新常态下勘察设计企业的战略变革如何有效落地
来源： 勘察设计前沿(psd-02)
文/孙浩（勘察设计前沿专栏作者）
随着国家宏观经济的调整和结构转型，大多数勘察设计企业都普遍感受到市场的压力，较多的近两年的经营业绩有所下滑，部分企业下滑的幅度较大甚至面临生存的危机。面临业绩的下滑，企业多将原因归于外部环境的变化。诚然，外部环境的变化是影响业绩的重要因素之一，但是，为何同样的市场环境下，仍然也有企业增长呢? 或者，为何有的企业业绩仅仅稍有影响但有的企业却剧烈下滑呢？
每一次地震发生，并非所有的房屋都会倒塌；每一次台风经过，并非所有的树木都会被风吹倒；台风或者地震的发生是必然的，就如经济周期的波动及市场的变化也是必然的。所以，就企业而言，真正决定企业能否有效抗击外部市场波动与变化的还是企业的内因，看企业是否具备抵御外部市场风险和波动的能力，笔者认为这种抵御市场波动的关键能力，就是战略执行的能力。
应该说大多数企业在若干年前已经有关于当前的战略规划，至少都曾对当前有前瞻性的思考，如果当年的规划能够有效实施，对市场的变化与波动做好应对之策，在当前市场发生波动的时候，企业面对的更多可能不是压力与危机，反而更多是机遇。市场的演变总是在不断进化的，市场需求总是呈现周期性地波动，打造战略执行能力就成为企业在未来市场波动时期能够把握机会的关键。那么，如何打造战略执行能力？根据笔者多年咨询经验与在企业的实践经验，建议行业内企业可以从以下几个方面开展工作。
第一，制定的战略必须具有较高的可执行性，这是战略得以有效实施的前提。
战略的可执行性的提高可以从两个方面着手，一方面是战略制定过程的员工参与度，虽然基层员工或许并没有较高的战略思维的高度，但让员工更多地参与，可以使员工充分了解外部环境的变化及企业战略转型的紧迫性，从而可以提高员工在战略执行阶段的支持力度；另一方面，在制定战略方向和目标的同时，需要深入考虑实现战略目标的策略，评估实施策略所需要的资源，避免制定出空中楼阁式的好看不中用的战略规划。要实现此目的，战略地图是较好的应用工具。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)这两个平衡计分卡的创始人创建的战略制定工具。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位管理大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。通过绘制战略地图，企业战略制定的参与者可以制定出更详细具体且更具有可行性的实施策略，从而提高战略规划的可执行性。
第二，要战略有效落地，必须建立健全战略管理的功能。
战略管理功能有效发挥的重点在各级管理层的职责界定与实际投入。职责方面，最高层的管理者负责总体战略的制定与执行监控，需要投入较多的时间关注战略制定及关键策略的执行督促；各业务及职能模块的高级管理者负责自身业务及管理领域的战略制定与执行监督，中级管理者及基层员工更多的是参与战略制定并重在执行。根据一项调研，百分之八十以上的战略实施效果不理想的主要原因之一是各级管理者真正投入在战略管理方面的时间较少，战略管理这样核心的功能最终沦为一项文案工作。加强完善战略管理的功能可以根据设计院的不同规模采用不同的方法，中小型的设计院未必需要设立专门的部门，但是功能要落实在具体的部门和岗位，且需要有明确的工作要求以确保中高级管理人员对战略管理的关注和实际推进，大型设计院及集团化的勘察设计企业则可能需要设立专门的部门，至少需要专门的岗位负责战略管理的功能。
第三，战略有效落地的关键点在于过程管理。
战略管理的职责明确后，战略落地成功的关键点就在于对战略执行进行有效地过程管理了。据《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为70%，企业战略失败的问题并不是因为战略本身不好，而是战略执行的不好”，如何提升企业执行力，在著名的管理学者拉里.博西迪和拉姆.查兰的畅销书《执行-如何完成任务的学问》给出了较好的参考框架，即从人员流程、战略流程、运营流程三大核心流程出发，通过一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实来实现。
