当前环保产业已经形成比较复杂的生态合作关系，这种关系网是由各种链条编织而成的，这些链条我们称之为价值链，任何一家企业一定在某个或某几个价值链上，否则在生态网络中就没有立足之地。马克思说过“人是各种劳动关系的总和”，那企业作为法人主体，就是“各种商业价值关系的总和”，在这种商业价值关系中，任何企业都必须与周边相关企业发生可交换价值并实现共赢才有可能生存下去，竞争关系也不再是简单的单一企业单一维度之间的竞争，而是价值链和企业综合能力的竞争，因此有必要在这种复杂的生态关系中厘清隐藏在其中的各种价值链，以便明确企业之所以存续的因缘和合，这种因缘和合归纳起来无外乎四种价值链。

一、 你和用户之间的价值链。

在当今社会分工越来越精细的商业领域，用户任何一项要求的满足，都不可能靠单一一家企业来独立完成，一定是多家企业协同合作的结果，多家企业之间就形成了多条价值链，这些价值链构成了复杂的商业模式，共同完成对用户的服务。在某个价值链上你有可能直接面对用户，成为价值链的领头羊，这时价值链上游的企业成为你的供应链，这是我们下面要讨论的话题，下面再说。

大多数情况下特别是对中小环保企业是处在价值链中间甚至末端的，如做工艺包的，纯做设备的，纯做产品的如药剂，纯做服务的如机电安装等等，这里我们借助生态学的概念给个名字叫“生态位”即你在这种生态关系中的位置，这个位置非常重要，直接关系到你的收入和利润即利润池规模，就像河流一样，上游企业生态位高，更多的水都会被他截留了，流到你这里的就不多了，这就是我们企业经常抱怨被盘剥的原因，用户开闸放出来的是一大股水流，上游生态层级越多你被盘剥的越多(上游的企业我们定义为“客户”即合作伙伴而非“最终用户”，详细参见另一篇文章“学院观察：客户?用户?”)。一般来讲直接面对用户的企业他的生态位最高我们称之为“链主”，他经常是“挟用户以令价值链”，成为整个价值链的主导!明确了企业间这种价值链关系之后，整个价值链的态势就比较明显了，生态位比你低的将构成你的供应链，这留待下面讨论，而生态位比你高的那要特别留意了，归纳起来有以下几点：

首先关注生态位比你高一层级的即直接和你企业发生关系的，我们称之为客户，他们特别关注性价比，低价中标和压价是常有的事，如果你认怂了那低成本战略和商务关系优先是必须的，如果还想搏一搏，那就要费点劲了，以下思路可参考。

一是深入挖掘上一层级客户背后的隐性需求，甚至是产品之外的需求，这里的情况就多了，比如经过深入分析，你觉得没必要采用这么复杂的产品，另一简单型号的就能满足要求，降了成本，提升了利润空间，对方需求也能很好满足，还有比如就是资金不足，你能否帮他解决钱和贷款的问题，如引进融资租赁模式或提供担保授信等金融手段等，这个在业内也有很多案例。

如果还是解决不了，那就是让矛盾升级，向更高生态位谋求解决方案，直至“链主”。要想方设法与隔层级客户或链主接触，因为他的话语权会影响整个价值链，这时就要做隔层级客户或链主的功课了。他有什么痛点，帮他挖掘其隐性需求，所谓难言之隐，甚至是他自己都没发现的，回头针对性打磨你的产品或服务，用商业手段争取一个和链主交流的机会，要10分钟打动他，否则难再有机会!这就需要让你的产品或服务成为他整体供给系统中的亮点或卖点，或者解决他的痛点或难点，这样他在价值链上就有可能为你说话，从而影响你上一层级客户的决策，当然这里仍然可以采用产品之外的手段，仁者见仁了!

如果实在接触不到链主，那就再往上升级，想尽办法接触最终用户。这时除了讲性价比之外，要特别强调产品投入使用之后的故事，如运行成本、效率、效果，运行维护的便利性、备品备件的可获得性、应急情况的处理等。在“学院观察：客户?用户?”这篇文章中已经说明了用户与客户的区别以及用户关注点的不同，除价格外，用户更在意产品使用过程中的各种各样的问题，要给他们灌输产品全生命周期的理念，即全成本、全服务去比较，以显示你产品的亮点，能在短时间内打动用户，你的胜算就加码了!

