《经济日报》｜为什么是启迪？——中国首个千亿级科技服务企业诞生
▲ 7月18日《经济日报》刊文“为什么是启迪？——中国首个千亿级科技服务企业诞生”
2012年总资产达30多亿元，2015年底达512亿元，2016年6月突破1000亿元！从一年翻一番到半年翻一番，短短4年时间，启迪控股股份有限公司率先成为我国首个千亿级的科技服务企业。
科技兴则民族兴，科技强则国家强。2014年国务院出台的《关于加快科技服务业发展的若干意见》明确提出，到2020年科技服务业产业规模要达到8万亿元，成为促进科技经济结合的关键环节和经济提质增效升级的重要引擎。
当前，我国科技服务业总体上仍处于发展初期，启迪的脱颖而出极大地振奋了科技服务业的信心。为什么是启迪？启迪的秘诀何在？《经济日报》记者近日走进启迪控股，一探究竟。
▲ 2010年以来启迪控股总资产概况，2012年启迪总资产达30多亿元，2015年底达512亿元，2016年6月突破1000亿元
为科技服务，用科技服务
“什么是科技服务业？20多年来我们一直在摸索，2014年才明确提出，科技服务业就是为科技服务、用科技服务，这是一体两面，互相促进的。”启迪控股董事长王济武解释说，一方面要服务于科技成果的转化，另一方面则是要用科技去服务新经济，把新兴科技用在产业升级，区域经济创新和发展上。
“科技服务业做到1000亿元的体量，我自己认为挺不容易的。”王济武告诉记者，“我们起步阶段负担很重，启迪曾经有很多机遇和诱惑，但当时清华大学校领导明确要求启迪要专心做科技创新和孵化服务。现在看起来，国家特别重视‘双创’，各地政府也特别重视产业升级和区域创新，这好像就是为启迪准备好的机遇。俗话说，机遇总是给有准备的人，启迪能够抓住机遇，主要是我们已经坚持了这么多年”。
事实上，对于2016年总资产达到千亿元，启迪管理层早有预料。王济武表示，这是根据世界经济发展周期和启迪自身情况做出的判断。一方面，回顾历史我们可以看到，那些重视科技创新、技术进步的国家和地区都在发展。当前，我们面临着全球性经济放缓，可以说又一次到了发展的分水岭，只有通过技术创新、产业升级以及全球协同才能走出危机；另一方面，从启迪自身来说，2015年启迪完成了整体布局，形成了集群式创新以及科技园区、科技实业和科技金融“三合一”的独特商业模式，为2016年的腾飞打下了坚实的基础。
目前，启迪构建起遍布全球的、规模最大的、由134个创新基地构成的科技服务网络，不仅在北京、上海、广州、深圳、西安、南京等50多个城市及地区形成创新创业服务基地群，并且已经在美国、韩国、俄罗斯、以色列等国家和地区建立了国际化的创新服务基地。
王济武表示，当前中国整体创新创业的生态系统尚不健全，启迪控股所打造的“启迪之星”孵化器、以清华科技园为代表的科技园区和启迪科技新城全国网络，正是充分利用了“互联网+”和大数据平台营造出的有利于双创的局部生态系统。而启迪的科技金融和科技实业，则为这一生态系统提供了技术和资源保障，形成了“你帮我，我帮你”的良好局面。
“在全球具备集群式创新的格局、网络和能力的，目前只有我们一家。”王济武说，以科技园区为载体，以科技实业为支撑，以科技金融为纽带，依托互联网、大数据等新一代信息技术，启迪已经形成知识、信息、人才、资金等资源共有共享的创新网络。
▲ 科技园区、科技实业、科技金融“三位一体”业务架构
做“阿贾克斯”式的孵化器
2013年底，清华大学自动化系博士靳洋与同门师兄弟一起创建了清芸能源公司，研发出一套当时国内最先进的“新能源电站运营维护系统”，能够对分布式电站进行系统控制。然而，用科技服务新经济说起来容易，做起来难。这个初出茅庐的创业团队尽管技术先进，富有创造力，但是缺资金、缺品牌、缺渠道，局面难以打开。