在具体实践中，企业需要设计和建立有效的过程管理工具，如定期的战略执行会议、重点策略的跟踪报告等都是较好的方法。笔者服务过的一家企业把企业的战略规划和行动计划编制成工作手册，定期检查回顾各项战略目标和行动举措的执行情况作为管理层会议的一项重要内容，这种方法保证了各级管理者对战略执行的重视，保障战略的有效执行，实现了很好的效果。
第四，建立战略绩效管理体系是战略落地的系统保障。
绩效管理是战略管理落地的重要手段，也是企业管理的难题。根据笔者对行业内企业的了解，目前大多数企业的绩效管理的建设和运作情况并不理想。企业要想实现战略转型应对中长期的市场变化，就必须实施战略绩效管理。战略地图和平衡计分卡是实施战略绩效管理十分有效的工具。具体实施时建议可以采用如下的方法：
首先，根据公司的战略，设定清晰、明确的战略选择。如企业要进行总承包的转型，或者进行多元化的发展。第二步，需要根据确定的战略选择和寻找关键业绩领域。明确战略选择后，平衡积分卡的客户层面开始展开，从战略落地的策略上寻找关键绩效领域，如要实施多元化需要新业务领域的业绩及客户数量等；从而提出为实现此业绩产出，需要在内部流程和人才发展等方面的支持领域的绩效要求。这样在企业高层及战略管理部门的协调下，促进各部门之间的合作和配合，形成各个业绩领域的内在的、相互链接的行动方案。第三步，根据这些行动方案的业绩产出，设计关键业绩指标。设计绩效指标时一方面指标数量不宜过多，另一方面要评估所设计指标的数据收集成本。
在推行战略绩效管理体系的时候，需要企业中高层管理者深入参与战略地图的设计、关键业绩领域的划分关键业绩指标的设计，这样可以保障管理者能够深入理解企业战略与策略，可以在各个业务部门的层面上形成对战略选择的支撑体系。另外，具体实施时，根据企业管理人员的水平及管理基础，可以采用先简后繁的策略，先注重体系的可操作性，再逐步追求体系的完善性。
总之，要提升企业的战略执行力，需要同时对战略制定过程及战略执行的过程这两个环节进行考虑，并通过战略制定、战略执行与绩效管理的有效结合，形成战略绩效管理体系，用体系保障战略最终落地才是最终的管理目标。
作者丨孙浩，上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人
“狼来了”怎么办——问答设计项目风险管理
文/张春雨（勘察设计前沿专栏作者）
一、狼来了的提问
“狼来了”这个作为典型案例教育孩子诚实的故事家喻户晓，但当对设计项目风险管理有所了解后，笔者发现这个故事带给项目管理实践者的，应当是一些新的思考。
首先，村庄周围有狼且出没时间不详。狼属猛兽，一旦杀入羊群会给人带来财产损失甚至生命危险。而风险对于设计项目来说，也同样如此。美国人马克思·怀德曼把项目风险定义为某一事件的发生给项目目标带来不利影响的可能性。不论是设计工作本身还是包括业主、合同、社会环境等在内的各项内外部风险因素，都会给项目带来难以估计的损失。小的如利率、汇率变更影响项目成本，带来经济损失，大的如利比亚动乱等甚至可能导致人员伤亡及项目的被迫中止。设计项目会遇到哪些“狼”、有多少、又会在何时出现呢？这是带给项目管理人员的第一个思考。
其次，人们得到关于狼来了的警示，会群起而攻之。此处的关键词有二：一为警示，牧童的呼喊虽是谎言，但当“狼”真的来了，报警的确是减少羊群损失的最佳手段；一为群殴，恶狼危害的不止是牧童一人的羊群，可能继而为祸乡里，并且以一己之力勇斗恶狼一般也只会出现在武松打虎式的英雄桥段中，因而乡亲自发且群体性的聚集起来对抗恶狼。在设计项目管理过程中，鉴于风险给项目带来诸多不利影响，因而在风险发生之前或发生之初进行预警便显得尤为重要。风险的多样性使得第一时间发现风险的可能是项目组的任何成员。面对可能的风险，无论是谁能否解决问题都应当向牧童学习，及时且大声的喊出“狼来了”。而对项目管理来说，问题在于如何发现“狼”？如何在听到“狼来了”的报警后让项目组的相关人员都迅速的了解这一危险？同时，对采用矩阵式项目管理模式的设计项目而言，项目组的临时性、职责分工的专业性使得项目成员对于风险因素可能给项目带来的不利影响了解的并不全面，譬如由专业设计标准的变化或设计漏项等而影响专业间互提资料，进而影响项目进度、各相关专业室人员配置计划和项目成本的变化，类似问题也不是专业设计人员或计划员可以独自解决的。因此，面对风险，项目组在得到预警后需要组织所有相关人员“群殴”恶狼。如何制定参与“群殴”的人员配备以及采取什么措施来化解风险？这是项目管理人员在风险管理中的又一难题。
