文/李福和（微信公众号：勘察设计前沿）
编者注：中建三局从2013年开始向工程总承包转型，6年来，累计承接的工程总承包项目超过2000亿；为推动工程总承包管理水平的提升，三局每年举办一次工程总承包的“项目管理论坛”。中建三局邀请李福和先生在“中建三局第六届项目管理论坛”（2019年12月26日）上发言，“建筑前沿”认为中建三局的经验值得同行借鉴，特刊登文字稿。本文经其本人确认。
正文
非常高兴来参加中建三局第六届项目管理论坛，这一次到三局，我有一种回家的感觉，昨天远距离参观了三局的新大楼，感觉到这个家越来越气派。
我在工程行业做了将近二十年的咨询服务，发现有两种模式可能是工程行业里面优秀企业的终极追求：一个是工程总承包，一个是运营管理。所以我经常调侃，工程总承包和运营管理是王冠上的的两颗明珠，今天我们跟各位探讨的就是其中的一颗明珠：工程总承包。
刚才丁院士（丁烈云院士）探讨了很多前沿技术的问题，给我们展示了行业技术发展的方向；我为企业做管理咨询服务，希望通过剖析目前工程总承包市场的现象、寻找内在原因，来探讨这种模式未来到底会怎么样。今天跟各位分享的是调研体会和一些思考。
1思考一：市场现状如何？
2018年5月份，我调研了武汉、北京、上海、太原、西安、广州六个城市，将近三十家行业顶尖企业。在武汉，我调研了三局、大桥局、二航局、中铁十一局、山河和一冶，这些是武汉非常好的建筑企业。在这个调研过程中，我有几点体会，供三局的领导思考。
第一点是我发现了三个现象：首先“东部沿海普遍好，中西部较弱”，但是中西部地区有一个例外，就是武汉，武汉建筑企业的工程总承包推进力度是比较大的。在西部地区，我去调研的几家大型建筑企业中，有些竟然连一个工程总承包项目都没有做过，这让我非常吃惊。因为从大力推进工程总承包到2018年，已经过去了这么久，他们还是这么一个状况。第二个是“政策开放地区普遍好”，比如上海的企业，就做得很不错。第三个是“更早认识趋势的企业普遍好”，比如在武汉，工程总承包开展得最好的就是中建三局，2018年我来调研的时候，新签合同额中工程总承包的占比已经接近 1/4了。
第二点是，调研发现国内的建筑企业做工程总承包，大概可以分成三个梯队：第一梯队布局早、开展好，业务成熟度、思考深度先人一步，他们的总承包业务已经达到总业务量的1/4左右，甚至一些规模不太大的企业已经达到了30%。第二梯队在尝试，有业务就做，基本是按照传统施工业务的方式开展工程总承包项目。在调研过程中有的企业跟我说“李老师，我们工程总承包已经做得很顺溜了，我们已经做了2、3个项目了”。听到这个话的时候，我就觉得今天这个调研可能会失败。因为他觉得他做了2、3个工程总承包项目就已经做得很好了，有些企业已经做了几百亿、上千亿的工程总承包项目，依然觉得做工程总承包内部还有很多问题。第三梯队仍在观望，对工程总承包持怀疑态度。这个也正常，我们当前总承包发包项目存在一个问题，也是我非常忧虑的的地方：我们的工程总承包项目，80%是由政府发包。
也就是说市场和市场化的客户对工程总承包这种模式是一种什么样的认识，并不明朗。如果他们认识到了，工程总承包这种模式才会有更好的未来。
调研还有两个发现，一是采用工程总承包这种模式，对成本影响非常大，能够下降10%左右。根据天津大学专门研究总承包的何教授的论文引述：“通过分析国际上做工程总承包的经验得出，全世界采用工程总承包这种模式的工程项目，能够降低工程项目的成本10%或者提高性价比10%。”二是节省时间30%或者1/4，中国在世界上号称基建狂魔，我们的速度快在全世界是有目共睹的，即使在这样一个情况下，大家觉得采用工程总承包还是能够节省时间。
以上就是我去年5月份花一个月时间，在全国跑了6个城市，得出的目前工程总承包的市场情况。
2思考二：未来市场有多大？
