王凯军丨环保回忆录：污泥热解技术与宜兴、北控合作得失
绿茵陈
2021年11月13日07:38
环保回忆录
Memoir
王凯军老师在科研上卓有成就。特别是，他和中国第一代环保工作者一起工作，经历了中国环保重大事件的全过程。
去年值王凯军老师生日，在弟子们的一再要求下，他开始陆续回顾从业以来的经历和经验，在此基础上，口述了《环保回忆录》。绿茵陈和913工作室一起，有幸记录整理相关内容。
本文内容涉及到王老师认为的推动外部合作中不那么成功的经历，主要集中在污泥处理和碳化技术领域，包括与宜兴环保产业园、江苏一环合作创新型公司，与北控合作污泥公司等。他也坦承自己早年做公司不成功。但就像互联网领域Netscape的发明人马克·安德森，虽然做公司不成功，也退出了创业第一线，但仍在不断催生创新的种子。王老师扶持过许多公司，最新的一个就是阎中、魏泉源二人创立的中源创能。正所谓失之东隅，收之桑榆。
本篇也涉及到王老师对环保产业和行业公司发展的看法，以及对初创企业和有机垃圾处理细分领域的深入思考，带着切肤之痛，切肤之爱，切身关切。人们从来都愿意分享自己的成功，而不愿意告知世人自己的失败，但失败自有其价值，甚至能告诉我们更多。从这个意义上说，王老师所谓的失败，能坦荡分享给行业，是行业的幸运。
目录
01与宜兴策划合资公司
02无法消弭的分歧
03合资公司无疾而终的原因
04行业创新触碰行业灵魂
05与宜兴环科园的非典型合作
06与北控水务的污泥领域合作
07污泥公司劳而无果
08我看北控基因
09百战归来仍少年，中源公司的开创
10选定餐厨细分领域
11寻路中国，迅速拓展北京和江阴市场
12建成德清城乡环境生态综合体示范项目
我的希望
1与宜兴策划合资公司
Planning joint venture with Yixing
2012年年初，宜兴环科园（全称中国宜兴环保科技工业园）迎来新任管委会主任，也是宜兴市委常委的朱旭峰，他一上任就展现出很强的工作魄力，希望能够带领宜兴环保产业二次创业，重振“环保之乡”的风采，设立了一系列的产学研合作平台。
许国栋被聘为新成立的江苏省（宜兴）环保产业技术研究院的院长，也是因为我和许总相交多年的契机，我与朱主任进行了多次沟通，提出了成立合资公司的思路。
我虽然知道阎中（中源创能创始人）他们已经开始创业，但是，我认为当时的社会发展已经过了从头积累发展公司的阶段，创立公司应该借助社会资源，在一个高的技术和资金起点上迅速发展。所以我找到阎中，动员他参与到这个项目中来，并且合理安排他公司的事情。
具体来讲，我们团队那时已经完成了几个污泥干化-焚烧的工程，也完成了十吨级别的污泥碳化中试研究。技术团队的核心成员除了阎中之外还有魏泉源、俞金海、吴春旭以及常风民博士。当时的构思就是在宜兴环科园的政策和资金支持下，由技术团队与江苏一环公司共同成立一个三方合资公司，以热解技术为核心技术，开拓污泥处理领域。
2012年年初，阎中为代表的未来公司运营团队，以“城市有机固废热解技术及工程示范建设为中心产业化” 的思路，和环科园进行了交流，交流中初步确定由宜兴环科园、江苏一环集团和有清华技术背景团队共同成立合资公司。
当时宜兴环科园前期已经在成果转化方面开展了一些工作，与哈工大，南京大学都先后建立了产学研合作平台，形成了“一品一所一公司”模式，也就是一个技术，一个团队，成立一家公司，落地宜兴开展业务的模式。环科园当时在制度上有很大突破，给予团队超过50%以上的股份。
当时我考虑虽然这种模式团队可以占有更大股份，但对我们的产业目标“迅速形成城市污泥热解技术的推广”无益，因为大型热解技术的推广，设备复杂、资金量大、工程量大，需要产业介入。所以，为了推进公司迅速发展，应有更加合理和均衡的股权分配，团队股权少一点有助于事业推进。
根据当时的方案，由宜兴环科园、江苏一环集团、技术团队等共同成立合资公司。其中宜兴环科园、江苏一环集团等为出资单位。清华背景团队作为技术方进入。合资公司注册资金为3000－5000万元。很快就明确了股份比例为：38%，32%，30%（一环，产业园，技术团队）。
从各个角度来分析，这样的公司结构以及发展前景是非常完美的：在一个具有丰富环保底蕴的城市，由地方政府直接牵头，并且注入政府引导资金，帮助创业企业走过一开始最难的过程；同时，为了避免创业公司在启动时的一些问题，引入了地方一家环保制造龙头企业——作为当地的支柱企业，其在企业运作以及创业过程中具有丰富经验，解决公司发展前期人员、资金和设备制造会遇到的一些问题；最后，是在技术层面引入清华技术。
我们对合资公司的定位是我国第一家面向城市有机固废无害化、资源化的设备供应商。公司以有机固体废物热解技术为核心，整合领域顶尖技术、资金、市场、宣传团队。致力于提供适合中国国情的有机固废深度处理与安全处置的工业化技术，并进行产业化推广应用。
