水务运营企业的发展现状及趋势行业研究报告

摘要：中国水务运营行业正经历三十年来最深刻的一次结构性重塑。过去二十余年支撑行业高速增长的几套核心逻辑——高杠杆驱动、重建设轻运营、政府付费包底、以工程拉动报表——正在系统性失效78。2025年，中国水务全行业市场规模突破1.3万亿元，污水处理市场规模达4500亿元，但行业面临的不是增长放缓的简单问题，而是一场涉及资本逻辑、竞争规则和价值分配的结构性重塑1。

本报告的核心发现是：水务运营企业当前面临的困境，根源在于资产端久期与负债端期限之间的结构性错配，以及应收账款持续膨胀对现金流的系统性侵蚀。联泰环保的案例——一家毛利率超过60%、每天都在稳定处理污水的运营企业，因经营活动现金流无法覆盖项目贷款本息偿还而被迫出售近九成资产——并非孤例，而是整个行业范式转换的缩影。

报告认为，“十五五”期间水务运营行业将经历四个层面的深刻变革：一是从规模扩张转向存量深耕，运营能力取代资产规模成为核心竞争力；二是从资产持有转向资产配置，企业需要重新思考“哪些资产值得自己持有，哪些资产应该让别人持有”；三是从工程收入转向运营收入，水价机制改革和REITs等金融创新正在重塑行业的盈利模式和退出通道；四是央国企与民营企业的角色重新匹配，资产将流向资产负债表更匹配的持有主体。

第一章 水务运营行业的基本格局与市场现状

1.1 行业定义与产业链结构

水务运营行业是指围绕水的获取、处理、输配和回归全生命周期展开的系统工程与服务活动的集合，涵盖原水取用、自来水生产供应、污水处理、再生水利用及水资源回收利用的完整产业链-2。从产业链角度看，水务行业上游包括科研规划设计、设备及材料供应；中游涉及水务设施建设、水务工程施工、水务项目运营维护；下游主要为居民用户和企业用户等终端市场。水务行业具有四个典型特征：经营垄断性强，供水管网、排水系统等基础设施具有显著的规模经济和网络效应；长期发展相对稳定，属于弱周期性行业，市场需求具有刚性；市场化水平仍待提高，长期以来以地方国有企业为主导；资本密集与长回报周期，工程建设投资规模大、回收周期长。

水务运营企业的收入结构通常包括污水处理服务费收入、供水水费收入、工程建造收入以及再生水销售等其他收入。其中，污水处理服务费和供水水费是运营类收入的核心来源。在传统的BOT/PPP模式下，企业在特许经营期内通过向地方政府收取污水处理服务费回收投资并获取合理回报。

1.2 市场规模与增长态势

2025年，中国污水处理市场规模达4,500亿元，同比增长7.49%；水务全行业市场规模突破1.3万亿元，水务行业总营收达到约9,800亿元，预计2026年将首次突破1.05万亿元。从全球维度看，2025年全球废水处理市场规模约8,250亿美元，中国市场占比达25.4%，是全球最大的单一国家水务市场。

在细分领域，工业废水处理及资源化市场规模突破2,000亿元，同比增长18.5%，其中高端制造配套水处理投资增速超30%。再生水利用市场预计2026年达到680亿元，到2030年有望突破1,120亿元。2025年，全年完成水利建设投资12,848亿元，连续4年超万亿元，实施各类水利项目47,563个，吸纳就业315万人。

从基础设施建设看，截至“十四五”末，全国城市生活污水集中收集率力争突破70%，县城污水处理率达到95%以上，水环境敏感地区全面执行一级A排放标准；硬件建设方面新增和改造污水收集管网8万公里，新增污水处理能力2,000万立方米/日，再生水生产能力不少于1,500万立方米/日。行业正从“末端治理”向“水资源再生+能源回收+物质循环”三位一体转型，预计2026—2030年中国污水处理市场规模年均增速将保持在12%以上，2030年有望突破6,000亿元。

1.3 竞争格局与市场主体

中国水务行业的竞争格局呈现区域垄断和跨区域运营龙头并存的态势。区域专营的国有地方水务企业是行业主力军，部分实力较强的地方国有水务企业和央属水务企业通过并购、合资等方式跨区域扩张，成为综合水务龙头企业。

当前市场竞争主体大致可分为四类：

第一类是央企水务板块，以光大环境、北控水务、首创环保为代表。2025年度中国环境企业营收前50中，营收超过200亿元的3家分别是光大环境（280.20亿元）、北控水务（242.70亿元）和首创环保（200.50亿元）。这三家企业也是资产规模最“重”的三家，分别达1,701亿元、1,650亿元、1,091亿元，是榜单里仅有的三家千亿级，加起来约占全榜单总资产的四成。

