2009年11月11日，以我国国家主席胡锦涛为首的代表团与马来西亚首相拿督斯里纳吉率领的代表团展开双边会谈，并在各相关领域达成协议。当天，中马两国签署5项谅解备忘录与协议，其中一份即是马来西亚政府与北控水务集团有限公司污水工程处理服务合作备忘录。此次合作涉及马来西亚27个污水处理厂及配套管网的投资、建设、运营，总金额约20亿美元。
2011年11月3日，北控与马来西亚能源、绿色科技及水务部签定合同，负责建设吉隆坡Pantai第二地下污水处理厂，项目合同金额为25.48亿港元，项目竣工日期定为2016年1月27日，包括4年半项目建设及2年项目营运期。
其实，早在2009年5月，北控就已经开始与马来西亚政府接触。同年11月，以国家主席胡锦涛为首的代表团出访马来西亚，北控作为随团出访成员，与马来西亚政府签署了一份污水工程处理服务合作备忘录，获得双方政府的高度重视，进而，北控与马来西亚政府间的水务项目升级到两国政府间的高度之上。
在该项目推进过程中，双方政府给予了充分的重视与支持，在推进过程中突破重重困难的同时也有一定的创新。比如在商业模式的选择上，从最初设想的DBO、BOT、BOOT最终确定为EPC；比如在审批环节中，马来西亚政府提出的“一站式办公”，即集中召集经济部、规划部、技术委员会等部门，在最短的时间内完成审批环节，加速了该项目的推进进程。总体来讲，该项目一直处于相对有序和可控的状态。
一、经营的模式
马来西亚政府鼓励PFI融资方式（Private Finance Initiatives，采用私营主导融资方式），即是鼓励私有公司和个人投资国家公共基础设施。这一政策倾向与北控想要在马来西亚投资这一初衷相吻合，因此北控提出了BOT方式。谈及投资，必然会有财务成本，加之日本援外贷款压力，纵使尽量应用银行杠杆、尽量压缩银行贷款，也无法与日本援外贷款相提并论；另外，如若投资方是北控，马来西亚政府也需在工程之外支付额外费用。之后，北控与马来西亚政府就该问题进行探讨，最后决定由政府投资该项目，也就是EPC方式。
对于国内企业目前普遍应用的商业模式是否适用于其他国家这个问题，不能一概而论。一方面，企业的基础性探索工作做到位，项目的签约才会水到渠成。另一方面，企业在迈进“走出去”的道路上一定要灵活，在项目推进实施过程中，涉及到政府、业主、投资者或承包商之间的关系或角色，要灵活应对、适时转变，在各自可能接受的范围内共同商讨与筹划。
二、遇到的问题与风险
在海外做水务投资及建设项目，遇到问题是在所难免的，北控自有意开展该项目到与马来西亚政府签约，其筹备与洽谈阶段持续时间较长，主要在于项目商业模式的探讨，包括一些文件的准备时间较长，以及所要汇报的部门非常多等。
目前，马来西亚水务行业发展水平处于中国十几年前的阶段，其主要原因并非是经济问题，而是地理环境。马来西亚是岛国，四面环海，重型工业相对较少，主要以轻工业为主，污染相对而言并不严重，环境容量较大，河流容纳污染能力较强，对污水处理没有特别迫切的需求。但是马来西亚采用英标，之于国内标准而言较为严格。
因此，企业在“走出去”之路上会遇到的问题，不仅是对目标投资国的标准陌生这样的问题，还有对环保政策要求及法律法规、工程招标操作模式、投资环境等信息的缺乏都可能成为项目成败的关键因素。前期筹备工作花了三年的时间，北控不止是在做商业洽谈，而是在签约前就已经拟定好了项目的初步设计规划方案。因此，做功课很重要。
而海外项目的风险来源于对外部环境的不了解和不理解。每一个国家水务市场的情况都不一样，不能把一个目标投资国家市场的开拓方式完全复制到另一个目标投资国家。因此，开展海外项目需要非常多的精力用于前期调研工作，更需要足够的耐心等待稍显漫长的收益。另外，如若政府作为投资方，那么违约的可能性较小。但与此同时，也要考虑到该国经济发展的状况，主要是财务及税收情况。
三、“走出去”的现状
前一阶段，随着中国水务市场化改革的深化，不少外国企业前仆后继进入中国，但有些外国企业的发展状况并不理想。