除了公司注册成立的一些事务以外，关于公司的领域和技术一直是非常明确的。比如新公司的领域为固废处理与资源化利用，而不是过去我们所熟悉和擅长的污水处理相关技术和产业。在技术方面非常明确地提出了以干化热解技术为核心的技术体系，而在项目实施层面明确了以设备销售EPC为主、BOT为辅的发展路径。
当时，提出公司发展路径是1-2年建设示范工程，3-5年内引入两轮风险投资，进一步扩大公司规模，5年左右整合上市。为了便于新公司技术迅速打开市场，我立即落实联络了示范工程场地，在无锡的某污水处理厂内做一个50吨的干化热解示范工程。我们想通过示范的成功，下一步吸引社会投资方加入，通过前期一两个BOT项目建立技术品牌，实现迅速发展。所以，一开始就希望企业要正规化运营，执行现代化管理制度，并且要推广轻松型的企业文化。
2无法消弭的分歧
A substantial divergence of opinion
下半年一开始，召开了第一次筹备合资公司事宜的讨论会议。参加会议的人员除了我和阎中外，还有时任宜兴环保产业研究院院长的许国栋，江苏一环总经理殷益明，技术团队吴春旭。会议讨论了很多具体问题，公司名称确定是江苏中宜环科环境发展有限公司。
关于新企业运作，主要讨论了新公司与一环公司之间的联系。可以与一环公司有一些协同，但是，特别提出了新的企业要引入新理念，开展新方向。在讨论时也有一些分歧，比如说注册资金，是3000万还是1000多万。后来回忆，实际上这时大家对公司的定位就有了分歧。
分歧在于公司的运行模式，一环的思路又逐渐转到宜兴通行的挂靠制模式，他们提出新公司可以用一环的资质，业绩，去市场开拓资源。让公司开始印样本，让业务员去打市场。用这样的模式，快速在市场获得项目。
但是，这与我们对公司的发展定位截然不同。所以，看似是出资额度的分歧，其实是团队各方对企业发展，经营思路的理解不同，也是因为这样的原因，我们一直没有实质性地推动新公司的成立。
这个问题直到9月也没有彻底解决，所以，出资方资金一直没有到位，虽然我们的团队基本上驻扎在现场，但合资公司的注册事宜迟迟没有进展。
3合资公司无疾而终的原因
Reasons for the joint venture's failure
在那个历史阶段，宜兴环科园同意资助这种创业公司，是非常有气魄有眼光的创新模式。我们三方的合作也是很有前景的。
但是，这件事情最后没有成功，我认为有几个方面的原因。
一是由于政府同时启动多个合资公司，只能负责引导，而不可能管控具体发展过程中的分歧。二是地方企业的关注点是企业的经营，也很难花出太多精力在合资公司上。
最主要的问题还在于技术团队。企业家是我们社会的稀缺资源，一个企业家的成长要通过商场和社会上“血与火”的考验，是通过实践产生的，不是天生的，也不是技术好就能行。简而言之，我想我是不是有点操之过急、揠苗助长。
作为三方共同选择并且确定的牵头团队，技术团队创业经验不足，不熟悉创办一家企业从何开始以及如何解决问题。技术团队很难协调政府方和地方企业，仅凭一些技术优势和创业热情是不够的。
出了问题，政府、地方企业和技术方，每一方都认为其他方负有责任和义务，任何一方也不会认为自己是牵头方和责任方，三个和尚没水吃。过了一段时间，当很多方面的进展都达不到预期时，各方的热情会下降，而遇到的问题又会增多。最终这个项目没有一个好的结果，不了了之。
污泥方面与宜兴的合作有不少遗憾。我认识很多当地的领导和企业家，也开展过不同程度的合作。宜兴是中国环保产业的发源地，开创出水处理装备领域三分天下有其一的局面，是很不容易的。
但必然的，前一阶段的成功经验，会成为下一阶段的包袱。我开始以为和一环合作理念差异是个例，但随着新形势下深入接触，我与宜兴在过去十年因为各种工作机会产生了一系列交集。我发现对于未来趋势的判断，创新规律的认识和对相关资源的组织整合，和大部分人交流下来，还是有很大差距的。
04行业创新触碰行业灵魂
Industry innovation touches the soul of the industry
大约在2010年前后，中国环保产业就开始了进入到一个新的发展阶段，国家开始大力发展新兴战略产业，环保产业位列其中，获得了社会各界更高程度的重视，各地都在积极建设各种类型的创新平台和创新组织，希望能够在组织建设方面，对环保产业的创新发展有所推动。
技术创新是不容易的，而行业的创新发展更是难上加难，其在传统的技术创新的基础上，又带来的新的课题：产业集群如何创新；已经形成的大型企业如何继续创新，不断培养新人才，推出新技术；环保装备制造如何拥抱“互联网时代”的工业制造的变革。