第二类是地方国有水务企业，多为所在地方原事业单位改制形成，业务结构相对单一，以服务所在区域供水和污水处理为主业，区域垄断性突出。近年来，地方水司尤其是一二线城市的地方水司，正逐渐成为行业中不可忽视的重要力量，拥有人口基数大、现金流稳定以及人才储备丰富等优势。

第三类是民营水务企业，在过去二十年的市场化进程中发挥了重要作用，但当前面临较大的经营压力。民营企业在资本实力和融资渠道方面相对劣势，在地方财政支付周期拉长的背景下，现金流压力尤为突出。

第四类是外资水务企业，以威立雅和苏伊士为代表。2025年，威立雅集团营业额达443.96亿欧元，息税折旧摊销前利润70.50亿欧元，税后已动用资本回报率达到9.4%的历史新高。这些国际水务巨头在全球范围内配置资产，其商业模式和资产策略对中国水务企业具有重要的借鉴意义。

第二章 水务运营企业的财务特征与困境分析

2.1 盈利能力与财务安全性的背离

水务运营企业当前面临的一个核心矛盾是：盈利能力与财务安全性之间的背离正在加剧。以联泰环保为例，2026年上半年，公司实现营业收入5.21亿元，归母净利润8,204万元，毛利率仍然达到60.07%。从2023年到2025年，联泰的毛利率从48.94%升到60.93%，但同期加权平均净资产收益率却从7.68%一路降到3.95%。

这一背离并非联泰独有。2025年度环境企业营收前50中，46家企业实现盈利，但研发投入占比从5年前的2.07%降至1.82%，技术突破乏力进一步加剧了现金流压力。水务企业利润总额波动下降，政府补助对水务企业利润实现的贡献度仍然较高。

问题的关键在于：企业为了挣到这笔钱，到底压进去多少资产，占用了多少资本，又等了多长时间。当一座水厂的收益率没有突然归零，但资产端越来越慢、负债端不会等你的时候，这个循环就开始变得非常脆弱。

2.2 应收账款膨胀与现金流枯竭

应收账款问题是当前水务运营企业面临的最严峻挑战。联泰环保的应收账款余额从2023年末的12.61亿元攀升至2026年6月末的24.17亿元，不到三年几乎翻了一倍。与之对应，公司信用减值损失从2023年的7,728.84万元激增至2025年的1.61亿元，增幅超108%。

联泰环保的货币资金余额在2026年6月30日仅剩3,193.30万元，较年初的1.06亿元下降69.83%。而公司短期借款2.70亿元，一年内到期的非流动负债4.42亿元，仅这两项合计就达7.12亿元，货币资金覆盖率不足5%。最终，联泰在交易预案中写下了那句非常坦诚的话：目前的经营活动现金流，已经无法覆盖项目贷款本息偿还。

应收账款高企是多重因素叠加的结果。其一，行业传统依赖政府付费的商业模式弊端凸显，政府业务占比高导致付费方集中、回款周期长，叠加地方财政压力传导，进一步拉长回款周期；其二，行业过去快速扩张形成的规模导向发展模式留下隐患，部分企业为抢占市场份额盲目扩张，忽视了项目回款能力评估；其三，产业周期与金融周期叠加，行业从增量市场转向存量市场后，增量需求减少，原有应收账款回收难度加大。

北控水务轮值执行总裁王助贫指出，公司资产负债表面临的核心问题在于现金流承压，而现金流紧张的核心诱因与现阶段地方政府的财政压力直接相关。为应对这一挑战，北控水务选择对经营策略进行战略性调整，明确停止重资产投资，提出轻资产转型的发展目标。

应收账款问题的严重性在于其结构性特征。它不能简单用“回款不好”来解释，而意味着这个生意的底层性质发生了变化。当地方财政支付周期被拉长，原本几个月的账期变成一年、两年甚至更长以后，企业持有的就不再只是“一座每年稳定赚钱的水厂”，而同时持有了一笔越来越长的地方公共服务债权。

2.3 资产久期与资本结构错配

水务运营企业财务困境的深层次原因，在于资产端久期与负债端期限之间的结构性错配。

一座污水处理厂是典型的长周期资产。前期投资大，建设周期长，投资回收慢，单年的资产回报率通常不会特别高。这种资产真正需要的，是同样有耐心的钱——资金成本不能太高，期限不能太短，对短期回款波动还要有足够承受能力。

然而，过去很多环保民企采用的却是另一套资本结构：银行贷款加企业自有资金，把一个又一个项目装进资产负债表，再用后续经营现金流支撑债务。项目快速增长的时候，这台机器可以运转得很好。但一旦新增项目慢下来、回款周期拉长，这个循环就开始变得非常脆弱。

2022—2024年末，受水务工程投资需求带动融资增加影响，水务企业全部债务持续增长；水务企业债务结构以长期债务为主，整体债务负担小幅上升。水务企业存续债券到期兑付日主要集中在2026—2030年，未来5年存在一定的集中兑付压力。