第三，牧童的最后一次报警无人理睬是谁之过？以常理度之，自然是牧童谎言所致，如换至项目管理的情境下，却是另一番结论。村民对风险警告的置若罔闻才是这则故事中当真需要批判的关键。项目风险管理并不是可有可无的配角，也不是三天打鱼两天晒网的面子工程，而是宁可错杀三千绝不放过一个的必杀令。因此，面对风险，应当以怎样的态度去面对？又应当怎样保证风险管理不出疏漏呢？这是“狼来了”的故事带给项目管理人员的最后的疑问。
二、回答
“狼来了”带来的这几个问题，美国的项目管理协会（PMI）在其开发的项目管理知识体系PMBOK2000中给出了答案。项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险度量、制定应对措施和风险监控四个步骤。
问题1：“狼”在哪？“狼”有多少以及何时出现？
“狼”在哪的问题就是风险识别，也是风险管理的第一步。风险识别主要有头脑风暴法、德尔菲法以及情景分析法等。由于设计项目专业性很强，风险类型也相对固定，因此，设计院应根据自身项目类型特点，组织专家开展项目风险研究课题，结合以往项目经验建立较为完善的风险库，采取一次建立逐步完善的办法，定期根据项目风险管理实践对风险库进行补充和修订，以保证风险识别的有效性。下图1为某设计院设计项目风险库分类示例。
图1 某设计院设计项目风险库分类
如图所示，设计项目风险可按内外部风险因素来划分，当然这只是划分方式之一，也可以按风险是静态或动态、风险是否可控来划分。采取何种划分形式并不重要，因为目的是一致的，即保证风险识别的全面性，保证对已认知风险不遗漏，新风险因素及时补充，以此为纲规范风险识别工作。
“狼”有多少以及何时出现？则是风险管理的第二步，即风险评估。项目风险评估是指在项目的全生命周期内对项目风险进行连续的分析，为有效地控制风险提供依据。在风险识别基础上，风险评估需要确定发生问题的可能性以及由此造成的结果，其目的在于确定风险几率和风险等级。有许多方法有助于风险评估，如网络计划技术(VERT和PERT等)和寿命周期费用(LCC)模型等。设计项目组应组织专家对在风险识别阶段得出的风险因素进行评级，为下一阶段风险管理措施的制定做准备。
问题2：发现“狼”后该怎么办？
这一问题描述的即是项目风险管理中的风险控制措施制定。在对风险进行了评估与度量，确定了“狼”的种类、数目以及危险程度后，项目管理人员需要制定出从风险发现到应对的一系列有效的控制措施，防止风险发生后自乱阵脚。由于风险的不确定性，项目组应首先建立项目预警及报警机制，在风险发生前或发生之初，确保项目风险管理负责人员全面详实的了解情况，并组织相关人员应对。其次是风险应对措施的制定，常见措施主要有风险规避、风险缓解、风险转移三种。面对风险，项目管理人员的第一选择应该是风险规避，即采取措施防止风险的发生；如无法规避，则采取措施缓解，比如选取更为成熟、风险较小的技术方案、制定应急预案等等；如无法缓解，则应当尽量将风险对外转移，减小风险对项目的影响，例如在分包合同中将风险转移给乙方、购买设计责任保险等。上述措施并不是完全独立，在处理项目风险的过程中可能会同时采取几种方法叠加，以期将风险的影响控制到最小。而最后，在风险处理完成后，应当由风险管理负责人对风险处理过程及结果进行总结和分析，作为项目总结报告的一部分呈现，也为以后类似风险的发生提供宝贵的经验。
问题3：面对“狼来了”的态度？
防患于未然是风险管理的核心要义。风险管理不是攻坚战，而是一场出其不意的遭遇战，麻痹大意者必受惩罚。为此，在项目风险管理过程中，必须建立起一套完整的风险管理制度，依靠管理的力量来严格监督，明晰风险管理责任人，组织风险识别和评估小组，并对可能发生的风险制定风险管理计划，而这也只是风险管理的一部分内容而已。类似于许多被放在桌上疏于实行的管理制度，风险管理也常常在项目的实施过程中被忽略，毕竟这并不是一项可以直接带来产出的工作，但是其一旦发生便有可能带来重大损失的特性，还需要项目管理人员以正确的态度来对待风险管理工作。