从2010年左右开始，我相当一部分精力就是在努力开展这些方面的尝试，与科技创新的单点突破，单刀直入相比，这些工作更加系统全面，碰撞也更加激烈，触碰的其实是这个行业的基因和灵魂。
我在水专项中设计了“产品标准化”课题，后续通过“标准化工厂”课题衔接、最终组织生产型研发中心课题而将产业落地的创新产业推动链条，就是想通过国家项目引进现代化产业因素，协助园区改造产业。
这三项系列化的产业布局课题的设立，无疑是需要在对产业细致研究和深刻把握基础上进行的，更重要的是，是否有勇气突破原有发展范式的束缚，建设一个面向未来的新的产业形态。
其实这些工作，应当也是我对产业组织形态思考的自然产物，比如：标准化工厂的设立来自于我在推广UASB技术时，实践过产品标准化、装备模块化和设计系列化对传统业态形成的巨大优势，从而获得启发；生产型研发中心，这也是我在推动环境技术管理体系三个板块之一，示范推广板块中的一个重要环节，，一直没有抓手所以没有推动。
同时，现代化工厂带来的产业影响也给我带来了最直观的体验和震撼。我曾陪同北京管委前主任林铎代表北京市长参加沃尔沃授奖的活动，并参观了沃尔沃汽车的制造基地，以及北京政协组织参观褚时健建设的红塔集团的物流体系。这些企业已经开始应用先进的理论和方法，在很少土地上，最大程度地集约生产要素，实现标准化生产流程，创造了超高密度的价值，环保产业的生产服务方式与之相比真是天渊之别。
5与宜兴环科园的非典型合作
Thoughts on cooperation with Yixing
产品标准化的课题落户宜兴，我们选了内径流格栅、桥式刮泥机和曝气头等三个产品，从制定企业标准，选择名牌产品，推动产品标准化，形成标准的模块化，再造生产工艺流程，开始改造传统生产模式。但是，在合作中由于课题参加人对产品标准化的生产理解不到位，企业对产品标准化生产没有内生热情，虽然有国家支持但是没有实质性动作。
标准化工厂因为前期准备工作尚不充分，园区人才缺乏，也没有立项，环科园在几年之后才着手开展上述工作，但与我当初的想法已经是差之毫厘，缪以千里。
我希望在宜兴设立标准化工厂的时候，曾与鹏鹞环保的王洪春详细探讨过。今年我看到他开始大力推动拼装式污水厂的模块化、标准化制造，虽然仅仅是针对他们自己公司的一种产品，但是结合了智能制造。回忆过往，得失之间，也很让人感慨。
生产型研发中心，同样没有在宜兴环科园立项。生产型研发中心则是水处理行业发展到下一阶段，污水厂成为创新环节必要一环时所需要的建设形态，在后来我主持的京津冀水专项工作中有所开展，并且这一模式已经被行业所认可，目前宜兴概念厂也将此作为其中的重要板块进行建设。
需要说明生产型研发中心首先应该是公益性机构，这也是一种新型的产学研组织建设模式，它的机构和机制同样需要模式和商业架构，我长期研究荷兰Cees Buisman教授（也是我师兄）建设的WETSUS研究院，它已经成为水处理领域效率最高，成果最显著的创新平台。
我还努力推进过清华环境产业研究院落户宜兴环科园的一些工作，没有成功不能不说是双方的一个损失。对清华来说，需要花费时间成本去寻找合适的合作城市，不过，研究院最终落户苏州，经过几年建设，已经发展得初具规模。对宜兴环科园来说，是失去了最后一次，与外部力量一起改造宜兴环保产业的机会。如果这么说有一点过的话，从今天的结果来看，宜兴环保产业的业态仍然没有根本的变化。这些时代和人员的交替和冲突，也勾勒出传统环保产业升级转型的阻滞节点。
在这一轮合作过程中，除去时机未到，理念不合等具体原因，更重要的是显示出行业升级转型发展的核心问题，那就是人才。因为缺乏对行业未来发展有深刻认知和善于把握相应发展机遇的人才，每件事情就很难持续和推动。借用马云话来说：“大多数人因为看见而相信，只有少数人因为相信而看见”。
在新的业态、新的创业过程事实上是需要少数人的相信。而几次合作中，大家对未来的发展图景，一直没有形成共识，大家相信的东西不同，看见的或者说想看见的，肯定大相径庭。真正可怕的是有人不愿意看见。
进一步说，当时的朱旭峰主任是一个敢于推动行业变革并有魄力的政府领导，但宜兴在人才培养和引进方面的结构性缺失，不能不说是宜兴环保人的悲剧，也是朱旭峰主任的遗憾。
这一节的内容更多是描写失败和挫折，努力的总体结果来说，不尽人意，理想与现实的预想差距还是比较大的，这也让我看到，原有的成功经验，对老的企业企图创新蝉变来说，其实是一个巨大的阻碍，但也让产业的后来者可以从中获得更多经验和教训。
6与北控水务的污泥领域合作
Sludge field cooperation with BEWG