以上三种方法都可以提升我们在客户或用户心中的地位，但都不能做到胜券在握，因为你和客户还是处在相互对立的局面，即你希望价格高点，他希望价格低点还要服务好点，如果你们能够融合在一起做到你中有我我中有就会好更多，为此下面两个方法可以参考：

一是让你的产品尽量能深入到客户(你的上游各层级客户)或用户(最终使用者)的内部价值链当中捆绑在一起不分你我，那基本就大功告成了，这个我们在“四个价值链统筹(下)”中的“用户内部的价值链”来进一步分析。

更高格局的是与而、各层级客户或用户建立长期的战略三角形伙伴关系，三个角分别是“愿景”“价值”和“关系”，图示如下：

即基于你的产品和客户/用户的系统以及你的产品在其中的作用描绘一个共同的愿景，比如三年五年时间升级到什么水平，这个最好想到客户/用户的前面，如现在大趋势提倡的双碳、智能化、大数据，还有很多A方阵企业正在考虑的国产替代等，你的产品如何助力整个系统的升级甚至引领整个系统的升级，提升用户产品或系统的竞争力，即能够让客户/用户的产品卖的更多、价格更高!这样你和客户/用户就是一条心了，不只你的产品甚至你的思想都融入了客户/用户的思想，所谓神经网络级的精神链接，你和客户/用户融为一体难以分开。这就需要企业高层甚至一把手出面协商共绘战略愿景并定期会晤以便及时修订。

基于这个共同愿景，你的产品要打造哪些价值以支撑愿景的实现，这要和客户/用户的整体系统配合，所以只能共同开发，让你的价值融入客户/用户的价值体系。这个需要企业技术老总或研发负责人出面和客户/用户相对应的人员一起合作，推动产品不断迭代。
 

第三个角也非常重要，因为要保持这种基于长期主义的合作关系，需要润滑剂，合作过程中难免磕磕碰碰，这就需要商务或市场人士出面调和，时刻保持大家的紧密合作，助力一个个阶段目标的实现。

基于这个三角形，其实是建立了一个跨企业的“隐形小组”，使你和客户/用户从对立走向融合，隐形小组成员一起工作，仿佛是一个公司一样，大家利益逐渐趋于一致，形成真正的命运共同体，共同去赢得市场，真正实现共赢!

基于这个三角形我们可以看到，要想与客户/用户融为一体，需要从“关系融合”上升到“价值融合”，最后实现将“精神融合”。

二、 助力你企业的供应链。

基于上面的分析，这个供应链就比较清楚了，即你的下游企业，他们和你一起协作共同

提供满足整个价值链的产品或服务，你们是一荣俱荣一损俱损的，所以你首先要换位，基于前面客户之间价值链的关系做反向思考，引导你的供应商和你建立长期的三角形命运共同体关系，这就需要从简单的采购比价关系升级为供应商管理到供应商发展的共赢关系。

这种供应商关系在其他行业已经很成熟了，如在汽车行业，曾经的美国三大汽车公司都有自己的供应商管理体系，需要供应商按此体系要求建立各自完整的内部管理体系，三大公司都设有供应商审核部门，每年定期对所有供应商进行现场审核并协助其改进以确保他们满足供应商管理体系要求。因此若想成为三大汽车的供应商非常不容易，要经过严格的评估审核，直到你建立了可自我完善的体系才行。由于庞杂的审核工作，三大公司针对某种零部件不会找太多供应商，一般2个，有一个备用，一年审核一次包括价格，然后全年按计划采购，提高效率。由此可见，一个供应商若想同时成为三大公司的合格供应商，需要经过每个公司的审核，重复劳动比较多，后期三家通过协商成立联盟，将三家的标准进行统一合并为QS9000(基于ISO9000)，再后来为了和以大众为代表的德国汽车工业车企标准相融合，QS9000又和德国的VDA6.1标准统一合并为TS16949体系，成为国际通用，这样减轻供应商重复审核的工作量，又能共享合格供应商的服务，可谓一举多得!这种合并过程中一定存在无法调和的矛盾，大家求同存异，标准能统一的统一，实在无法统一的再设各自特殊要求，促进行业逐步走向大同。

