关于市政行业设计机制改革的思考
这个方向一方面有利于优化配置人才和资源，另一方面也有利于促进和提高现有工程公司的整体业务水平。这个方向基本反映了国际市政工程的总体趋势和大体格局，真正将设计部门变成为社会提供技术服务和咨询的智囊。从而实现调整社会分工，合理分流技术人才，强化施工队伍，提高整体水平的目标。使机制改革的问题与人才的合理流动及人员分配安置问题都得以解决。
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杂志简介
《中国给水排水》是面向全国给水排水和环境工程界的专业性科技期刊，具有较高的理论导向性和较强的工程实践性，被称为中国水行业的“首席杂志”、中文核心期刊、“中国百强科技期刊”中国精品科技期刊、中国科学引文数据库来源期刊（CSTP）。来源：《中国给水排水》
国企设计院改革丨张桦丨现代设计集团搭上资本运作的快车后会驶向何方
上海现代建筑是一家老牌建筑设计企业，他曾经担纲设计了国内众多的城市地标。 在搭上了资本运作的快车后，他会驶向何方呢？
作为新中国最早成立的建筑设计企业，上海现代建筑设计（集团）有限公司已有60多年历史。它担纲设计过3万多项工程项目，承接了包括国家会展中心、世博中心、虹桥综合交通枢纽、东方明珠电视塔、环球金融中心、金茂大厦、八万人体育场等在内的大量标志性建筑的设计，主持或参与完成了70%以上的上海地标性建筑。在上海市国资国企改革的统一部署下，现代建筑设计集团借壳棱光实业，实现了集团设计咨询主营业务全部上市。
“我们以前所有的思维方式都是做业务
做业务它的眼光都是往里看的
手上有多少东西
我就做多少东西
如果是上市企业
它看股民的 你们有什么要求
股民有要什么要做到，我们做什么。
所以我认为以前标签：做产品，上市以后变企业。企业是无边界的。”
张桦表示，在改制上市后，集团将搭建资本市场运作平台。为集团在绿色建筑、BIM、建筑工业化等行业前瞻领域进行研发。在完善产业链的同时，着手做集成，集成是集团企业最大的优势，横向到边，纵向到底，打通全产业链。
“我们有一个叫全过程战略
我们原来只做建筑设计
我们现在有室内设计
作为建筑行业的龙头企业，借助改革这股东风，上海现代设计集团目标除了“集成化”外、还在向“全国化”、“国际化”发展。
“我们有两大战略
一个叫全国化战略
我们把我们的企业不要定位在上海
我的目标就是我们要从地方性企业
变成全国性企业
这步呢我觉得做了一半
业务已经是百分之五十在全国各地了
但是我的存在还没有
我希望员工也是百分之五十在内地
同时我们还要开拓国际化
国际化是国资委对我们的要求
我们要对国际化的运行规则
我们要有了解要参与”
随着上海市国资国企改革的不断深入，现代设计集团未来的发展将继续做好前瞻性技术的研究与应用，发挥核心技术优势，在改制上市，创新产业化方面，力争做好国资国企改革的先行者、排头兵。
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李迅：谈当前设计院的改革创新
近日，我国城市规划领域规模最大、水平最高的学术盛会——2015中国城市规划年会在贵阳举行。年会由中国城市规划学会、贵阳市政府主办，贵阳市城乡规划局承办，主题为“新常态：传承与变革”。中国城市规划设计研究院副院长，中国城市科学研究会秘书长李迅对当前设计院的改革创新做了精彩发言。
发展背景：城镇化发展趋势在我们国家至少还应有20年增长期
如何看长期的趋势？规划编制机构与规划设计机构，属于科技服务类的第三产业。整个世界已经进入以服务经济为主的态势。从城镇化角度来说，城镇化发展趋势在我们国家至少还应有20年增长期。根据长期趋势判断，国家社会经济发展一定需要有城市规划的科技服务支撑。规划编制机构如何应对变化？与所从事的行业发展直接关联。