由于和宜兴的合作将近一年没有进展，时间一长，大家信心和热情都会下降。我与阎中商量，假如与宜兴的合作在短时间内仍然没有结果的话，那么我们现在这个团队就要考虑重新找一个合作方，继续推广有机固废的相关工作。
在这个期间，北控希望我帮助北控把污泥业务开展起来，原因是北控前期投资了一个搞污泥石灰干化的公司，一直运行不好。北控希望用我们的团队改造这个公司，建议我们将旧公司也接管过来。
在一个大规模、成熟的环保集团内部去开展一个大的事业（污泥处理），具有其他初创企业不具备的优势，这些优势可以在创业企业前期发展的过程中形成保驾护航的作用。所以我同意了北控的建议，正好将团队派出。
在2013年前后，北控水务已经进入了成熟的快速扩张阶段，依靠其强大的融资与并购能力，在传统的水务市场上快速扩大其规模，是典型的资本驱动型重资产企业发展模式。而团队是典型的技术创业型企业风格，团队主导的发展模式需要技术的研究、转化、包装、示范和拓展阶段，当时想推动的是碳化和动态滚筒堆肥两个技术，这是针对北控水务在三、四线城市小水厂多的特点考虑的。
我派出的团队密集地与北控水务当时的执行层侯锋总、李力总进行了多次面对面交流。有了第一次与宜兴的合作经验，这一次很多事情开展貌似顺利了一些。无论是公司的注册架构，设计章程确定以及与北控水务各部门的业务对接，都很快地步入了正轨。
一边改造公司，一边开展业务，作为全国最大的水务公司，北控水务内部的管理规范以及各项制度的流程设计都非常合理和高效。在并不是很长的时间内，团队陆陆续续跟踪并且对接了超过20个项目。
7污泥公司劳而无果
The company worked without success
但是，项目的推进不太顺利。很快，有两件事情的出现，对这次合作造成了重大影响。
首先是业务的归口问题。过去污泥业务划归集团的水务事业部负责，新团队入驻后，集团层面并没有明确这部分业务的归属，处于一个比较模糊的状态。
这背后涉及到公司内部门考核等多方面实际问题，甚至会影响个人的利益，使得业务的推进受到无形的制肘，导致新团队入驻后在大部分的项目上花费了许多技术、商务之外的精力，去协调各部门之间的关系，才能推动项目落地。后来，阎中说在一个项目上的时间和精力有超过60%都不在项目本身。
实践证明，在大集团做大事，必须开始就要匹配一个成熟的，有协调能力的团队，可新公司体量太小，团队也不是很健全，几个人都是技术出身，同质化严重，在此之前都没有在北控水务内部的工作经历，团队游离在集团的管理体系之外，在集团内部各部门间的协调能力微乎其微。
另一方面，北控水务方面，当时主导配合引入清华团队的负责人侯锋，在团队进驻后不久，便离开了北控集团。团队在与集团其他部门配合过程中，难免出现一些问题不能得到及时解决。侯锋离开后，李力仍然在推动公司的发展，但毕竟很难顾及到内部一个小规模的初创企业。所以，作为一项新业务，污泥处理虽然前景很好，但在当时的状态下没有取得突破性进展。
第二件事情是是历史遗留问题。原本计划是清华团队与北控水务共同成立一个新的合资公司，但是考虑到之前北控水务曾经与另外一家技术型企业成立了一家污泥合资公司。所以，北控方面建议我们同时将旧公司也接管过来，实现一个过渡。
可事先谁也没想到，这个公司涉及的问题太多、关系复杂、解决问题持续时间太长，大大超出新团队的能力。
事实上，这个问题一直到最近（2021年）都没有解决，前段时间我听说戴日成(现任碧水源公司总经理)被“限高”，就是因为当时他是北控的副总经理，兼任东方赛利奥的公司法人，在快十年后还被涉及到诉讼中。
最后，合作双方应该具有相同的经营理念，或者具有接近的基因，针对不同的理念可以讨论取得一致。可实际情况是团队秉持的是创业思维模式，北控水务是典型的项目思维，北控水务一直对新技术成果转化路径缺乏理解或者没有制度设计。而团队距离北控擅长的利用资本力量复制、放大、形成规模的项目模式还有差距。二者的基因不仅不太相符，甚至可以说是差异巨大。
举个例子，团队跟踪了一个较大规模的污泥干化焚烧EPC项目，经过近两个月的交流与沟通，技术和商务获得了业主方的高度认可。商务谈判前，集团下达的指示是EPC毛利率需高于一般水平一倍以上，这样在价格上与其他竞争企业差距巨大。不同公司内部风控的标准是正常且合理的，但这样的指示显然是理念的差异导致了最后的结果。
8我看北控基因
Enterprise gene of BEWG
北控水务成立以来，公司内部研发冲突一直没有很好解决，所以，我开玩笑总结说公司负责技术的副总职位，一直是北控职场的滑铁卢，或者说是升职的踏脚石。
北控水务第一任负责技术的副总是侯峰，后来离开了北控，创立了中国水环境。接替他的副总戴日成——我们一起合作过北京科委的海水淡化项目，最终也是离开了北控水务，任职碧水源总经理。我在北京环科院的搭档贾立敏作为技术总监也负责过技术，最终也是离开了北控，高就金达莱公司。