这里面最残酷的一点是：应收账款可以形成利润，却不能拿来还银行利息。从会计上看，企业可能仍然赚钱。但问题在于，这些收入并不等于现金。污水已经处理了，服务已经提供了，收入也确认了，最后留下来的却可能只是一笔对地方政府的应收账款。

水务企业的角色本质上是在“唱双簧”：一个角色是污水处理服务商，另一个角色是公共基础设施的长期融资者。只是行业景气的时候，第二个角色很少有人认真讨论。现在，这个角色越来越重要。

2.4 行业整体财务健康度评估

从头部企业的财务数据来看，水务行业的整体财务健康度呈现分化态势。重庆水务2025年总资产352.97亿元，净资产171.58亿元，资产负债率50.98%，财务结构保持良好，环保持续优化融资结构，综合融资成本下降46个基点，财务费用同比优化9.46%，资产负债率控制在63.76%，但首创环保的负债规模高达708.49亿元，相当于其A股市值水平的3.16倍。光大水务2025年平均净资产收益率为6.83%，较上年同期下降1.94个百分点。从更宏观的视角看，水务企业的经营活动现金流状况整体尚可，但需特别关注污水处理业务占比较高、业务区域财力较弱及PPP项目涉入较深的水务企业现金回款情况。

第三章 水务运营企业困境的结构性成因

3.1 商业模式的底层变化：从“卖水”到“持有债权”

回顾上一轮环保行业的高速发展，很多事情在当时其实都非常合理。市政污水市场快速释放的时候，企业要拿一个项目，通常不只是负责把厂运营好，前面还有投资、融资和建设。BOT也好，PPP也好，投建运一体化也好，本质上都是一套非常典型的逻辑：企业先把资本放进去，把基础设施建起来，再用未来十几年甚至几十年的运营收益慢慢收回来。

在市场高速扩张的阶段，这套模式非常有吸引力。项目拿得越多，处理规模越大，收入越稳定，企业在资本市场上也更容易获得估值。所以那个阶段很多优秀环保企业真正追求的，并不只是“运营能力”，而是拥有越来越多的运营资产。规模就是壁垒，资产就是市场份额，特许经营权就是未来收入。

真正发生变化的，是这套模式成立所依赖的几个前提开始松动了。过去大家默认，地方政府的钱即使晚一点最终总会付；银行也愿意基于项目和政府信用提供长期贷款；只要项目收益能够覆盖资金成本，等待几年并不是不能接受。

现在，当地方财政支付周期被拉长后，评价一个项目好不好，问题已经从“这座厂每吨水能赚多少钱”变成了“这笔钱什么时候真正能够回来”。两句话看上去很接近，背后却是完全不同的商业模式。

水务行业正在告别“工程属性”，回归“公用事业”的本质。这种回归是一种结构性的重塑：投资边际效应递减，跑马圈地的时代已经彻底结束，城市供水覆盖率早已突破98%，污水处理率亦逼近天花板；资产逻辑倒置，存量资产的维护与提效正在取代新增产能，成为企业报表中最核心的变量；估值体系切换，曾经被赋予成长股估值的水务上市公司正在被重新定价为公用事业标的。

3.2 政企付费关系的结构性扭曲

水务运营企业的核心客户是地方政府，这一客户结构决定了企业的现金流高度依赖地方财政状况。过去十年间，财政收入增速远低于财政支出增速，收支缺口持续扩大。同时，作为基金收入主要来源的土地出让收入，在过去几年出现断崖式下跌，土地财政模式已难以为继。

在市政供水和污水处理领域，供水普及率和污水处理率已基本达到99%以上，近乎饱和，进一步增长的空间极为有限。整个行业都清晰地感受到“寒冬”的来临，政府原本的To G业务在收费收款方面面临巨大挑战。

天津创业环保的案例提供了一个积极信号。2025年12月，天津市水务局在拨付本年度污水处理服务费的基础上，一次性向创业环保支付19.89亿元人民币资金以解决历史应收账款问题。此次一次性收回的金额占存量“长期应收款”的63.9%，将大幅改善公司现金流。但这一案例的积极意义恰恰反衬了行业问题的普遍性——在大多数城市，这样的化债力度和效率仍然是稀缺的。

3.3 水务行业投资回报机制的制度性缺陷

水价机制改革滞后是制约水务行业健康发展的重要制度因素。截至2025年底，我国36个重点城市平均污水处理价格为1.02元/吨，仅基本满足国家规定收费标准下限（0.95元/吨）-。污水处理费按照“污水处理设施正常运营+污泥处理处置成本+合理盈利”的原则制定，一般每三年核定一次，但实际执行中调价周期往往远超三年。