1. 项目风险管理是持续性的管理
毛泽东在《论持久战》中写到“这只是万里长征走完了第一步”，用于形容风险管理计划在风险管理中的地位是最恰当不过的了。从项目启动、项目实施到项目收尾，风险存在于项目管理的每一个阶段，因此，自始至终，项目管理人员都应对风险管理工作保持高度认真的态度。对于企业而言，也要对项目风险管理持续重视。企业的重视不仅仅体现在对项目风险的监控上，而项目结束后企业层面的风险管理工作也需要继续开展，需要不断的更新和完善项目风险库，不断的改进项目风险应对措施，为此后同类型项目的风险管理工作夯实基础。
2. 项目风险管理是全员参与的管理
任何管理制度最终都必须落地实施才能见成效，项目风险管理也是同样。项目风险管理工作不只是项目管理者的工作，也是每个项目成员担负的责任。全员参与的意义在于：一是全员预警，项目全体成员共同开展风险管理工作，才能在第一时间将风险扼杀掉；二是全员应对，在应对风险的过程中，也同样需要采取“群殴”战术，动员项目组相关人员，群策群力来降低风险给项目带来的不利影响，这是面对“狼来了”应有的态度。
3. 项目风险管理是警惕性的工作
一方面，风险可以分为可预见的风险及突发性风险。对于可预见风险，由于有着项目风险管理计划的存在，因而一般来说对项目的影响可控。突发性风险往往属于不可控风险，这就需要项目组成员在项目实施过程中时刻保持警惕性，当发现有可能产生风险时发出风险预警，对无预警发生的风险，及时通知项目风险管理责任人并启动应急预案。另一方面，如在发生风险预警后风险并未发生，项目管理人员也应保持对风险的警惕态度，不能因为此项目风险未发生而在其他项目的风险管理工作中轻视这一风险因素。从这一角度来看的话，大喊“狼来了”的牧童倒算得上一位称职的项目风险管理人员。
三、总结
风险管理对项目管理的作用，引用一句俗语来表述就是“风险管理不是万能的，但没有风险管理是万万不能的”。项目风险管理的工作是全民皆兵的遭遇战，也是纵贯项目管理始终的持久战，一不小心就是损兵折将甚至全军覆没。因此，企业和项目管理者必须时刻绷紧风险管理这根弦。有项目管理者抱怨说项目风险管理是“出力不讨好”的麻烦事，风险的多样性和突发性确实惹人恼火，不过这也正是项目管理工作的魅力所在。“与风险斗，其乐无穷”！
作者丨张春雨，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询总监
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中小民营建筑设计企业管理提升之道
伴随着房地产调控的日益常态化和市场的回落，民营建筑设计企业，特别是中小型设计公司人员和技术储备不足、内部管理混乱等问题暴露的越来越明显，“强基础”、“练内功”成为诸多民营建筑设计公司现阶段的主要任务。
文/赵伟（勘察设计前沿专栏作者）
一、中小民营建筑设计企业的特点
依据笔者的观察以及参与的几个民营建筑设计企业管理咨询项目来看，中小民营建筑设计企业具有如下几个特点：
1、从公司的发展历程来看，尽管每个企业都有自己独特的发展经历，但总体来看，中小民营建筑设计企业主要有以下两类：
（1）由事业单位改制而来。此类企业一般具有较长的历史，伴随着事业单位改制的浪潮，转制成为全民营的设计企业。此类企业由于历史积累较为深厚，具有较强的技术和较高的质量水平，人员储备也较为丰富，内部各类规章制度相对比较健全。本文对此类民营建筑设计企业的内部管理提升不做重点阐述。
（2）纯民营建筑设计公司，由一人或几人“扯杆子拉队伍”发展壮大而来，从最初的小团队、工作室逐步发展壮大为建筑设计公司。本文将对此类建筑设计公司的内部管理提升做重点阐述。
2、从人员规模来看，中小民营建筑设计公司规模一般不超过300人，其中以100-200人的规模居多。此种规模一方面确保了公司的人员规模及储备能够承揽一些大型的项目，同时也确保公司有足够的人手，不至于因人员流失特别是骨干员工的流失对公司的生产经营造成重大的影响。
