一： 整个销售流程：
1、工程信息收集：销售前的准备工作，工程信息收集途径有：设计院、招投标信息、行业资源、扫工地、工程公司等。
2、初步接触：通过工地拜访或电话沟通，了解工程概况及阶段，确认风管需求种类；
3、确认为A类信息：确定需求，找到工作目标和对象；
4、基本面确认：以项目为中心广泛接触甲方、总包、设计院，了解各方态度、话语权及竞争对手；
5、项目评估：评估工作方向，确认关键人并公关；
6、品牌入围：确认合作方式，并成为首选供应商；
7、合同谈判：明确成交价格和付款方式，争取利益最大化；
8、签约成交：完成付款及协调供货事宜。
二、设计是***型号产品的项目一定要找到设计师，弄清几个问题：
三、和设计师谈合作（上图），他关心什么？
四、各种类型项目中的设计重要性
备注：
1、主流设计院（大院）项目质量高，上图价值较高；商业院（小院）项目质量普遍不高，作为补充；
2、资深（有名气or有职位）的设计师对项目操控能力强，在后期商务中能设立一定的门槛；普通设计师在甲方层面影响力小，后期基本没帮助。
3、行业设计院（电力、汽车、电子等）专业性强，设计师在中后期有一定话语权，是工作重点。
4、如果暖通没出图，如何找暖通设计师？通过甲方工程师、结构设计师找。
5、设计师对哪类****型号产品有兴趣，你就谈哪类。不要按个人想法评价或推荐产品。
五、跟设计师怎么谈合作？
1、设计师的上图费怎么给？按什么标准给？如何维护关系？ 不建议直接和设计师谈上图给多少钱，以成交后的承诺为主。
2、设计院的工作该如何推进？根据各区域设计院工作进展情况，分二个阶段实施：
（1 ）设计院资源的开拓阶段，确认设计师价值和意向后，可以送礼或吃饭的形式拉近关系，以达到上图或获取信息为目的。
（2 ）长远来说：可流程化管理设计师资源，按设计师的价值及目前关系分类（A类2000元；B类1000元），以年为单位预算投入金额。按端午、中秋、春节三次分期投入。
六、在取得甲方关键人支持的环节注意事项？送钱要达到什么目的？
关键人有三个层面：参与者；有建议权；决策人。
公关工作的前提是锁定关键人，明确关键人的作用和立场。但一定要多方确认并在过程中不断修正，切忌想当然。
送钱是为了取得关键人的支持，更准确地表达是双方明确下一步怎么走，即关键人要做什么？能做什么？我们应该怎么做？具体的实施分两种阶段：
①比较好的方式是约请关键人见面或吃饭，明确双方的意向及合作方式后再送钱，进一步巩固关系及深入探讨实施细节。
②面对销售手段欠缺的现实，送钱是为达到进一步沟通的目的。但有一点很重要：送完钱后一定要和关键人反复确认合作方式。
七、高质量的项目具备哪些特点？如何找到高质量的项目？
甲方有绝对或一定话语权的AB类项目就是高质量的项目。甲方有话语权的项目具备以下一个或多个特征：工程单价高；资金状况好；风管数量大。
项目介入时间、销售的公关能力、竞品可利用的资源也是必须考虑的因素。
只有以大量的AB类工程信息为基数，才有可能找到高质量的项目，没有捷径可走。
八、质量不高的项目还需要在甲方身上花精力吗？
如何定义此项目质量不高，一定要从9个必清事项中得出结论。如果要摸清基本面，一定是和甲方有较深的接触。
得出质量不高的依据是否充分是目前的常见问题，如：甲方不理或甲方说不管；乙方讲他说了算；从经验（私人项目、乙方垫资等）。
只要是AB类信息，必须按销售流程走，至少要走完前五步，才能对项目质量下结论。
九、为何很多项目按流程走，最后还是回到和乙方谈价格？