“做孵化器就是要建立一个各种要素都具备的池子，创业团队缺什么，我们就补什么，实实在在地帮助创业者。”王济武告诉记者，2014年底，由启迪集团和清华阳光、清芸能源共同出资成立“北京清芸阳光”，依托启迪强大的基础和资源支撑，与启迪内部的各大板块进行合作协同，仅仅1年多的时间，清芸阳光就发展成为光伏发电产业前十名的企业，业务重心也从小型电站转向全国各地的大型电站。
“平台创业、集成创新”，清芸阳光只是“启迪之星”孵化出的成功案例之一。从创业的“梦想课堂”到“上市公司”，“启迪之星”通过打造全链条孵化链，给予创业者的不仅仅是初创阶段的各类服务，更能够基于启迪的资源打出“组合拳”，帮助创业者对接更多金融、产业资源，帮助企业快速发展壮大。
“对于孵化这个行业，许多人觉得潜在风险比较大，但对启迪来说完全可以做到兼顾经济效益和社会效益。这和我们的发展历史有关系。”王济武告诉记者，启迪有20多年的孵化历史和传统经验，有点像阿贾克斯足球俱乐部，把创业者和创新项目当成自己的“资产”而不是“费用”。“阿贾克斯培育一个青年球员至少要花10年的时间，启迪每孵化一个成功的上市企业，也需要七八年甚至十几年的时间。对于很多新兴孵化器而言，即便有这个愿望，但能不能熬过10年周期都不好说。而我们已经没有这种顾虑了。”王济武说。
记者了解到，作为首批国家级孵化器，“启迪之星”拥有创新孵化面积近20万平方米，规模占全国的5%左右。同时，它还是国内线下覆盖网络最全的创业孵化器，并拥有第一个中美跨境孵化器以及香港最大的孵化器。
截至2015年底，“启迪之星”已累计孵化服务企业超过5000家，其中孵化毕业企业超过2000家，培育了大批优秀企业和领军人才，其中已有27家企业成功上市，40家企业被并购，累计股权投资回报近200亿元。
▲ 启迪之星孵化成果（截至2015年底）
做行业引领者和全球典范
启迪是否更青睐清华的创业项目？王济武的回答是否定的，“早期的确如此，而且投资效果也不错，我们给清华学生投资成功率达到了70%。但是现在，启迪为清华服务的量只占十分之一左右，我们早已脱胎换骨升级成为一个为全球创业者服务的科技服务公司”。
做科技服务业的中国引领者和全球典范，这是启迪的目标和担当。
今年5月，启迪控股成为中国最大的电信中立互联网基础设施服务商世纪互联的控股股东，进军大数据领域。事实上，纵观启迪的产业布局，每下一步棋都在顺应全球产业发展趋势，着力构建多领域的产业支撑平台。目前，通过投资、并购、孵化等策略，启迪的科技实业板块里，聚集了以启迪桑德、启迪古汉、世纪互联、清华阳光、亚都科技、启迪国信灵通、巨人教育等为代表的业内龙头企业，涉及节能环保、数字信息、民生服务、智慧城市等多个新兴产业。
谈及未来的发展目标，王济武表示，启迪实行自然增长，只谈协同战略，不设增长指标。“现在我们正在构思和打造数字城市计划、大健康计划、海水淡化等实体平台，如果照此发展下去，每个单体平台的总资产很快都会超过百亿元。”王济武说。
王济武告诉记者，下一步启迪还将按照集群式创新和“三合一”的模式继续扩大布点。目前，启迪已基本做到长三角、珠三角覆盖，今年要在其他地区，如云南等地，再布局十几个点。此外，还要在原来的集群网络基础上，强化组团功能，要求各地结合地方特点，建立“小启迪”。
布局如此之大，企业管理能否跟上？人才是否够用？王济武对此充满信心。他告诉记者，有效监管、充分授权、阳光激励，是启迪独特的管理文化。启迪有300多家控股公司，但是只有启迪一个法人代表，由总部给各控股公司派董事会秘书，代表行使法人权，但总部不参与其经营计划。另外，明确将各个单位年利润的10%用于管理层分配，简单明了，执行得非常好。
“我们特别强调弹性组织和事业合伙人机制，这使启迪在很多领域都有独当一面的优秀人才。”王济武告诉记者，互联网时代，大公司的组织结构绝不能是金字塔结构，而要做到中心发散，就像车轮中心和辐条一样。垂直结构有管理极限，而中心发散模式是没有边界的。