2026年6月1日，新版《供水条例》（国务院令第831号）正式实施，这是时隔32年的首次重大修订。条例明确规定，制定调整城市供水价格应遵循覆盖成本、合理收益、公平负担的原则，明确“准许成本+合理收益”成为核心原则。准许收益率参考市场利率动态调整，供水价格监管周期原则上为3年。

自2025年1月至2026年9月20日，全国已有超过80个市、县、区启动或执行自来水价格调整，其中2026年6月1日以后的新增案例超过50个-16。佛山市污水处理费已于2026年1月1日完成调整，居民污水处理费统一为1.20元/立方米，非居民为1.71元/立方米。

但水价调整的落地仍然面临多重制约。在坚持公益属性、保障民生的前提下，调价幅度受到居民承受能力的限制。部分城市调价后的水价仍未能完全覆盖供水成本，差额需由当地政府补偿。水价机制改革虽然在加速，但距离建立充分反映水资源稀缺程度和供水成本的价格体系仍有较大差距。

3.4 行业周期与金融周期的叠加效应

水务行业大致经历了两个标志性的扩张阶段。2002年至2015年，特许经营制度的确立打开了水务市场化的闸门，外资、央企、民企同台竞技，造就了一个真正意义上的黄金十年。此后，PPP热潮汹涌而至，资本与项目深度捆绑，水务一度成为环保板块中最炙手可热的资产标的。然而进入2020年代后半段，潮水开始退却，周期定位已经发生了根本性漂移。

旧模式的三重支柱构成了一个自我强化的增长循环：地方政府以特许经营权为杠杆撬动社会资本，企业以BOT/PPP合同为抵押获得融资，资本市场以“成长故事”给予高估值，高估值反过来支撑更大规模的融资和扩张。这个循环在过去二十年中创造了中国水务行业的“黄金时代”，但也埋下了今日困境的种子——应收账款持续膨胀、资产负债率居高不下、运营效率被规模扩张掩盖。当这个循环的每一个环节都开始松动时，行业面临的就不仅是一次调整，而是一次结构性的重塑。

第四章 水务运营资产的重新匹配：典型案例研究

4.1 联泰环保案例：一次“还在赚钱的资产”被迫出售

9月29日，联泰环保披露重大资产出售预案，拟以16.11亿元将湖南联泰100%股权和汕头联泰100%股权出售给上实晢杰。后者是上海上实（集团）旗下全资企业，实际控制人为上海市国资委。

按照2025年数据，两家标的公司合计资产87.79亿元，相当于联泰环保同期总资产的88.17%；合计营业收入8.31亿元，占上市公司营收的81.44%。如果交易最终完成，联泰环保相当于把自己过去多年积累下来的大部分资产盘子和收入基本盘重新切了一遍。

这笔交易最值得讨论的地方，不在于“民企卖资产给国企”这个表面叙事，而在于一家毛利率仍然超过60%、每天还在稳定处理污水、账面上仍然赚钱的运营企业，为什么会走到需要出售大部分运营资产的这一步。

4.2 交易结构的深层含义

16.11亿元交易款并不是简单的一次性付款。按照协议安排，最后部分股权转让款的支付，与澄海项目历史服务费欠款回收以及专项债资金到位等事项存在挂钩。换句话说，即便已经走到了“卖资产”这一步，交易价格如何真正变成现金，最后仍然绕回了同一个问题：政府欠下来的那笔钱，什么时候能回来。

这大概是理解今天市政环保运营资产最值得琢磨的一个细节。以前行业看一座水厂，首先看处理规模、保底水量、处理单价、特许经营期。以后恐怕还得多看一项：这项资产究竟适合谁来持有。

联泰并没有完全退出汕头项目。按照交易方案，它在多个项目公司中仍然保留15%—40%的直接少数股权，只是把控股权和更大部分的资产责任交了出去。至少从结构上看，这已经不是过去那种“项目必须100%或者绝对控股装进自己的资产负债表”的思路。

4.3 从联泰案例看行业性趋势

联泰环保的案例并非孤立事件。2025年全年有超过10家污水处理厂被出售，出售金额高达11亿元。圣元环保以3.82亿元转让旗下4家污水处理厂，国中水务以3.38亿元出售东营国中100%股权，云南水务以8,995.26万元出售大理第四水厂。2026年6月，北控系旗下两家佛山水务公司以合计2.49亿元的底价挂牌转让股权，成为观察中国水务行业深度变革的标志性事件。

这些交易背后，既有企业战略转型的主动选择，也有应收账款压力下的被动退出。但更值得关注的是，它们共同指向了一个趋势：水务运营资产的持有主体正在发生系统性的重新匹配。

4.4 国际视野下的资产匹配逻辑

法国水务模式为中国提供了重要的参照。在法国，水管、水库和处理厂的所有权始终属于地方政府，政府通过合同将运营任务交给专业公司（如威立雅、苏伊士），这是经营权外包，是动态的准入与退出。