无论何种原因，不能走到第六步（指定品牌和品牌入围），一定会面临着对安装公司销售完全相同的结局：乙方无底限的比价。
走设计院、甲方销售的魅力在于有可能获得好的回报，前提是取得甲方关键人的支持。即使不能走到第六步，只要我们实时灵活调整销售策略，也能保证成交。
十、各区域做设计院的推广会要具备哪些条件？
两个基本条件：
1、有能开展设计院工作的人；
2、有能走完整个销售流程经历的人。
针对区域的设计师市场推广工作分为两种阶段：
①借助行业年会宣传推广；
②邀请资深设计师组织专场推广会；
十一、跑工地，技术参数设计是竞品的型号，但甲方对你的产品有兴趣，如何跟进？
有几个问题需明确：
是关键人有兴趣还是决策人有兴趣？
感兴趣的原因是什么？
乙方的态度如何？
以上问题明确后再谈其它。
（本文未完，且待下回更新……）
建材销售：跑设计院、甲方的21个问题（下）
来源： 天工商学会
（接上篇：建材销售：跑设计院、甲方的21个问题（上））
十二、获取A类信息的两个途径（工地和设计院），现阶段如何分配资源？
获取A类信息除了渠道询价外，就是跑工地和设计院。分配资源要基本区域市场项目营销现状和结果来安排工作，目的都是获得AB类信息，哪种方式能获得AB类信息就以哪种为重心。
跑工地除了关注设计是什么外，还有有一个要点：乙方想用什么？如果乙方想改复合并开始行动，那就需要关注变更过程。
如何变更图纸呢？
（一）、条件评估
1、政府项目：
（1）工期紧，方案要优化。
（2）乙方话语权大（如全垫支等）。
以上二个条件缺一不可，否则，不要浪费时间和精力。
策略：以乙方为主，甲方和设计院为辅。通常，甲方主动变更的动机不明显。
2、非政府项目：
（1）工期紧，方案要优化。
（2）乙方话语权大（如全垫支等）。
（3）甲方想节约初投资、降低成本；或乙方总包价格接的很低、利益驱动较强。
以上三个条件必须具备任意二个以上。
策略：甲方、乙方工作同时进行。
若甲方工作做通，乙方只需走流程即可；若甲方工作没做通，则从利益驱动入手，怂恿乙方去变更。
（二）、意愿分析（仅针对乙方）
试探决心：您是想改，还是一定要改呀？
1、对方想改。
表现：提供或不提供甲方和设计院关键人信息，他不出面，让你自己去做甲方和设计院工作，并承诺，改过来了，就和我们合作。
目的：
（1）把我们当炮灰。
若改过来了，对方获利最多（我们赚材料的钱，利小；对方赚工程的钱，利大）；若改不过来，他也没有什么损失。
（2）要做相关工作，是需要花费用的，而对方显然只想坐收渔利。
假设：如果费用不是问题，让我们去改。要把甲方和设计院相关联的人物关系摸清楚就需要花费较多的时间和精力，就算费用不是问题，短时间内，你也不知道谁该打点，谁不该打点。并且，对方能把这个工程接下来，关系肯定比较到位，更何况，他获利最大，他都不去做工作，让我们来做，其用心不言而喻。
原因：
任何的材料能供到工地上，都是利益的交换，权利的转移。如果他出面去改，甲方肯定会和他交换利益，比如：付款方式、工程质量、工程进度等等；要么他觉得利益驱动不大，要么他觉得不值得去冒这个风险，要么他觉得花的费用较多、不足以弥补交换后获得的利益。
策略：让他想清楚再说，否则不用浪费时间和精力。
2、对方一定要改。
表现：对方主动和你一起去做甲方和设计院的工作。
分析：对于他来说，表明他已充分评估过利益和风险。和你一起出现在甲方面前，表示他已下定决心一试，此时，他已箭在弦上不得不发。