当第四任负责技术的杨光总接任时，我就跟他开玩笑说，从历史上看，北控负责技术的副总都没有好下场，希望你不要也这样。不幸被我言中，他很快也离开了这个岗位，虽然是转任北控清洁能源公司总经理，但是，也说明这一魔咒仍然没有得到彻底破解。最近一年以来，北控技术思路和板块有了很大调整，希望这一任冒建华总有好运气。
说回到我们的合作。我判断，在北控庞大体系的夹缝中生存，不是阎中和吴春旭两个初出茅庐的人能够解决的，污泥企业的发展前景不会顺利。所以，我和阎中商量适时退出，结果在2014年的5月份，也就是在进入北控整一年后，正式向北控水务提出结束合作。阎中回到中源公司全力推进公司业务，而吴春旭则选择留在了北控。
师生合影
我和阎中交流，表示了对团队的理解，而阎中非常注意、过分关注我的态度。可能因为两次合作都没有成功，我也不可避免地表达了一些失望情绪。
他注意到我还会再给他们一次机会的说法。事实上，我是和他们分析对北控文化的理解。第一，北控是一个大熔炉，各方面的人来到北控之后，马上被同化成一个模式，即北控的狼性文化基因，这是历史上中科成与老北控合并带来的基因。第二，从其他公司来到北控的人，很多人得到大展身手的机会，前提是只要放开手脚大胆干事，这有很多的例子，从出川的胡、侯、周 “三剑客” ，到所有现在的北控管理层，都是来自不同的公司和政府部门，我的理解可以从他们身上得到验证。
所以说，在大集团做大事，必须开始就要匹配一个成熟的团队，因为，大公司没有试错的机会和成本，替代团队和方案随时可以准备好。换句话说所有离开北控的，都是没有充分利用北控的舞台，把它当成自己的主场。我希望他们可以吸取这次经验教训。
9百战归来仍少年，中源公司的开创
A new start-up company was born
回过头来说阎中公司的事情，需要从2008年我刚到清华时说起，当时我有一个从北京环科院带过来的畜禽粪便污染控制863项目，主要是我留在所里的硕士毕业生阎中负责组织。这一期间，阎中全力支持我的工作，全面参与到课题中来。在这个过程中，他越来越觉得这个行业确实是值得去做的事业。
同期，我接到了一个科技部农村司组织筹备一个重大科技专项前期的重要任务。写本子时我自然叫上阎中，和另外一个农大硕士毕业分配到我课题组的魏泉源，他一直和我从事生物质热解方面的工作。他们集中住在宾馆里，白天开会写本子，晚上改本子，持续了将近两个星期。没有想到这次工作反而促成了他们组建公司的设想。
在宾馆日夜加班，很忙，也为两个年轻人提供了交流的机会，他们根据各自对从事技术的了解，设想了设备和技术的开发。最后具体做什么两个人并没有形成统一结论，但是，却促使他们达成了“组建一家自己的公司，去做自己真正感兴趣和擅长做的事情”的共识。
这个期间，我带着阎中多次出访，特别是德国的沼气技术和设备，对他触动很大。这加速了他们成立自己公司的迫切感，后来，阎中回忆甚至说过：“再不干就来不及了”。2010年4月份，阎（中）和魏泉（源）正式注册了源于两个人名字的中源创能公司。
但在，最开始，两个人都不太敢和我讲。主要原因可能是我对他们期望都很大。阎中这时报了矿大何绪文教授的博士，平常他一再跟我表示，他今后的职业设计是当老师，因为他家里多是教师。魏泉源这个时期读了化工大学校长谭天伟院士的博士。
2011年，我带着魏泉源和徐冬利去了一趟日本，考察日本的热解设备。在日本期间，因为有大量时间可以交流，我当着魏博士和徐冬利，推心置腹探讨我们过去20年的经历和得失。我有一个观点讲给魏博士和徐冬利，说我和徐两个人都不适合做公司，因为我们两个人做的公司没有成功。
所以，我建议，今后我们俩应该主要利用我们的经验和资源，培养年轻人来做公司，这是我当时的想法，之后也是坚持这么做的。魏泉源听到了我对年轻人创业的支持态度，回来后和阎中一起，大起胆子约我和我夫人到我家旁边的饭店吃饭。
我爱人非常诧异地说：太阳从西边出来了，从来没有看到你环科院的学生请你吃过饭。他们告诉我们，他们已经开始创业，并且做了一些工作。我吃惊地问阎中：你不是想当老师吗，怎么去创业了？我爱人回来以后和我说了一句经典的话：他俩是蔫人出豹子，但是我看他们两个能干成事。
有时候你不能不佩服女人的直觉，结果真被她言中。
10选定餐厨细分领域
Selected kitchen waste
一开始俩人就定下宏大的目标，阎中说：“创业时想做一个方向，肯定不是想做一个一般的小企业。我们一定要做一个细分领域的老大。”但是在开始将近两年的时间里，其实他们都没有找到方向。