我要探讨的第二点，就是未来这个市场到底有多大。工程总承包的市场到底有多大，这个问题大家都在问，大概一个月以前，施工技术召开了一次工程总承包研讨会，在那次会上碰到我们三局总承包公司侯玉杰董事长，跟他探讨了这个问题。他说他坚信，将来工程总承包市场一定会越来越好，但是他没说具体市场有多大。
我对目前工程总承包市场做了粗略测算：勘察设计行业做了1.2万亿，施工企业在国内做了约9千亿，海外约6千亿，工程总承包营业收入大约2.7万亿；18年中国施工行业营业收入是21万亿，设计行业3万亿，总计24万亿，大致策略工程总承包占整个工程行业收入的12%左右。
我个人预计，未来5到8年，或者更长一点的时间内，工程总承包的市场大概要占到我们整个工程行业的1/3，就是有1/3的项目会采用工程总承包的形式发包，约10万亿。如果整个行业1/3采用工程总承包的方式发包，对于三局来说，做工程总承包的收入就要占到50%或者60%，甚至超过60%。
3思考三：谁会成为赢家？
谁会成为工程总承包这一模式的赢家？我们先看看行业里可能做工程总承包服务的有哪些企业？咨询公司、设计院、施工企业都有可能。很多人在探讨这个问题：做工程总承包到底是设计院厉害还是施工企业厉害？我估计三局在座的领导内心都有这么一种疑问，并且每个人都会有一个自己的看法。这个问题几年前就有人提给我，我开始认为是设计院厉害，后来调研了一段时间以后，又觉得施工企业厉害。现在我的观点是：设计院也许不厉害，施工企业也许不厉害，谁朝总承包方向构建总承包能力的速度快，谁就厉害。
我发现设计院或者施工企业，要做好总承包都要进行脱胎换骨的变革。早期我的看法是设计院厉害，尤其是在做EPC这种项目上设计院占优势。原因很多，比如设计院位处于价值链上游，技术优势非常明显；系统思维和“算计”的能力比较强，（“算计”在这里不是贬义词）我们做工程要算、要计划，设计院这个能力强；还有，传统社会里面设计院更容易获得业主的青睐，设计院的人多多少少有些书生气，我们施工单位的人可能相对来说江湖气更重一点。在海外欧美工程公司工作的华人工程师告诉我，做工程总承包，一个最主要、最基本的前提就是信任，没有信任别人怎么能把整个项目都交给你？工程总承包就是业主可以什么都不懂，只要提个要求，就可以把工程交给你；他什么都不懂，然后又要交给你做，你说没有信任，这可能吗？所以在这方面设计院比施工企业更有优势。最后一点，设计院比之施工企业，更利于提前统筹缩短采购的周期。那么，我们施工企业的优势在什么地方？施工企业风险承受能力强，资源的调动能力强，项目管理和执行能力强，对于建筑业生态的理解更加深刻，材料价格更加敏感。
其实以目前工程总承包对我们企业的要求来看，传统设计院差很多，传统施工企业也差很多。相对来说以施工出身的企业，可能在做DB这类项目更有优势，比如房建、市政道路等；而在做化工、轻工、电力这类项目，可能有积累的传统设计院更有优势。但是从长远来看，一定不是设计或者施工的思维能做好工程总承包的。思源科技的前总经理杜晓阳，在美国工程公司干了二十几年，在国内干了十几年，他说“设计院做不好，施工企业做不好，谁能先脱胎换骨，以工程总承包的思维来做工程总承包谁就能做好”。他觉得做好工程总承包，有几类人很重要，第一是造价人员，当然在工程总承包里面不叫造价人员；第二个是建筑师；第三个是行业专家，比如建筑师解决不了高科技厂房的技术和工艺问题；第四个就是项目管理专家。我们现在做设计管理、施工管理，那都不是工程总承包项目管理。
谁能成为赢家现在还不能下定论，但是在中国只有这两类企业最有可能，从长远来说，谁转型快谁就更容易成为赢家。
4思考四：可持续的动力在哪里？
跟各位探讨的第四点，是中国工程总承包这个市场要可持续发展，动力到底在哪里？会不会像光伏产业和建筑工业化一样？我觉得建筑工业化现在推到这个阶段，像三局这样的企业有强大的总承包能力，那还没有问题；但是民营企业投得比较猛的，现在是欲生不能欲死也不能。那我们工程总承包未来会不会也是这样一种结局呢？我觉得工程总承包要走出原来的怪圈，大概有三个方面是非常重要的。