配合：我们只负责技术层面（产品性能、施工工艺等），他负责商务层面（花钱的事让他去做，谁让他赚钱最多呢）。
策略：值得花时间和精力，并在甲方处设立门槛（型检、环境检验、厂标、涂层）。
（三）、变更流程
1、政府项目：甲方出变更通知书，或变更函，设计院签章，乙方签章。
2、非政府项目：
（1）乙方申请，甲方出变更通知书，或变更函，设计院签章，乙方签章。
（2）甲方单方面直接决定变更，不走流程，多见于民营或私营资本投资的项目。
十三、项目销售流程第六步怎么走
在第五步项目评估完成后，基本可以确定该项目关键人。寻求关键人的支持过程中，关键人关心的问题：
①产品的可靠性，通过专业性地介绍、工程案例的列举；
②可能会获取的利益，通过事前的红包和事后的承诺；
③获取利益的难度和风险，能够提供合理并可衡量的标准。
④安全性。
这四个问题是相互关联，是逐步建立信任的过程。
关键人的商务公关方面遵循利益暗示——实际行动——明确成交后的利益，逐步推进。
十四、如何看以上产品上的门槛？
销售中，产品上的门槛和商务公关两者缺一不可，作用此消彼长。如果你能和甲方最高决策人利益捆绑，指定品牌无需太多理由。
事实上，大多工程只能接触到关键人，关键人的特点有一定的决策权但不是全部，无论从流程上还是自身安全上，他需要一个理由充分且公正的依据来排除竞品，以本着对工程质量负责的态度来对乙方提要求。
因此，和关键人建立利益关系同时必须提供足够且合理的依据。
同时，没有与关键人建立利益关系，期待甲、乙方用产品的门槛来甄选产品，是脱离国情的。
按照结果分类，依次是：
①和甲方决策人或关键人利益捆绑，指定品牌采购或分包；
②和甲方关键人有一定利益捆绑，品牌入围，在入围品牌中竞争；
③满足乙方要求，渠道销售。
十五、甲定乙购中“甲定”在实际状况中有以下三种：
项目属于哪种情况不要靠想象、靠道听途说、偏听偏信，需多方接触，用行动来印证，结合自身实力和资源来评估项目。
常纠结的问题有两个：
①甲方说“我不管，你找乙方”；
②甲方关键人或决策人接触无进展，不搭理我。
可能的原因、应对：
①甲方说“我不管，你找乙方”
1、不了解你，常规的拒绝你；
2、确实管不了；
应对：多接触，找到关键人；进行多方验证；
②甲方关键人或决策人接触无进展，不搭理我。
1、没有建立信任；
2、不清楚做事的难度及相应的收益；
应对方式：
1、多找，用实际行动表达诚意；
2、告知操作方案的可行性及明确利益。
十六、在销售过程中产生的费用
原则：放手做事和成本意识
费用可分为以下几类：
A、 客户交谈中发烟，每月大概要用几包至1条香烟；
B、 工地比较远交通不便产生的交通费大于公司每天的定额补贴部分；
C、 为建立关系，和客户之间的请客吃饭、唱歌、按摩洗脚产生的消费；
D、 成交之前对关键人送礼及红包；
E、 成交之后的承诺利益兑现部分；
F、 设计师的上图费及交际费用；
十七、什么样的项目信息叫优质项目信息？
两个标准：1、甲方话语权大的项目。
项目销售的本质就是取得甲方的支持，从而对乙方采购环节控制，从而获得理想的收益。甲方有话语权是基础，如政府项目、效益好的企业项目、数量过万的项目。
2、阶段合适的项目。
A类信息最好的介入阶段在招投标之前三个月，如果此时能和甲方在合作方式中达成一致，并在招标文件中体现，这是最理想的流程。
十八、成交前送红包的时机和作用
项目基本面讲清楚是前提，两个最重要的必备条件：甲方有一定话语权和关键人确定。