后来他们做出重大抉择，没有选择水处理技术领域，这是他们的舒适区，也是我们课题组的优势所在。魏泉源之前在课题组时，我带他搞的研究内容是农村生物质供气和畜禽粪便沼气工程，而阎中之前的研究是在高浓度有机废水厌氧消化方面。两个人相当于一个练的是“气宗”，一个练的是“剑宗”。并且他们都认为自己的方向有前途。但是，很快两个人也都取得一致意见，在各自领域发展可能很难做大。
2010年，舆论再次关注地沟油事件，餐厨细分领域已经有起飞之势，国家发改委当时又提出来要建100个试点城市（2010年5月，国家发改委、环保部和农业部等联合下发了《关于组织开展城市餐厨废弃物资源化利用和无害化处理试点工作的通知》）。
这时，他们通过参与“十一五”城市生物质垃圾厌氧消化技术研究等课题，共同萌生了这样的想法：与城市污水与生活垃圾相比，这可能是下一阶段环境治理的重要机遇。他们认识到以城市餐厨垃圾、农贸市场果蔬垃圾为代表的生物质垃圾无害化处理和资源化利用，是下一阶段国家倡导的发展方向，也是环保领域里一个重要的发展机遇。
有机固废领域我也仅仅是尝试进入。他们作为没有任何积累的创业者，如果去闯一个大家都认为很好的领域，那别人成功的机会肯定比他们更大，所以选择一个更新的领域其实是有利的，我马上对他们的做法表示了支持。
在整个行业都摩拳擦掌，迎接生物质垃圾处理市场机遇的时候，他们就将公司的发展目标定为小规模配套餐厅、饭店的餐厨垃圾就地处理技术及设备的开发。他们认为这也是一个很好的方向。
我对他们从事的细分方向一直没有表示认同，我认为他们应该选择一个更大的领域，才有机会做更大的事业。这时阎中也转了学籍，到清华我的课题组做工程博士，魏泉源在读谭天伟院士的博士。我认为他们应该利用课题组优势，利用导师的资源来发展。
但是，作为一个初创企业，中源创能面临一个非常重要的问题，没有资金。阎中曾经说，集中处理项目不是初创型企业能干的，差距太大了，全是BOT模式，投资都得上亿，对一个手上只有几万块钱，很快就花完了的企业来说，完全不可行。所以他们要从科学、合理的小事做起。他们的朴素想法是把收运距离放短，费用降低，规模放小。他们想做这件事情，而且认为这件事情很科学、合理。他们的解决办法就是面对现实，能做什么就先做什么，做合适的事情。
11寻路中国，迅速拓展北京和江阴市场
Expand markets in Beijing and Jiangyin
我也慢慢理解了他们的想法，虽然不太同意他们的具体选择，但是我还是尽可能帮助他们，协助他们完成自己的想法。其中有几件事在中源创能的发展过程中具有一定意义：
第一件事，由于北京市管委前期在餐厨垃圾集中处理模式上和技术上都走过弯路，于是，他们计划在全市范围推广餐厨垃圾就地处理模式。模式为“两个1000”，也就是说日就餐人数超过1000人的和营业面积大于1000平米的餐厅饭店、企事业单位食堂、高校食堂，都需要就地处理自己单位内部产生的所有餐厨垃圾。
2011年，针对北京潜在市场，他们找到我，希望组织一个餐厨垃圾的学术研讨会，来建立和扩大中源创能公司的影响，同时，他们已经建立一个餐厨垃圾网站。我笑着说，这不应该是你们这样的公司干的事情，我的意思是这样的事应该政府、研究院所或大学来办，他们不应该拿出精力干这种事情。后来我也常说他们是：小公司老去干大公司的事情，间接批评他们有一些错位。
但是，我仍然支持他们以清华大学作为主办单位，中源创能作为协办单位召开研讨会，同时会议前后带他们去认识管委相关处室领导，争取他们作为协办单位的支持。最终，我们共同组织了中国餐厨垃圾行业政策技术及投资发展高层论坛，会议非常成功，与会人员超过300人。在这次会议上，中源创能作为一家初出茅庐的小规模创业企业，首次亮相于国内从事相关领域研究与产业化的专家和企业面前，讨论行业的发展方向，技术路线的选择，商业模式的确定等等关键内容。
论坛上的合影
这次会议，一个收获是，北京市管委认可了中源创能公司的行业地位，使其赢得了2012年至2013年北京市第一波小型、分散餐厨垃圾处理的市场机遇，中源创能在北京市场内迅速拓展了30余个餐厨垃圾就地处理项目。
随后，在2016年至2018年，浙江全省在国内率先推行垃圾分类制度，并开展了一系列强有力的落地工作，其中包括在农村源头处理通过分类产生的农村有机垃圾。借助过硬的小型设备技术优势，中源创能在浙江全省陆续开展了超过200个有机垃圾就地处理项目。
很难相信他们两个做污水处理工艺研究的人，可以把餐厨垃圾的设备做出水平来，他们不断打造他们的小型堆肥设备产品，成为国内环保专业设备中唯一获得中国“好设计”荣誉奖和“红点设计概念奖”等顶级工业设计奖项的。尤其是德国“红点奖”，这是中国环保产品第一次获得这个奖项。
中源创能产品