6月27日，泰国副总理颂吉率泰国经济要员一行到访启迪，邀请中国创新创业生力军参与到泰国经济改革转型中去。不仅是泰国，顺应国家“一带一路”战略，启迪正在将其20余年的科技园发展运营经验，成功复制到俄罗斯、埃及、巴基斯坦、马来西亚等多个国家去。今年4月8日，启迪与瑞士国家创新园签署了友好合作协议；4月12日，启迪又与澳大利亚新南威尔士大学签署了战略合作意向书。“这标志着，启迪控股在国际化过程中，正在向包括发达国家在内的国家和地区输出先进科技管理、园区运营以及创新经验。”王济武说。
▲ 2016年4月，中国国家主席习近平与瑞士国家主席施耐德·阿曼共同见证启迪控股时任总裁王济武（右）与瑞士国家创新园签署合作协议
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来源：经济日报 编辑：吴月泽
来源： 启迪控股
北控水务探索流域治理中的长效机制
在黑臭水体治理方面，到2017年底，基本消除中心城区、北京城市副中心及其上游地区、其他新城建成区黑臭水体;到2018年底，基本消除全市范围内的黑臭水体。”根据《北京市进一步加快推进污水治理和再生水利用工作三年行动方案》（以下简称《新三年行动方案》）要求，北京要达到上述目标时间并不多了。 记者了解到，随着国家和地方对黑臭水体治理的要求加严，不少企业已经积极参与其中。北控水务集团（以下简称“北控水务”）就是一例。无论是北京的凉水河还是萧太后河水环境综合治理项目，北控水务都已经不满足于单纯的黑臭治理工程项目，而是从流域治理入手，努力为地方政府提供能够达到环境绩效的从规划设计到设施建设、运营的长效机制。流域综合治理是大势所趋 “62.7亿帝王级项目！北京通州城市副中心水环境治理PPP招标标讯”这一惹眼的标题前不久在环保圈火了一把。根据通州区水务发展规划(2016年~2020年)和通州·北京城市副中心水环境治理（两河片区）PPP建设项目实施方案，工程投资估算约62.7亿元，项目全生命周期长达25年。建设内容包括防洪排涝、水生态修复、农村截污治污、黑臭水体治理等。 除了将作为北京行政副中心通州流域治理呈现的巨大市场，北京还有不少流域治理的亮点。“除了《新三年行动方案》中黑臭水体治理和污水处理的重点外，北京治水有还有四到五个热点，包括通州行政副中心、冬奥会、大兴新航城、京津冀一体化、县改区带动新农村水环境治理等。”北控水务执行总裁李力在接受记者采访时如是说。而这些热点都将为水务企业带来商机。 记者了解到，作为传统水务企业的代表，北控水务已经有凉水河、萧太后河、洛河水环境综合治理等多个项目。记者了解到，凉水河此前实施过治理工作，但难以做到长治久清。在2014年，凉水河新一轮治理工程启动，工程引入PPP投融资模式和运管模式，由北控水务作为新的“责任主体”，对河道进行整治和管护。企业以整体打包的方式将管网截污、污水处理厂、河道、景观等纳入项目之中。 据悉，凉水河通州段工程已于去年年底开工，预计今年年内竣工。从地方政府需求上，这一项目反映了北京“治水”从黑臭水体治理向水环境综合治理的延伸；也呈现出水务企业这样一种发展趋势，即原有的以单纯以污水处理或河道治理的“末端模式”逐渐延伸成以管网、污水处理厂、河道、岸线景观等组成流域环境单元的“系统模式”治理模式。 “现在治水更加趋于复合化和综合化。有些河流进行了清淤疏浚截污，但是面对初期雨水积累的内源性污染以及城市面源污染等问题，治理效果很可能难以维持。”李力表示，以通州为例，治水就要把水务、水体、水利、控制流域污染起到一定作用的海绵城市建设等结合起来，具体包括污水处理厂、区域管网、街区海绵化、河道水质、区域防洪、岸线景观、流域湿地、社区功能等至少8项内容。 据北控水务水环境开发事业部设计总监冒建华介绍，以往的水环境治理主要是政府主导。