法国的特许经营合同通常为10—20年。这意味着运营商时刻面临“续约压力”。如果服务质量差、漏损率高或水价上涨过快，地方议会有权在合同到期后不再续约。同时，因为资产不是公司的，公司无法通过抵押基础设施来大规模举债发股息。这种“借用”逻辑天然形成了一道财务红线，防止了公用事业沦为资本收割的工具。

对比来看，英国的“彻底私有化”模式（资产所有权全卖掉）导致了泰晤士水务式的债务崩盘，而法国的“公私合营/特许经营”模式（资产所有者是政府，经营权租给公司）则保持了相对稳定。这一对比对中国水务行业的核心启示在于：资产权属的安排决定了后续的财务演变路径，合理的资产权属结构可以防止公用事业沦为资本收割的工具。

威立雅集团2025年的业绩表现也印证了这种模式的可持续性。集团全年营业额达443.96亿欧元，息税折旧摊销前利润70.50亿欧元，在GreenUp战略的前两年实施中，税后已动用资本回报率达到9.4%，较计划提前两年完成目标。威立雅的投资组合转型加速，在水务技术和危险废弃物领域完成了两项重大收购，加速了集团向更国际化和技术驱动型的转型-42。苏伊士2025年营业额为95亿欧元，同比增长3.6%，法国以外营收占比从27%提升至44%-

。。。。

第五章 水务运营行业的发展趋势

5.1 从规模扩张到存量深耕：运营能力成为核心竞争力

水务环保资产运营已进入“存量深耕与价值重生”的新阶段。一方面，存量资产的精细化运营正在创造前所未有的价值增长空间；另一方面，以REITs为代表的金融创新正在打通“存量盘活→增量投资”的良性循环通道。

水务企业正从传统的“重资产堆叠”转向以“智产赋能”为核心的价值深耕，低碳转型、提质增效、系统治理、数智融合正在重新定义水务行业的底层逻辑与发展路径。增量规模释放速度断崖式下降，“以规模扩张或跑马圈地为主导的水务发展时代已经结束”。

在这一背景下，水务企业的能力结构正在发生根本性变化。过去行业的核心能力集中在项目建设和单体设施运营，未来更重要的问题是如何管理一整套存量资产、控制系统风险，并提升城市水系统的整体运行效率。管理对象正在从单体设施走向完整系统——污水厂的运行质量取决于管网收集效率，排水系统的能力受到泵站、河道水位和调度机制影响，供水安全也越来越依赖完整的管网状态和区域调配能力。

5.2 从资产持有到资产配置：轻资产转型的路径分化

过去行业有一个很自然的逻辑：既然运营是好生意，就应该拥有更多运营资产。于是很多企业从做工程走向投资，从投资走向运营，再从一座厂变成十座厂、几十座厂。今天看，这个逻辑未必总是成立。

运营能力和资产所有权，其实是两回事。一家企业可以非常擅长运营水厂，却未必是最适合长期持有这座水厂的资本主体。也可以拥有很多水厂，却并没有真正建立特别强的运营能力。当行业从增量时代走向存量时代之后，这两个过去被捆在一起的问题正在慢慢拆开。

北控水务的战略调整具有代表性。公司明确提出停止重资产投资，推动轻资产转型，通过“减法”与“加法”寻求二次增长。碧水源等企业也在从传统的工程和设备销售模式向运营服务模式转型。

轻资产转型并非唯一路径。对于大型国资平台而言，一些回报不算特别高、期限很长、流动性较差的基础设施资产，仍然可能具有价值。它们通常拥有更大的资产负债表、更丰富的融资渠道、更长的资本周期，也有更强的能力承受短期回款波动。而对于一家几十亿元规模的民营环保企业来说，同样一笔二三十年的资产，如果背后再叠加几十亿元债务、地方财政付款不确定性以及持续资本开支，感受完全不一样。

5.3 从工程收入到运营收入：水价机制改革与REITs创新

水价机制改革正在加速推进。新版《供水条例》的实施标志着水价监管进入了新的制度框架，“准许成本+合理收益”原则的确立为水务企业的合理回报提供了制度保障。全国多地水价调整政策的加速落地，水务企业或迎来价值重估窗口。

REITs市场的快速发展为水务运营资产的退出和循环提供了新的通道。全国首单水务机构间REIT——富国资产-首创水务持有型不动产资产支持专项计划启动扩募，标志着这一赛道正从“首单落地”迈向“滚动发展”的新阶段。该产品的发行规模为7.3亿元，底层资产锚定大连金普新区大开、大孤山两座成熟污水处理厂。

山东省首单机构间REITs项目——青岛水务集团持有型不动产ABS项目成功挂牌，发行规模达4.77亿元，全场认购倍数达到26倍，在已发行机构间REITs项目中创造新高。通过标准化、证券化方式，将具有持续稳定收益的污水处理基础设施转化为可公开交易、流动性强的金融产品，实现从“重持有”向“重运营”转型。