变革从来不缺上层主导，但推进往往举步维艰。目前城乡规划机构的改革的目标和方向并未明确，存在很大变数。城乡规划编制机构有可能会分化，人员有可能会流动，包括中规院。城乡规划编制机构改革的方向也有面临综合化、大型化的可能性。
设计院改革创新需要考虑的因素
首先，规划编制机构首先要完成好政府委托职能，为政府服务。其次就是做好市场营销，需要分析业务类型、地域范围、服务对象。第三要考虑人力资源，就是人才队伍培养，这是规划院最重要的资源。第四就是文化建设。在新常态背景下规划设计机构如何维持生存和发展，需要考虑这些不变要素。
设计院改革不仅要关注技术创新，还要关注体制和机制建设，更要关注政策和法规
我们规划设计机构既要有传承，又要有改革。不变的东西是核心竞争力的提升，人才的培养，职业道德的建设。真正的城市规划工作者是社会公平正义的捍卫者真正的城市规划工作者是社会主义理念的坚守者。这是以不变应变。第二点以变应变、顺势而为。在新常态背景下有些东西要变。体制变了、机制变了，要有改革。我们要关注新事情，比如多规融合，三规合一。
规划设计部门不仅要关注技术创新，还要关注体制和机制建设，更要关注政策和法规。目前空间规划体系的构建还不清晰，空间规划体系需要完成顶层设计。新型城镇化有着非常丰富的内容。还有新的变化，比如说“互联网+”、大数据，智慧城市建设。包括规划学科的科学性、可实施性、绩效评估需要加强。在新常态背景下规划设计编制机构，要注意自身建设，机构变化会有很多变数。
规划设计机构未来的发展，一个就是综合大型化，另一类就是精品专门化
关于下一步的发展方向，我赞同会有很大变数的观点。为实现“一张蓝图干到底”宏伟目标，国家有关部门正在开展“三规合一”的试点工作。未来有各种选择可能性，特别是规划设计机构在发展趋势上已经出现了多元化态势。不仅做源头规划，还做后期实施。规划设计部可以去实施、施工、运营、管理。包括国家倡导的PPP模式，规划设计机构也可以尝试。规划设计机构未来的发展，一个就是综合大型化，另一类就是精品专门化。专做规划，做咨询，做调研，做评估。能不能成为有影响力的智库，做好主动服务、前瞻性服务很关键。新常态下规划编制机构一定会变，但是有一些也一定会坚守。
来源： 潇仔神补刀
新常态下的改革求索 — 设计院技术经济专业转型与发展的若干问题思考
一直以来，建筑设计院的技术经济专业是建筑设计工作的重要组成部分，是工程造价咨询队伍中的一支特殊力量，也是实现建设项目投资控制和管理的主要力量。而近年来，随着传统建筑设计行业的体制改革的深化，以及投资多元化带来业主需求的变化，政府投资审批程序的改革以及工程造价咨询机构的市场化发展等客观因素，以及建筑设计院内部技术经济专业改革转型动力不足的主观因素，传统建筑设计院的技术经济专业的生存空间正在变得越来越小，其作用逐年下降，地位亦在逐年下滑……
技术经济专业逐渐的边缘化，究其原因，有身份角色的改变，也有政策导向的因素，更有行业竞争和自身动力不足等方面的诸多原因。一方面，建筑设计院在过去的计划经济向市场经济转型过程中，由本来的上层建筑变成市场竞争的参与者与服务者，角色的转变也促使其地位的调整；另一方面，国家政策对甲级设计院并不一定要配置技术经济部门和人员的导向，也使得技术经济专业正变得可有可无；再有，当前市场上从事技术经济工作的工程造价咨询机构发展迅速，一面是是发改委系统的咨询机构有着得天独厚的竞争屏障，另一面是社会造价咨询机构推行全过程的造价咨询服务，服务内容延伸至决策和设计阶段，也同样使得传统建筑设计院的技术经济工作市场空间越来越被挤压瓜分。当然，作为自身而言，无论是主客观原因，也存在改革提升转型的内在动力的不足。