后续，浙江省的经验在中央财经小组十四次工作会议上，由浙江省主要领导向中央进行了系统汇报，得到了中央的高度认同。从而推动了全国范围内普遍推行垃圾分类制度，引发了垃圾分类在国内的发展重大契机。在一定程度上可以说，小公司做了行业的大事情。
前面说过与宜兴环科园的合作过程，现在看在也有一些意外收获。
2012年底，在一次与江苏一环集团正常的工作例会中，隶属于无锡市的江阴市城管局一行来一环公司考察。他们希望能够了解固废处理技术，来解决当时江阴市由于焚烧厂扩建项目迟迟不能上马，导致的生活垃圾无处可去的难题。由于与当时团队的业务相关，所以两个会议合并为一个会议。
阎中博士代表尚未注册的合资公司，向江阴市相关领导汇报了采用热解技术来处理有机固废，实现垃圾源头减量的思路，应该是引起了对方的一些兴趣。当时，各地采用“村收集、乡镇转运、县市处理”的模式，使得垃圾产量激增，生活垃圾出现无处消纳的尴尬局面。
几年以后，阎中带着地方领导来到清华交流，我们一起说服地方政府通过分流处理和分散处理（当时垃圾分类并未在国内普遍推开）城区及各个乡镇产生的有机部分垃圾，来降低末端生活垃圾的处理压力。
我的几个学生和公司人一起到现场通过缜密详细的调研，一系列前期试点，突破了设备从100kg到5000kg的大型化工作。通过清华为主的团队，完成了可行性和县域规编制，并顺利通过技术方案的论证。并且，针对几千万级的项目，公司也完美解决了垫资的问题，最终在江阴市推广了我国首个以分散处理模式解决城市级有机固废的成功案例。
这一工作使中源创能成为了有机垃圾分散处理概念提出者，并作为先行者建设和推广示范工程，无论是市场占有率还是项目数量、规模都占据优势。
通过他们自身的技术完善，江阴这一步的模式完善，标志着中源创能已经从小型分散处理的供应商，转为分散与集中相结合的整体方案解决者。他们相信自己引领出一个行业来，因为，从现在看，大家都已经接受“有机垃圾分散处理”的概念了。国家的十四五管理规划、设施规划明确提出来，要以集中处理为主，分散处理为辅，用分散处理和集中处理相结合的模式来进行垃圾处理。
这一套组合拳下来也不容易的，说起来我看着中源创能创业开始，到集中精力做这个细分领域的时间也有七八年了，建设了400多个小型有机垃圾处理项目和200多个村镇有机垃圾处理项目，连续3年村镇有机垃圾分散处理行业排名第一，有机垃圾分散处理领域市场占有率45%以上。
市场的机遇一定会带来大量企业盲目跟风。不到三年时间，活跃在浙江省的相关有机垃圾就地处理设备的企业已经接近100家。大量企业无序和恶性竞争，劣币驱逐良币。正是江阴项目使得中源创能在成立之后，第一次真正面临来自市场的竞争压力的情况下，用很短的时间，从行业的恶性竞争态势摆脱出来，完成了从红海到蓝海到转向。
12建成德清城乡环境生态综合体示范项目
Deqing demonstration project completed
中源创能发展的第三阶段的契机，是通过参观和游学来发展。这个期间，我曾分别带着阎中和魏泉源到日本多次，我又安排他们两人和我的学生一共四个人，赴日本考察生物质热解和有机垃圾处理项目。
其中一站是参观日本的花之岛项目，这个项目给了他们重大启发。项目包括高度集成的热解装备，还有能为周边居民提供油脂榨取的装备，以及一个小展厅，在居民榨取油脂过程中，可以在那里学习到相关资源循环利用知识。项目建筑外观非常现代化，建筑外摆设了许多花卉和蔬菜的种植花盆。
花之岛
阎中回忆说：日本的访问激发了他的灵感，从日本返回的路途中，完成了全国首个有机垃圾处理升级方案的基本构思。从思想上突破了过去简单的有机垃圾处理设备模式，在项目内设计了包含1个有机垃圾处理厂，1个农业大棚，1个肥料深加工基地以及1个垃圾分类宣传教育基地，也就是后来所谓的“4个1”工程。
同一时期，我和国内几个专家也在共同倡导，要在中国建设一座代表未来的污水处理概念厂。而我的工作主要集中在环境友好上，提出了生态综合体的概念，也在办公室给他们演示过研究的一些中间成果。现在的年轻人，特别是阎中和魏泉源特别有灵性，这两件事结合起来，就触发了他们的灵感。
政策环境也在提供一些契机。2016年底，中央财经领导小组第十四次会议一个议题是：听取了浙江省关于普遍推行垃圾分类制度的汇报。国家领导人指出：普遍推行垃圾分类制度，…关系垃圾能不能减量化、资源化、无害化处理。要加快建立分类投放、分类收集、分类运输、分类处理的垃圾处理系统，…努力提高垃圾分类制度覆盖范围。
2017年元旦，阎中找到我，说随着全国垃圾分类氛围的不断提升，特别是2016年年底，中央提出要在全国范围内普遍推广垃圾分类制度之后，德清县政府考虑，如何能够在现有基础上进一步做出全省乃至全国最具代表性的垃圾分类模式。因此，德清县主管部门找到了中源创能。提出德清的领导希望趁领导人讲话的东风干一些事情，约我们一起谈一次，帮助出一些思路性的东西。