银华粤海水务水利封闭式基础设施证券投资基金获批，成为全国首单水利设施发电REITs，也是全国首单省级水利REITs，产品发行规模预计15.83亿元-。这些金融创新正在改变水务运营资产的估值逻辑和流动性特征。

5.4 从分散竞争到集约运营：并购整合与格局重塑

水务行业进入存量整合期，传统固废、水务等成熟赛道增量空间收窄，头部企业以同业并购、产业链整合为核心，做强主业闭环、增厚稳定现金流，成为确定性最强的破局路径-。

行业整合是水务企业突破瓶颈、实现高质量发展的必由之路。整合不是“大鱼吃小鱼”，而是“优势互补、价值共创”。需坚守“合规底线”，避免盲目扩张；注重“文化融合”-。地方国资正从单一资本输血转向“技术导入+区域资源协同”深度整合，从而推动水务行业从分散竞争向集约化、专业化运营转型，行业格局面临重构-。

重庆水务的整合实践具有代表性。2025年已完成渝江水务100%股权收购、分质供水股权收购及渝东/渝东北/渝东南自来水等公司股权托管，2026年上半年正按整合实施方案稳步推进石柱公司等整合事宜，整合由“受托管理”向“纳入”推进-。

第六章 技术创新与数字化转型

6.1 智慧水务的规模化落地

智慧水务解决方案渗透率已突破30%。智慧水务从辅助工具升级为核心生产力，AI、数字孪生、物联网技术深度嵌入水处理全流程。

莆田市智慧供排一体化运营管理平台入选住房和城乡建设部2025年智慧水务典型案例，并在全国评审中荣获综合类第一名。该平台构建了90余万个水务物联网设备统一接入的物联网平台，覆盖2,000余公里管网的GIS平台，日处理数据超10TB，AI算法深度赋能管网漏损识别、智能加药、多水厂协同调度等关键场景。

全国首个搭载鸿蒙系统的智慧水质净化厂在深圳龙华区全面投入运营，标志着鸿蒙系统在水务领域的生态应用迈出坚实一步-。福州水务集团的“基于数字孪生赋能的福州供水综合调度系统”和“福州主城区污水提质增效运营管理综合平台”两个项目入选2025年智慧水务典型案例-。

6.2 管网漏损控制与存量资产提效

供水管网漏损率平均降至10.2%，但存量管网的老化和漏损仍然是吞噬企业利润的重要因素。管网收入、原水收入在2025年运营收入结构中实现一定增长-

政策持续推动厂网一体化模式，水厂与管网打包特许经营逐步普及，有效提升存量资产运营稳定性与收益持续性-。瀚蓝环境的实践表明，通过“厂网源河”一体化，统筹水量、水质、能耗的调配，实现人员和工器具资源的统筹共享，有效降低了企业内部边际成本。

6.3 工业废水资源化：新的增长引擎

工业废水与村镇水处理两类业务在2025年运营收入结构中实现显著增长-。2025年，我国工业废水处理市场规模首次突破2,000亿元，同比增长18.5%，环保监管趋严与资源循环利用需求升级成为行业发展核心驱动力-。

倍杰特在工业废水零排放分盐技术领域达到“国际先进水平，部分单元国际领先”，在中煤远兴等重点项目中实现年分盐产量11万吨的行业标杆业绩。公司还落地全国首单石化领域水处理智慧化运维项目，设备自动启停率突破90%。

钢铁行业是工业水处理技术门槛最高、系统最复杂的细分领域之一，也是2025年市场需求增长最为迅猛的领域。随着改造工程进入尾声，高难度水零排放、浓盐水减量化、分盐资源化等成为刚性需求，推动行业从“达标排放”向“零排放”纵深迈进-。

6.4 碳交易与绿色低碳转型

广州水投集团牵头编制了全国污水处理行业首个尾水回用碳普惠方法学，为节水降碳提供了“度量衡”，让尾水回用的“低碳价值”从“看不见”变为“可核算、可交易”。基于该方法学，成功核算首批6,501吨碳普惠自愿减排量。

污水处理厂碳中和实施工作正在逐步规范。相关团体标准规定了污水处理厂碳中和实施工作的基本原则、实施流程、温室气体核算和报告、减碳增汇、碳抵消、碳中和评价等指导性建议-。沼气发电替代化石能源、再生水利用替代新鲜水、污泥资源化替代填埋/焚烧等产生的碳减排量，可通过碳资产咨询机构进行备案和核证，在全国或区域碳交易市场进行交易-。

第七章 政策环境与制度变革

7.1 水资源管理制度的刚性约束

国家层面持续强化水资源刚性约束。到2025年全国用水总量需控制在6,400亿立方米以内，万元国内生产总值用水量较2020年下降16%。《节约用水条例》作为首部节水领域行政法规，与《水污染防治行动计划》《水生态保护与修复实施方案》形成协同，构建起“节约—治理—回用”全链条政策支撑体系。