转型之路的探索与困惑
基于我国建设环境的变化，部分设计院的技术经济部门也在悄然进行着转型。一些工业设计院的技术经济部门结合设计院的转型改革，慢慢向从事EPC、总承包业务中项目管理和成本控制等业务转变。一些民用设计院的技术经济部门也在设计院的改革浪潮中，慢慢将业务转向目标市场，延伸设计院的传统技术经济工作向全过程造价咨询业务拓展。前者还在设计院或设计集团系统之内，后者已开始慢慢游离于设计院，变成设计院内外部市场双栖独立存在的部门或企业。
从政策的角度，按照我国现有的资质管理和行业管理的要求，独立的技术经济或造价咨询企业是社会中介机构，必须与上级主管部门或企业脱钩，或者至少达到自然人控股双60%的要求。设计院在独立的造价咨询公司全资或绝对控股在建设部149号令中属于一种权宜之计，并不符合造价咨询机构资质管理的要求。
工业建筑设计院的技术经济部门在转型的过程中解决了他们的生存和发展问题，它们由原来的社会中介方转变成为依附于EPC、总承包的施工管理方，专业的公正性必然受到影响。如果能从建设施工方的角度努力做好成本预测和成本控制，同样起到了建设工程投资控制的任务。施工方的投资控制在整个建设项目中占有重要的作用。工业设计院的技术经济部门或企业也在积极开拓社会市场业务，从事全过程造价咨询服务，除了不能同体承接相关任务外，也需满足上述的资质要求。因此工业设计院的技术经济部门或企业同样面临着改革与改制的任务。民用建筑设计院的技术经济部门情况不同于工业设计院的技术经济部门，因为民用建筑项目EPC、总承包的市场并不成熟远不及工业院，技术经济部门转型成为设计院EPC、总承包的成本管理部门的可能性不足，民用设计院的技术经济部门或企业只能依靠向社会市场延伸社会造价咨询服务，参与前期可研、招投标代理和施工过程的投资监理工作。但进入社会市场开展全过程造价咨询服务必须具有相关独立资质，独立的造价咨询资质必须符合相关的资质管理条件，而目前大部分建筑设计院技术经济部门的专业资质都不满足行业管理的要求，受到各种各样的挤压与排斥，因此市场经营的难度较大。
转型之路的方向与途径
建筑设计院的技术经济部门或企业在这场与社会中介机构的角力与竞争中，整体由原来的领跑者变成了当今的落伍者。纵观建筑设计院技术经济部门和企业转型改制的方向无外乎是坚持服务两个市场，即内部市场和社会造价咨询服务市场；坚持专业化的发展方向；坚持全过程的投资咨询服务；坚持体制机制的改革以适应市场规则的需要。
坚持服务两个市场是设计院技术经济部门或企业的核心优势。长期以来，技术经济部门与专业设计部门的配合与合作已经形成良好的默契，技术经济专业人员从设计专业人员那里看到并学会了专业设计的知识与技能，从工程设计技术入手领会和钻研工程技术的相关经验，结合自己专业的实际，使得自己的专业知识尽量做到技术和经济的有效统一。技术经济人员帮助设计人员在设计过程中能够尽量考虑方案和选材的经济合理性，向设计人员提出合理化的建议，从而提升了造价咨询服务的整体水平。更重要的是技术经济部门对设计院的配合和服务本质上提高了设计院设计作品的技术经济含量，提升了设计院的综合服务能力，提升了设计院的投标竞争力。技术经济部门通过设计前期介入项目，在决策阶段有机会参与业主的投资估算和投资目标的建立，为全过程造价咨询服务的开展打下良好的技术和人脉基础。设计院对于技术经济部门和企业来说是不可或缺的重要的市场和技术资源。
当然设计院的技术经济部门或企业更应当面向市场，社会市场提供了更大的发展空间，也提供了更加激烈的竞争环境。设计院的技术经济部门和企业只有与市场的紧密结合才有生命力，才有生存和发展的空间。例如上海申元、天津经特、青岛建惠、贵州公明等无一不是利用两大市场进行转型突破并取得很好的成果。可见充分运用好设计院和市场两大资源是技术经济部门或企业突破重围，保持持续发展的核心优势。
