看最终出台的方案怎么规定。而《若干意见》中提出非国有投资项目建设方可以自主决定要否招投标，是否请监理等，也有不少先行先试的例子，这些对行业变革都具有相当的推动力。
去年初住建部市场司提出“注册建筑师负责制”，近期上海要在自贸区开始试点，但还未有具体文件。从原来实行企业资质管理到个人责任，这是两种完全不同的制度设计，很难在一个局部推行。也许可以从强化注册人员的责任和权力入手逐渐过渡。
此外，习近平在去年的文艺座谈会上提出“奇奇怪怪建筑”的后续迟迟未见具体的行动反馈，虽然从国家层面到住建部花了很多时间作调研，征询了很多人的意见，可见这意见很难统一。什么是“奇奇怪怪建筑”，传统与现代的位置和份量应该如何划分，开放市场应该把握什么样的度，见仁见智。传说中将召开的城市设计会议最终变成了年底的城市工作会议，从更宏观的角度谈城市问题，远超出了城市规划以及城市设计或建筑设计等具体工作的范畴。可见在中央高层，这些已不成为原则性的问题。
姜海纳：今天谈了这么多方方面面，信息量太大，要慢慢消化。不过听上去并不像大家所想的那么悲观。
李武英：用狄更斯的名言来概括，这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。就象眼下这个数九寒天里，到处都是各种春天的迹象，所以“君子藏器于身,待时而动”吧。
（文章转自华东建筑设计研究总院《A+》杂志）