“十五五”规划对水工业的战略定位实现了重大跃升。2026年3月，国家“十五五”规划纲要正式发布，将“加强国家水网建设”置于突出位置。国家发改委首次提出“六张网”建设概念，将水网、新型电网、算力网、新一代通信网、城市地下管网、物流网纳入“十五五”时期国家级重点投资领域。水网和城市地下管网两大涉水领域的投资均将达到5万亿元级别，合计释放超过10万亿元的市场空间-。

7.2 水价形成机制的改革深化

2025年4月，中办、国办印发《关于完善价格治理机制的意见》，明确优化居民阶梯水价制度。2021年修订出台的《城镇供水价格管理办法》规定，居民生活用水实行阶梯水价制度、非居民用水实行超定额累进加价制度。

农村供水价格改革也在稳步推进。六部门联合印发《关于进一步加强农村供水工程运行管护工作的通知》，提出探索实行“基本水价+计量水价”两部制水价，完善水费计收机制-。城乡一体化工程执行农村和所在城镇同一价格-。

7.3 水资源费改税改革

水资源费改税改革从2016年河北省率先试点，到2017年扩大到9个省份，再到2024年进入全面试点阶段。2025年10月，水利部与国家税务总局签署《建立水资源税征管协作机制备忘录》，强化税收征管协作机制。

水资源税改革新增了对工业用水达到国家供水定额先进值的纳税人减征20%水资源税的优惠政策。对城镇公共供水企业，在扣除一定比例管网合理漏损率后从量计征水资源税，激发供水企业节水内生动力，积极实施供水设施改造，降低不合理管网漏损。

7.4 污水处理收费制度的完善

国家发展改革委明确要求健全污水处理收费标准动态评估调整机制，初步形成覆盖污水处理设施正常运营和污泥处理处置成本并合理盈利的收费标准，未达到标准的应加快调整到位-。一些城市已建立动态调整机制，明确每3年根据成本变动和价格指数调整一次收费标准，并计划推行分类分档多因子计费：对达标排放企业执行基准价格，对超标排放企业按超标倍数提高收费标准-。

第八章 战略路径与企业转型方向

8.1 运营能力的价值重估

未来几年，真正优秀的水务企业可能需要证明另一种能力：即使没有不断把资产装进来，依然能够持续创造利润、现金流和客户价值。到了那个时候，卖一座厂也未必意味着退出。把资产交给更适合持有它的资本，把自己的钱和精力重新放回最擅长的地方，同样是一种经营。

真正危险的，从来不是企业手里的厂变少了，而是一个项目做了二十年，除了一张越来越重的资产负债表，企业最终没有留下任何别人拿不走的东西。运营能力、技术积累、客户关系、数据资产——这些“别人拿不走的东西”正在成为水务企业新的核心竞争力。

8.2 资产配置策略的重新思考

哪些资产值得自己持有，哪些资产应该让别人持有，当不再依靠拥有越来越多资产之后，企业究竟靠什么继续赚钱——这可能是未来几年更多水务企业都绕不开的一道题。

联泰环保的案例提供了部分答案。通过出售大部分运营资产但保留15%—40%的少数股权，企业可以拥有能力、可以分享收益、也可以保留产业联系，但未必还需要承担全部资本压力。这条路对很多环保民企可能比“继续疯狂拿项目”和“彻底退出运营”都更值得研究。

对于大型国资平台而言，持续配置具有稳定现金流的运营资产仍然是可行的。这类主体拥有更大的资产负债表、更丰富的融资渠道和更强的风险承受能力。资产的重新匹配不是“国进民退”或“国退民进”的问题，而是“什么样的资产应该放在什么样的资本手里”的问题。

8.3 从“投资建设”转向“精益运营”

降本增效正在成为水务行业穿越周期的关键词。行业正经历发展、生存、技术三重逻辑重构：发展逻辑迈向“运营为王”时代；生存逻辑面临地方财政承压，按效付费、成本监审倒逼企业算好“精细账”；技术逻辑之变最为根本，人工智能重塑产业生态。

水务企业需要建立吨水成本、管网公里成本、吨水能耗药耗、人均效能等量化标准与对标机制，提升成本管控水平；编制管网巡查、养护、清疏等全流程标准作业程序，统一作业标准；实施能力自主化，将清疏、设施修复、日常运维及小型非开挖修复等作业交由内部团队完成，降低运营成本和现金流压力。

8.4 业务结构优化与新赛道拓展

面对传统政府付费模式的困境，水务企业正在探索多元化的业务路径。

苏伊士集团聚焦工业领域，发力工业园区升级改造和工业项目运营管理。苏伊士集团亚洲高级副总裁孙明华认为，环保企业必须从单纯向客户收取处理费用转向为客户创造价值，通过中水回用、工业盐回收等资源循环模式为客户创造额外价值，摆脱单纯对污水处理费的依赖。