这种模式下，容易出现效率低、效果差的问题。主要体现在设计、建设、运管治理全过程相对脱节和条块分割。“等到设计、建设各阶段结束后，再过两、三年，管理问题逐渐显现，却无法找到责任主体。” 伴随着国家对环境绩效进行相应考核以及吸引社会资本进行环保等基础设施建设，传统模式逐渐被颠覆，转而有专业的大型水务企业对一片区域甚至城市的水环境进行综合治理，正在成为趋势。引入综合性专业企业主导治理工作，这是已经不限于北京地区的一种趋势。 冒建华告诉记者，这种模式在纵向上由企业设计、建设、运管，具有责任可追溯性，同时也能保障机制长效性。横向上，这种模式能够打破政府条块分割的壁垒。“过去水利、环保、住建、园林等部门分管污水处理厂、管网、河道、绿化等工作，容易形成条块分割。企业介入后能够更好整合平台，就流域系统进行规划，把每个环节做好，最终对治理效果负责。”长效运管是关键 据了解，我国不少地区的城市都曾出现黑臭水体经治理后“病情”不断反复、需要重新治理的情况。究其原因是在很多地方在治理中还存在“西医思维”，对污染河流通常采取清淤消除内源性污染、截污控制外源性污染的传统方法，等经过三、五年，河流往往又恢复到治理前的老样子。 针对这种情况，冒建华强调，长效的运管机制才是解决问题的关键。他认为，就流域治理来说，运营管理分为几种。第一种是河道运管，比如打捞垃圾、打扫周边卫生、防洪调度。第二种是沿河管道运管。第三是污水处理厂运管。“我们希望把流域环境单元内的所有设施由企业统筹，企业在统筹的前提下就河道出口断面负责。” 他以洛河的支流瀍河为例，在治理过程中，他们将污水处理厂、河道、上游引调水统一管理，形成了水环境管理平台。污水处理厂由北控水务运管，管网由住建部门管理，同时北控对入河口进行监控。“这种模式可以明确区分责任，并及时发现和很快解决问题。” 除了长效运管机制，转变观念，提升管理能力也被企业所重视。冒建华强调，水环境治理要把工程模式转换成产品模式。核心就是工程中要有容错机制，有修正。“比如，洛河项目中因为河流是开放的，出现设计好的人行步道却没人走的情况。这时可以重新设计道路。再如运营条件不充分，雨后雨水淤积进河道，然后形成淤泥，造成污染。可以考虑添加冲淤设施。这种体验好比今天手机用1.0版本，过两年就提升至2.0版本，让管理能力不断适应流域治理的需求和变化。”竞争对手、合作伙伴兼有 记者了解到，目前已经有多种企业参与到流域综合治理中。参与企业大致分为3类：第一类是北控水务、首创股份这类以传统水务行业为主的企业，强项是污水处理设施的投资、运管。第二类是以中电、中铁、中电建等为代表的传统施工企业，强项不在规划建设和后期运管，而在建设。第三类是从环保产业外部转变而来的以景观设计和建设为长项的企业，比如东方园林、铁汉生态等。 有业内人士表示，第一类企业有转型需求。由于目前水务市场需求饱和，业务要向水环境整合。从企业建设运营的污水处理厂的出水的浓度考核到下游水环境的断面考核将合二为一。水务企业业务有必要往下延伸就要到水环境治理，往上延伸就到管网建设、污水收集上。“由于企业长期运营污水处理厂，对于水质管理已经有一定经验，这是企业核心竞争力。当企业转型水环境治理时，结合PPP模式，后期的运管能力将是核心竞争力。” “就工程企业来说，其竞争力在于施工，尤其是通过组织施工对成本进行控制。前期建设和后期运管的弱项短时间内可能难以解决。因为其核心问题在于组织当地企业做，后期责任可追溯性差。”他说。 此外，冒建华对不同类型企业间的合作表现出期许。“园林企业与水务企业可以有更多的合作。而以建设为长项的第二类企业，正呈现野蛮式增长的趋势，与第一类企业也存在合作空间。”
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