坚持专业化的发展方向。设计院的技术经济部门或企业有着特有的技术优势，它不像会计、审计和其他转制的工程造价企业，工程技术是它的核心技术传承。合理的确定工程造价并有效的控制成为全过程造价咨询的核心理念和方法。建筑设计行业正从同质化竞争向差异化、专业化方向发展，其技术经济部门或企业是设计院专业化的产物，要想在市场上更具竞争力，需要在专有领域有所创新，树立核心优势，从专业化入手。民用建筑设计院更应从项目类型上发挥其专业特长及核心能力。同样技术经济专业部门或企业要想在专业领域有所建树，就必须从设计专业化向特色专业化转型，建立不同物业类型的专业技术经济和工程造价咨询机构，成为专家型的咨询服务机构，而不是一味去竞争低端的传统造价咨询工作。专业化、特色化、专家型的工程造价咨询服务是目前我国工程建设造价咨询市场的一片蓝海，也是我国工程造价咨询行业的发展方向。
坚持全过程的造价咨询服务。设计院的技术经济部门或企业在推行全过程造价咨询服务方面比一般社会中介造价机构更具优势。因为建筑设计院参与前期决策与设计，技术经济部门或企业通过设计在决策阶段就有机会介入项目的技术经济分析，在设计过程中对项目的目标确定和控制进行有效的跟踪服务，因而比一般社会中介机构更早的接触项目接触业主。全过程造价控制咨询是全面地、系统地、动态的、主动地对建设项目的成本进行有效的控制，越早进入项目参与服务，投资控制的效果和作用就越明显。况且信息化、大数据的浪潮席卷全球,BIM技术将成为未来建筑设计改革与发展的重要手段。BIM技术的成熟和运用使建筑设计院直接和间接的取代传统的造价咨询服务中的算量和计价工作，不仅使设计专项技术服务有了纵向延伸的空间和设计产业链的形成，而且也将进一部提升设计单位的综合服务能力和核心竞争力，对于造价咨询行业来说应该是一个不小的冲击和挑战。越来越多的业主已开始认识到设计和咨询机构的早期参与对项目建设的重要意义，具有设计院背景的技术经济部门或企业要充分利用这一有利条件，帮助业主建立全过程投资控制的理念，同时延伸建设项目造价管理的业务链，使自己在市场经营中占得先机。尽管目前全过程投资控制在一些欠发达地区的政府和业主看来还是新生事物，认识不够全面，收费也并不合理，大多数的社会中介造价咨询机构的做法也并不规范。但是，全过程造价控制是我国建设项目投资管理的发展方向，在发展的过程逐渐走向完善和成熟。建筑设计院的技术经济部门或企业可以在设计院外的工程造价咨询市场通过全过程造价咨询这一创新，规范的服务占有一席之地，重振建筑设计院技术经济部门或企业在工程造价咨询领域的作用和地位。
转型之路始于市场，重在改革
建筑设计院的技术经济部门或企业必须坚持体制与机制改革，这是适应行业资质管理的需要，也是按照现代企业制度的需要。技术经济部门或企业要真正地走向市场，必须建立起与市场经济相适应的配套的管理制度与运营体系。如上所述设计院的技术经济部门或企业如果面对两个市场，而且要合理合规合法的面对社会市场，必须从原来的独资或绝对控股改制成为符合市场管理要求的参股比例，让自然人真正成为企业的股东或合伙人。建筑设计院作为参股方利用自己的无形资产或实际资源参与改制后造价咨询企业的利润分配，符合现代企业管理制度，也进一步理顺和调整所有者和经营者的关系，进一步激发企业经营者的积极性，这无论对于设计院还是对于技术经济部门或企业都一件利好的事情。设计院从改制后的造价咨询企业所获得收益不仅仅在有限的内部市场，更多是从外部的社会市场中获得，企业做大了，蛋糕做大了，所有者的收益才会增多。