历经几年的动荡，金融危机的脚步似乎渐行渐远，蔓延至整个欧洲的债务危机紧随其后，不仅整个欧元区至今为此疲于应付，其负面影响还将持续威胁全球经济复苏的脚步。在上述情况下，债务危机已然成为全球一些水务企业必须面临的生死存亡问题。相较于我国经济发展状况，总体而言，并非外国水务企业在中国发展不好，而是在全球范围内，中国水务企业的竞争力、投资能力越来越强了，这些均得益于中国经济发展的大环境。
“十二五”期间，我国水务行业的在建项目，尤其是规模较大的项目比较少，越来越多地区的污水处理设施建设市场正在趋于饱和，那么，国内水务企业如何生存与发展？我们突然感觉到，“国际化”、“走出去”等关键字在2012年火速升温，直至政府层面高度，“走出去”之路似乎成为国内水务企业发展方向的优选之一。
铁路、医院、桥梁、机场等项目均被划在我国政府援外项目中，其中鲜有涉及到水务项目，如果政府可以在援外项目中偏重于水务项目，才能给中国水务企业，尤其是好的企业一些机会。除了国家层面上的援外支持，资金方面则需要金融机构（银行）予以支持。再有就是政策，国家对于水务企业“走出去”的明确政策支持还很缺乏。
现阶段，向产业链的上下游延伸成为综合环境服务商，已经成为很多国内环境企业转型和升级的方向，综合环境服务商需具备几个功能：第一是技术角度，即设计、建设、管理、运营；第二是投融资角度，即有较好的融资能力和融资渠道。综合环境服务商可以做工程总包也可以做投资，各种项目模式，如BOT、TOT、EPC、委托运营都可以承接运作。谈及综合环境服务商是否能够给企业在海外项目的开拓加分，有两类公司介绍：
第一类是水务投资公司，即拥有对外投资能力的水务公司。北控在国外投资项目时遇到过一些竞争对手，但他们大多不属于这类公司，也就是说竞争对手较少。放眼全球，全世界拥有较强投资能力的水务公司并不多，相对而言，水务投资公司竞争力较强。
第二类是以设备供货、工程承包为主的工程公司或设备厂商。工程公司业务范围在工程总包或分包、设备集成；设备厂商的业务范围比较单一，即提供设备。
设备厂商更容易进入国外市场，只要符合目标国家的行业要求和规范，并且有足够的应用业绩，加之物美价廉这一优势，能使产品很容易推广。
相对而言，一些工程公司的“走出去”之路或许会有点坎坷：一方面，工程公司在国内的竞争就非常激烈，企业能力普遍相当，打价格战，利润空间小，这些状况在国际上也是雷同。另一方面，工程公司接到国外项目后所面临的问题，不止是处理设备规格、规范这么简单的环节了，工程公司需面临工艺结构、土建设计、设备电气等各个环节的重置，其集成能力受到严重挑战。这对于海外零经验的国内工程企业来说，以承接工程来打入国际市场就会面临很多风险和困难。
四、北控的经验
公司管理层的决心、团队保障、合作伙伴和外部支持，这几点是国内水务企业“走出去”的必备要素：
第一，公司对于海外业务要有决心和魄力。在开拓海外市场的过程中势必有很多预料之外的风险，如若公司管理层在面对风险时犹豫了，可能就放弃了，公司要对海外发展在战略上予以足够的重视。
第二，专业化团队的保障。北控的马来西亚污水厂项目在推进过程中，尤其是前期筹备到签约这一过程，用了三年的时间，与双方政府、金融机构、银行、律所、合作伙伴、设计院、外围支持公司、顾问做了非常多的沟通与汇报。唯有建立专业化团队，才能更好地执行上述内容，团队基本构成是全方位的，尤其是对语言沟通方面需要非常高的要求。
第三，合作伙伴。在马来西亚污水厂项目上，北控在当地的合作伙伴非常投入。他们原来做过污水项目，不过项目规模较小，自身力量不足以支撑地下污水项目，但是他们对这个行业非常熟悉，双方沟通相对容易、高效。
第四，比较好的外部支持。对企业而言，缺少了国内政府、协会、金融机构、律所等外部支持，在项目的推进和商务谈判环节上都会比较困难。值得一提的是，我们需要寻求国际的律所、金融机构的支持，因为他们了解当地整个环境、行业。
第五，业主方面给予配合和支持。
上述所说明的，目的是为了对当地投资环境有一个深刻了解，更好地理解当地行业规范，整体把握项目可能遇到的风险细节，包括资金管制、税务等很多方面，才能做出相对切实可行的盈利模式，保证项目盈利水平达到预期目标。