维尔利集团启动战略调整，聚焦生物能源领域转型，重点深耕生物能源与固废资源化领域，同时稳步推进海外市场布局，以技术设备供应商身份切入东南亚及欧洲市场，拓展回款稳定的海外业务。

8.5 资产证券化与金融创新

REITs正在成为水务运营资产退出和价值发现的重要工具。机构间REITs兼具公募REITs现金流的稳定性与私募产品的灵活交易机制，成为保险、券商资管、银行理财等机构配置稳健权益资产的优质赛道。

水务企业应积极利用REITs工具，通过标准化、证券化方式将具有持续稳定收益的基础设施转化为可公开交易、流动性强的金融产品，实现从“重持有”向“重运营”转型。募集资金投入新的基建项目，有助于改善资产周转效率与净资产收益率，增强资金运作能力和市场竞争力。

第九章 未来展望与政策建议

9.1 行业发展趋势判断

综合以上分析，水务运营行业未来五到十年的发展趋势可以概括为以下几个方面：

第一，行业将加速从“成长期”跨入“成熟期”，运营能力取代资产规模成为核心竞争力。存量资产的精细化运营和提质增效将成为企业利润增长的主要来源。

第二，资产持有主体将发生系统性重新匹配。民营水务企业将更多向轻资产运营服务商转型，央国企和地方平台将承担更多长期资产持有职能。

第三，水价机制改革将持续深化，但在公益属性和商业属性之间寻求平衡仍将是长期挑战。污水处理费的上调空间较大，截至2025年底36个重点城市平均仅1.02元/吨，距离覆盖全成本并合理盈利仍有差距。

第四，REITs等金融创新将重塑水务资产的估值逻辑和流动性特征，为水务运营资产的“投融管退”提供完整闭环。

第五，智慧水务和数字化转型将从“锦上添花”变为“生存必需”，AI技术在水务运营中的应用将深刻改变行业的成本结构和竞争格局。

9.2 对水务运营企业的战略建议

对于民营水务企业，建议审慎评估资产持有策略，将有限的资本资源配置到最具核心竞争力的环节，积极利用REITs等工具实现资产退出和循环，避免因过度持有长期资产而陷入流动性困境。

对于国有水务企业，建议发挥资本优势，承担长期基础设施资产的持有职能，同时通过专业化运营提升资产回报水平，在规模与效率之间寻求平衡。

对于行业整体，建议加快推进水价形成机制改革，建立反映资源稀缺性和全成本的价格体系；推动厂网一体化和系统化治理，提升城市水系统的整体运行效率；完善应收账款化解机制，将地方政府的公共服务支付义务纳入更加规范的制度框架。

9.3 政策制定者的关注重点

水务行业是典型的公用事业，政策环境对行业发展具有决定性影响。建议政策制定者在以下几个方面加强制度供给：

一是建立更加规范的水务服务付费机制，将污水处理服务费和供水水费的支付纳入预算保障，减少支付周期的不确定性。

二是加快推进污水处理费动态调整机制落地，明确调价周期和调价公式，使价格能够及时反映成本变化。

三是完善水务资产REITs的配套政策，简化发行流程，扩大投资者范围，增强市场流动性。

四是推动水务行业的标准化和信息化建设，建立统一的水务运营数据标准和绩效评价体系。

五是鼓励水务行业的兼并重组和资源整合，通过市场化方式实现资产的优化配置，避免行政性“拉郎配”。

第十章 结论

中国水务运营行业正站在一个关键的历史节点上。过去二十年以规模扩张为核心的增长模式已经走到尽头，行业正在经历一场涉及资本逻辑、竞争规则和价值分配的结构性重塑。

水务运营企业当前面临的困境，本质上是资产端久期与负债端期限的结构性错配、政企付费关系的制度性扭曲、以及行业周期与金融周期叠加效应的共同结果。联泰环保的案例深刻揭示了这一困境的严峻性：一家毛利率仍然超过60%、每天都在稳定处理污水的运营企业，因为经营活动现金流无法覆盖项目贷款本息偿还，被迫出售近九成资产。

然而，困境之中也蕴含着转型的契机。水价机制改革正在加速，REITs等金融创新正在打开新的退出通道，智慧水务和工业废水资源化正在创造新的增长点。行业正在从“跑马圈地”走向“价值深耕”，从“资产规模竞争”走向“运营能力竞争”。

真正优秀的水务企业，将不再以拥有多少座水厂来证明自己的价值，而是以能否在更少的资产占用下创造更多的客户价值、能否在更复杂的系统环境中保持稳定高效的运营、能否在更不确定的支付环境中维持健康的现金流来证明自己。这或许是水务运营行业从“旧模式”走向“新周期”的核心命题。