因此，因为有着造价咨询行业资质管理的具体要求，设计院技术经济专业的转型发展之路必须面向行业发展的新常态，从学习新常态到适应新常态进而能够有能力去引领新常态，改革之路任重而道远，所有设计院的领导和从业人员必须充满信心的去迎接一个新时代的到来！
来源：上海申元工程投资咨询有限公司
【案例】某市综合设计院产权制度改革项目
客户背景
某市综合设计院成立于1973年，是执行事业编制企业管理、独立核算、自负盈亏的国有中小型勘察设计单位，隶属于某市建设与规划委员会。主要从事建筑工程勘察、设计与咨询等服务，拥有工程勘察、建筑工程设计、工程桩基、施工图审查、工程咨询等乙级资质。
需要解决的问题
如何完成产权制度改革问题；
股权分配问题；
公司治理章程的制定。
解决方案重点
产权制度改革方案
主要改制思路为以下四点：
为了适应市场经济的需要，增强企业发展动力和活力，改制后建立出资人制度和法人财产权制度，为解决改革面临的深层次问题创造条件，使单位真正成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体和市场竞争合格主体。
将某市综合设计院建成员工的共同利益和事业平台，同时构筑良好的公司治理机制。建立有利于高效决策、敏捷响应市场和有效整合市场资源的管理机制。同时以改制为切入点，强化改制后公司内部规范化管理，转化机制，进一步增强员工的主人翁意识和企业凝聚力，稳定骨干队伍，培育企业文化，提高企业竞争力。
结合产业特点和单位实际情况，鼓励单位经营层和骨干购买单位国有净资产，组建多元产权的民营设计公司。
按照国家、省市相关政策，充分做好人员分流和安置工作。既尊重职工的历史贡献，又考虑企业未来的发展，实现职工、企业和社会的和谐发展。
改制形式上根据某文件精神，按照规范操作的原则，某市综合设计院改制拟采取内部协议转让的方式进行，由该院经营层、技术管理骨干和职工共同出资全额置换国有净资产，组建民营设计有限公司，国有资产全部退出。同时按照相关规定，实现职工身份转换。
股权分配方案
公司持股主体为国有法人、内部在岗员工。内部在岗员工具体根据管理层次，划分为三层：经营层、中层和员工层，三个层次根据一定比例，分配到股份，剩余的分配额度作为预留股。从公司的长远发展出发，本方案设置的预留股在本次股权分配中不参与分配。
公司治理
为规范公司出资人行为和股权管理，维护股东合法权益，根据《公司法》、《某市综合设计研究院有限公司章程》的有关规定，制定《某市综合设计院有限公司出资人管理暂行办法》。
为进一步激励员工，更好体现人力资本价值，促进公司持续发展，制定《某市综合设计院有限公司股权激励暂行办法》。
来源 ： 华汇融知管理咨询
揭秘体制下设计院的那些事儿：改革远远不止于此……
当前，勘察设计行业面临着充满机遇和挑战的国内外环境，全球经济复苏的不确定因素突出，宏观经济放缓增速，生产成本大幅度上涨、税负偏重、实体经济投资收益率下降和房地产泡沫等都在实时改变着体制下的设计院。
体制怎么了？设计师们都去哪儿了
设计行业进入了一个改制、兼并重组、收购发展的新时代，中国寰球并入中石油，化工部九大设计院转型工程公司……
随着技术的进步和新材料、新技术的出现，传统的工艺、管道、电仪、土建、设备等各专业界限变得模糊。设计不再局限于原来范畴，工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划也成为了其中一部分。
国际设计大师，开展项目前期工作的复合型人才、项目经理、计划工程师、投资控制工程师、物资采购及管理工程师、风险和保险专家等在业内比较热门。行业领导和专家，以及广大勘察设计企业都对如何能够管理这些人才，发挥最大限度的生产力高度重视。为了弥补管理的空缺，信息化建设成为了改革的标配。