事实上，从2014年开始，中源创能就与浙江德清县政府开展了良好的合作，先后在德清县建设了九座小规模厨余垃圾就地处理项目，以及两座日处理能力为10吨的镇域厨余垃圾处理设施。但作为先行者，如何能够更进一步实现自我提升，双方心里都没有特别明确的思路。
要做好这个事情是不容易的，2013年，浙江省就开始“千村示范，万村整治”工程，现在已进入新发展阶段。2018年9月26日，联合国的最高环境荣誉——“地球卫士”颁奖典礼在美国纽约联合国总部举行，浙江省“千村示范、万村整治”工程被联合国授予“地球卫士奖”中的“激励与行动奖”。
德清县多年以来在城乡环境综合整治方面走在全省，乃至全国前列。2014年，德清县就在全国率先提出了“一把扫帚扫到底”的创新理念，全力打造“全国最干净县”。
2017年1月16日，领导人重要讲话后尚不足一个月。阎中带着德清县主管部门一行就赴北京，来清华大学找到我，提出希望能够建设一座标杆示范项目。我们一起交流了很长时间。我在有机垃圾上没有明确的想法，但是给他们介绍了生态综合体的思想和概念厂的思路，很快双方就取得一致，敲定在德清县规划建设国内第一座垃圾分类生态综合体示范项目的核心思路，在春节后推出处理新模式。
他们提出了“德清城乡环境生态综合体示范项目”的方案，在德清不到20吨、占地仅仅20亩的项目上，把“四个一”的构思落实到设计上，融合有机垃圾处理、肥料深加工、生态农业示范、垃圾分类宣传教育等属性。
我们当时讨论了设计方案，春节过后，他们就实施并很快完成了这个项目。没有想到，我们提出生态综合体的思想后，首次是在一个小小的餐厨垃圾厂落地。事后，我几次到这个项目上，也有很多感触。中持的张翼飞曾经说他参观德清花了整整一个半天不想走，他说：项目的用户体验做得太好了，我太喜欢这个项目了。这么一个小项目，短短几年功夫，参观的人已经接近10万人。
几年后，现在这一模式已经在德清、高邮、黄山等地先后建成了一系列的“有机垃圾资源化生态综合体”并投入运行，将 “看得见、闻得着的垃圾处理厂”逐渐变成一座“看不见垃圾的垃圾处理厂”。技术模式的创新让中源创能在这一轮激烈的市场恶性竞争过程中，保持了行业地位领先。
我的希望
My hope
2020年，阎中他们又提出新目标，给自己提出更高要求，提出要建设一座“未来的垃圾处理厂”，要求不仅是一座“看不见垃圾的垃圾处理厂”，更是一座“看不见的垃圾处理厂”——当你站在这个地方，完全感受不到你身处一个垃圾处理厂，你可能看不到任何跟垃圾处理相关的东西。当然，这是很高的要求，但是我真正希望再下一个目标是“看得见的垃圾处理厂”，洗净铅华，返璞归真。
2008年，他们两个还是20岁出头的年轻人，作为团队成员协助我，开始策划和负责国家攻关项目，同时见证了我国有机固废处理行业从无到有的过程。2010年，恰逢其时脱离原岗位开始创业，创办中源创能公司从事这一天选行业，这是何其幸运的事情。
从一开始行业以大型集中厌氧为核心的技术路线就已经确定，即使是我，虽然支持他们的工作，但是，相当一个时期都并不认同他们的方向。在当时的行业背景下，他们所从事的小规模有机垃圾分散处理工作步履维艰，这又是何其不幸的开局。
从一个不被广泛认知甚至不被认同的技术路线开始做起，无论是运气的成分，还是年轻人的勤奋热情，最终被他们杀出一条血路，结果是在国内催生了一个新的细分行业。经过十余年发展，公司已经跨越了早期创业的最艰难阶段，先后开展了超过500个有机垃圾分散处理项目，在细分领域牢牢占据了领先地位。
有一次我邀请许国栋去他们公司指导融资上市的事情，他仍然对于他们的方向颇有微词，这时我说：胜利者是不受谴责的——斯大林名言。
对他们来讲，对于所有创业者来讲，创业的路道阻且长，企业之路仅仅是开始，未来还有很多更重要的工作需要完成。
中国的环保行业整体上处于起步阶段，无疑这些给了从业者很多时间和机会。但是，不要因此而盲目乐观，因为，首先任何一个细分行业从来不缺乏竞争者，另外，中国环保产业受政策性导向明显，也从来不会为从业者开放太长的时间窗口。
城市污水、城市垃圾，都有了二三十年的历史，才到了一个相对成熟的阶段。对于垃圾分类后产生的厨余垃圾处理，如果以2017年作为元年，现在正是该行业发展的第一个十年，是行业发展的黄金期，格局竞争态势才刚刚开始。
但是，这个细分方向的发展与餐厨垃圾后十年发展期相叠加，将呈现喷薄态势。我为进入这个领域的创新型公司喝彩，未来十年是任你们驰骋的十年，你们将书写属于自己的绚丽篇章。
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