1、 如果和关键人能基本对话，有一定意向，在明确合作方式和利益的同时送红包，达到进一步建立互信和捆绑关系，效果最好。
2、 在和关键人接触中迟迟没有进展，最后一招送红包来判断对方意向。这是下策。
十九、设计院工作的不同阶段：
从浅到深分四个阶段：
1、 非主流的设计师（小院、资历浅的）上图，纯粹是为了上图费，不太关心是否成交；
2、 主流的设计师有选择性上图：商业项目、政府项目；
3、 主流设计师全方位合作：甲方没有明确要求的项目都上复合，直接套模版；
4、 与有影响甲方能力的资深设计师（组长级）的合作，共同操作优质项目。
二十、走甲方、设计院的销售思路，是否一定会获得比跟工程公司谈合作的销售要好的回报？
不一定。走设计院、甲方的销售有好的回报有两个必备条件：
1、项目本身有质量（甲方有较大的话语权）；
2、销售过程取得实质进展（取得了甲方关键人或决策人的支持）。两个条件缺一不可。
只有按项目销售流程走，才有可能获得较好的回报。
二十一、收集工程信息的方法：
我们日常做的所有准备工作就是找A、B类工程信息，找到信息才能跟单，才有机会产生销售。如何找信息是第一步，具体途径有以下几种：
1、 对工程公司拜访：通过拜访了解到它正在参与或知晓的工程。
①客户告知的基础在于你与他的信任度，这个信任度需要时间和实力来积累。
②客户不告知有戒备是常态，通过留意客户的办公内容（电脑内容、桌上图纸）和相关人员沟通（技术、文员）等途径也是一种方法。
③客户正在参与的信息比较容易判断信息类别，他知晓的一般为C类信息。
2、 来电询价：一般为A、B类信息居多，一定要抓住机会获悉项目名称。
①超过2000平，没有项目没有价格是原则，但手段要灵活，有一定话术。如：要求看图纸、要求面谈、询问数量、收货地址、单次发货量、设计要求等。
②不要拒绝客户提出的价格、付款方式、合作方式等任何要求，习惯性的口头禅：“这些都可商量，但公司要评估项目情况”。
③在项目基本面不清晰地情况下，不要过多的引导客户和自我设限，如“全包划不来，自己买材料成本更低”；“我们是品牌，比杂牌贵很正常”；“厂家都是只卖材料，付款方式先款后货”等。
④客户提要求是你了解情况的最好时机，因为他此时需要你的咨询。如要检测报告、三证、授权书、样管、介绍工程队、全包、欠款等。
3、 中间群体：与我们相比，他们更了解当地建筑市场，与项目接触更紧密。
①设计院：大部分项目信息的源头，有如下特点：好打交道；时间早；对甲方有一定了解。能上图则直接是A类信息。
②设备厂家销售：大家工作对象重叠，只要我们有实力完全可以做到信息互换。
③项目型经销商：他们需要厂家为依托，我们需要全包资源，一定的条件下有交集。
④工程队：他们是行业的最底层，信息到这里通常较晚，不是最佳时机。
4、 招投标工程信息：信息量大，通常是C类信息，需要核实以分辨出A、B类工程信息。
①免费类网站：信息繁杂要花大量时间整理，且只有基本信息，内容不全。
②收费类网站：专业人做专业事，能否收回投资取决于你跟单能力。
5、 扫工地：最直接也是最原始的方法。
如果没有以上四种途径，扫工地可以一试。以上的四种途径只是提高效率的手段，最后所有的信息都要到工地核对和跟进。
6、设计院：通过设计师上图或得知已上图项目，是解决信息来源的根本办法。
①取得合作后只要维护好，可持续性强，效率最佳。
②介入项目的阶段可控，在你的产品招投标的过程前做甲方工作，有实质性进展最好，没有效果坚决走渠道。 （完）