快速转型需要借助信息化
勘察设计是智力密集、技术密集型的行业，在工程建设全过程中起着先导和灵魂作用。如何运用计算机网络实现设计院管理系统，可以说是快速转型的一个重要标志。
据初步统计，全国工程勘察设计企业拥有专利和专有技术82367项，企业累积组织或参加编制国家、行业、地方技术标准8441项。特别是在复杂地质条件下的综合勘察技术、岩土工程环境治理等方面，大跨空间、超高层、复杂结构设计技术站在了时代前沿。
许多企业在从事传统勘察设计业务的同时，积极开拓工程总承包等新的业务领域。那么问题来了，当合作模式和运作机制越来越复杂，怎么去管理成了一个大问题。
如果人脑注定是有限的，那么信息如何进行有效的保存和利用。通常，大型设计院通过加强信息化建设，初步建立现代管理系统。再造业务流程,优化组织机构,减少管理层次。推进信息化管理的过程，是对传统的、落后的管理思想和管理方式的改造过程，是深化改革的过程，是一场革命。
项目管理植根于市场的狼文化
设计项目管理是适应设计院市场发展的需要，“狼文化”是社会发展的必然。客户的个性化需求，导致了产品或服务的生命周期短、产品大规模到小规模、传统运作日趋项目化。设计项目不仅要考虑国家及行业规范、标准、安全和质量，还要在合同、进度、费用、人力资源及分包外协单位等方面加强管理和控制。
设计项目管理弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率，优化人力资源结构，建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合。
然而，设计院推行项目管理的瓶颈在于把过去我们习惯的直线职能式模式，转变到项目矩阵管理模式。从传统的生产管理到现代项目管理，需要全体人员转变观念。
一般怎么做：
第一，组织变革与绩效考核: 组织机构、业务流程、管理模式、项目管理体系、利益分配等。
第二，建立WBS字典，统一编码体系。WBS是成功集成和控制项目的先决条件，是集中注意力在项目目标，是明确责任和提供识别(位置/交付成果/核算等)。
第三，定额(工时和材料等)。
第四，建立项目管理信息化平台。
用数据说话：理想中的设计院管理系统
设计院在如何变化？在计算机网络技术已十分成熟的今天,利用计算机网络实现设计院管理的信息化已是大势所趋。而且现在越来越多年轻人进入了体制内，用一种全新的视角去关注设计开发本身变得非常有必要。
基于计算机网络的设计院管理系统，在计算机网络技术已经十分成熟的今天，是非常容易实现的，所以问题的关键还是要确立我们理想中的，拥有核心技术优势的设计院管理系统。
信息化管理启发了我们的思路，使我们把以前不敢想、不敢提的问题和想法都列举出来，如果按照上述方法实施，其结果一定是设计院的管理系统会更趋于科学完善。
来源： 澎腾工程咨询
设计院 可能会被倒逼改革！
设计总承包成功案例总结：
设计管理模式上的深刻变化，可以赢得了更好的效益。所有设计工序、设计管理环环相扣，设计方案与施工方案紧密配合，也有效控制了施工造价。与此同时，这种管理模式可以锻炼建筑设计师的项目管理能力，加强我国的设计水平和发达国家接轨、培养受人尊重的设计管理队伍。
建筑设计市场的国际化进程正不断提速，市场竞争主体和工程项目主体都在呈现多元化的趋势。对于国内建筑设计企业而言，借助项目管理能力的提升，实现企业发展模式的转型，不仅是企业适应市场的需要，也是建筑设计行业参与国际竞争的迫切需要。
土木工程学苑 各位设计师，在下面的框图中有你的位置吗？
本文引用了百度网的图片，表示感谢(学苑传播知识、非经营活动)。
来源：土木工程学苑