第一是要构建有利于工程总承包发展的法律、制度体系。刚才丁院士的演讲里面谈到，我们的专业之间有隔阂，我们价值链被割裂，都呈现碎片化。其实在中国工程行业还有一个碎片化的东西，就是我们整个工程行业的政策法规制度，各种规章制度全都是碎片化的。从长远来说，工程总承包要做好的话，就是要求我们国家构建一个有利于工程总承包发展的法律、制度体系。工程总承包的链条那么长，客户的要求变成需求的过程中，每个环节都要资质，每一个上岗的人都要有证书，这种碎片化的制度体系，一定是阻碍工程总承包业务前进的。从国家的角度来说，要解决制度问题。
第二是企业要努力提升业主价值，这一点非常重要。如果业主没有价值，他不会用这种方式给你去做的。他是个外行，你是个内行，结果你倒是赚钱了，把他给坑了，他不会跟你玩。提升业主的价值，就是要让业主在工程总承包这样的模式里获利，这样市场就出来了。
第三是企业要提升自己的综合能力。这个等一下我再来谈，即使像三局这样优秀的企业，走到今天，后面也还有多长的路要走。
5思考五：工程总承包组织能力如何成长？
企业工程总承包组织能力成长的路径是什么样子？对于现阶段的中国建筑企业来讲，说能力优先于业务的增长是骗人的。我们能力的成长一定是基于我们业务的发展推动的。起步期、发展期和成熟期是不同的阶段。有的企业做了两三个工程总承包项目，觉得自己“做总承包项目已经很顺溜了”，如果他工程总承包项目的新签合同额占全部新签合同额50%左右，他就不会这么认为了。
起步期的时候，工程总承包业务的连续性差，项目规模普遍偏小，总承包合同占比不到10%，内部做工程总承包的专职人员少，企业很容易把其他资源集中过来，但是企业的能力还没有真正开始发育。到20%的时候（10%-30%），企业组织能力就要开始发育了。超过30%是企业朝工程总承包转型这个过程中间死去活来的一个阶段。我觉得三局现在就是到了一个总承包能力建设死去活来的阶段，这个阶段冲过去以后，后面就会轻松了。
工程总承包组织能力怎么发育、怎么转型？我以为组织能力的（发育）转型要在思想转型、管理体系转型、资源匹配方式和管理转型、组织管理方式转型、技术能力提升、人力资源结构和能力转型六个方面都要同步推进。我个人感觉，三局的总承包体系已经发育到了3.0阶段，未来是4.0、5.0、 6.0。我们现在的思想转型，跟三年前或六年前相比，肯定是不一样的，今天跟三年后相比肯定也不一样。六年前我们只要认可需要去做工程总承包这种思想就已经可以了，到今天我们三局做工程总承包，一定要认识到，在整个工程总承包过程中跟客户建立信任是第一重要的，为客户创造价值是第一需要的。我们有没有设计院其实也不一定很重要，你前面的项目，别人有没有可行性研究，有没有方案设计，你都要能做。就是客户提出一个要求，你就要把他细化成需求。
此外各个方面的转型都在迭代，也就是说思想转型，由1.0到6.0，管理体系由1.0到6.0……这六个方面都有1.0到6.0；同时思想转型的3.0和管理体系的3.0，都要在3.0，不能一条腿长，一条腿短，就像考上华科平均要80分，清北要85分，差别就在这个地方，要同步推进。
半个月前崔总（三局工程部副总崔革）给我提了一个问题，他说“李老师，你跑得比较多，你能不能跟我讲讲，我们三局在工程总承包方面，要向国内哪些企业学习”。我反复想这个问题，在国内施工总承包企业里，能够让三局学习朝工程总承包转型的，确实很难找，只能自己摸索前进。如果说国内有的话，就是一些有工艺包的设计院，比如说五环、成达、寰球，这些做化学工程的，八十年代就开始做，已经做了三十几年，他们在很多方面的经验有值得学习的地方。大多数国际上顶尖的企业，都有值得我们学习的地方。
今天我就讲几个方面，攀成德的调查、市场有多大、谁能成为工程总承包的赢家、可持续发展的动力在哪里、工程总承包能力成长的路径，供大家参考，讲得不对的地方，请大家批评指正。
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