除此之外，他们在采购部还专门设有供应商发展部门，主要职责是调研关注供应商的痛点和需求，并策划组织相关活动，整合相应专家顾问资源，帮助供应商克服某一方面或几方面的障碍，帮助供应商持续提升，包括但不限于技术研发水平、工艺水平、现场管理、生产装备、管理效率、节能减排、减污降碳等方面的培训或咨询，而费用则是由三大公司支付的，每年安排预算，设定行动计划，真正把命运共同体关系落在实处!因为他们深知，供应商的能力提升才能提升整个价值链的水平，才能共同面对最终用户不断提升的需求!

现在环保领域大企业也在逐步引进这种供应商管理模式，如北控水务、首创环保等公司的集采与此类似，但成熟度还有待提高，特别是供应商发展还没提上议事议程，大企业需要借助自身的资源、平台和品牌优势去帮助中小供应商整合、调动一些他们难以接触到的资源，为供应商提供某方面的培训或咨询服务，提升供应商水平的同时提升整个供应链水平，最终提升的是价值链的整体效率和交付水平及能力，增加竞争力和卖点，你的客户卖的多，大家才都能卖的多，达到最终用户满意是共同的目标，破零和博弈为多方共赢，这是事半功倍也是提升整个环保行业水平的举措，往大说也是一种社会责任，现在上市公司都要做ESG，价值链链主企业做好供应商发展工作，帮供应商一起成长从而带动整个行业上个台阶也应该或必将会成为企业ESG的重要部分，期待更多企业在这方面有所作为!

三、 企业内部的价值链。

通常来讲，企业内部价值链是从企业接到订单到将产品交付到用户手中的各个环节构成的链条，扩展来看，是从企业得到用户的需求信息或招标信息，甚至是企业需求产生的那一刻，或者只是一个线索，到最终将钱款全部收回的全过程，这一过程对企业来讲非常重要，因为涉及企业的方方面面，直至涉及企业战略。

思考企业内部价值链时最基本的原则是将投资或投入聚焦在价值链的高端，对于制造业而言，行业一般共识是有一个微笑曲线，价值链高端在微笑曲线的两端，即左端的研发和原材料，右端的品牌和营销，企业利润的高低和获得性羁绊都来源于这两端的能力，研发投入多少是企业产品力、持续迭代能力和持续竞争力的核心，是建立企业护城河和利润池的关键，而右端的品牌建设是企业获得用户忠诚度和获取超额利润的利器，营销则是扩大品牌知名度和获取潜在客户的重要手段!只有用户源源不断并持续购买，同时品牌助力获取超额利润，才有更多的钱投入研发而形成企业持续竞争力和永续经营的良性循环!

因此，企业家时刻记住将有限的资源包括金钱、时间、精力、人才始终投放在内部价值链的高端!

四、 用户内部的价值链。

这是个往往会被企业忽视的价值链，但却是非常重要的价值链，它决定你和用户的粘性、合作深度以及被替代的可能性等。

顾名思义，用户内部价值链即你的产品或服务交付给用户后在用户内部继续流转及运用直至消亡的各个环节构成的价值链!这个价值链是否融入了你的思想、产品、手段、方法等而给用户带来意想不到的增值服务，决定了你在用户心中的地位!如果只是完成门到门的狭义交付而没有延伸到用户内部价值链展开更广义的交付，你的作用和地位则很容易被取代，单纯的商务关系难以长久维系!

比如产品完成门到门的交付后并没有完全结束，你的产品进到用户企业后，将经历登记、入库、库存管理、出库、发放到现场、现场使用、使用中维修维护、事故诊断及修理、磨损、翻新或再制造、报废、回收、更换等等环节，如果针对这些环节你建立一套完善的包括跟踪、预警、维护、配件更换、产品更换、成本核算、工时核算等等环节的管理系统，并能和用户自身的某个子系统融合在一起如库存系统、采购系统、财务系统等，进而争取和企业完整的ERP系统融合在一起，根据内外部环境和需求变化同步更新，那就表明你和用户之间形成了神经网络级的链接，因为你的价值创造和系统链接用户已经离不开你了，这才真正形成了共有愿景的合作共赢。