3、从业务发展来看，中小民营建筑设计公司基本以所在地为主战场，业务范围基本以所在的省、市为主，外地的项目较少，没有明确的区域发展布局。从业务类型看，中小民营建筑设计公司（特别是地处二三线城市的企业）主要以施工图为主，带方案的项目相对较少，并且大部分项目以住宅类为主，公建类项目所占比例较少。
4、从内部管理方面看，中小民营建筑设计公司基本属于粗线条管理，公司内部缺少合理的管理人员，“重技术轻管理”的现象较为突出。在经营机制、内部分配、技术质量把控方面的制度、流程均不完善，公司“人治”大于“法制”，更多的是老板的“一言堂”。由于此类企业的创始人绝大多数是技术出身，具有较为浓重的技术情节，公司的领导往往既是公司的“业务经理”又是公司的“项目经理”，同时还是公司的“行政经理”，经营、生产、行政管理一肩挑的现象较为突出，管理责任难以有效下放，结果往往是公司的一把手在拉动公司的发展，公司的生死成败全部寄托在领导一人身上。
二、中小民营建筑设计企业内部管理提升的诉求分析
“没有不好的员工，只有不好的管理者”，这句话同样适用于一个企业的管理，“没有不好的企业，只有不好的企业管理者”。企业管理的好坏决定企业的成败，在外部环境风云变幻之际，只有抓好企业的内部管理，才能从根本上提升企业的抗风险能力。总体说来，中小民营建筑设计公司内部管理提升的诉求主要有以下几个方面：
1、实现公司战略的需要。为配合公司发展目标的实现，需要提升公司的内部管理水平，进而确保公司总体目标的实现。现实来讲，中小民营建筑设计企业中真正制定较为明确的发展战略并贯彻执行的可以说是凤毛麟角。
2、现实的问题逼迫企业不得不进行内部管理提升。中小民营建筑设计企业遇到的现实问题主要表现在以下几个方面：
（1）生产组织模式的改变。专业所与综合所是建筑设计企业一直徘徊的两种选择，更多的建筑设计企业选择在两者之间不断调整，希望通过这种调整来解决之前所产生并积累的问题和矛盾。
（2）人员的流失。高流动率是建筑设计公司人力资源管理上面临的最头疼的问题，入职与离职是人事部门最主要的工作，人员流失的原因多种多样，但内部管理，特别是薪酬分配、考核机制以及企业文化对员工的流动有着至关重要的影响。
（3）技术质量管理的要求。技术质量是建筑设计企业的根基，没有良好的技术质量控制手段，就像奶粉中加入了有毒成分，轻则影响公司的品牌和声誉，重则导致公司倾家荡产，甚至锒铛入狱。
（4）业务转型的需要。公司由施工图设计向方案设计转型，由设计公司向下游的项目管理延伸，由经营生产向投资型企业转型等等都会对公司的内部管理提出更高的要求。
（5）区域拓展的需求。公司对外扩张后，如果设立了外部区域分支机构，也迫切需要建立起一整套经营管理和风险控制机制。
3、为了企业未来能够实现良好的传承，也有一些中小建筑设计企业未雨绸缪，提前规划，对内部管理进行提升。这些企业主要有以下两种考虑：
（1）为了企业能够较好的传承给下一任或下一代，需要对当前的内部管理进行规范，特别是在治理结构、长期激励等方面需要进行规范和完善。
（2）为了实现创业者的理想，回归设计师的本质。在企业内部管理理顺后，公司领导人可以将其交由职业经理人管理，这样就可以摆脱日常事务的纠缠，安心做自己最喜欢又擅长的设计工作。
三、中小民营建筑设计企业内部管理提升之道
针对中小民营建筑设计企业当前的管理现状，建议分步骤、分层次，逐步完善公司的内部管理水平，可以考虑分三阶段来逐步完善。
阶段一：基础构建阶段（1年）。组织结构与制度体系建设是基础构建阶段的工作重点。需要思考适合公司的组织结构、明确相关权责、完善各类人员职业发展序列、思考不同发展阶段的人员规模及人员结构要求。同时，搭建好公司未来发展所需要的制度体系框架，重点完善部分核心制度，特别是薪酬分配、绩效考核制度，逐步摆脱公司的“人治”现象，让制度成为公司的第一裁判。
阶段二：全面提升阶段（1-2年）。在全面提升阶段，需要明确公司的发展战略和发展目标，以达到统一思想、形成合力的目的。同时，需要在组织结构方面进一步完善提高，细化岗位职责和任职资格，持续推进人岗匹配。在人力资源管理方面，需要根据外部环境的变化进一步完善薪酬激励和绩效考核制度，同时细化人力资源管理的其它相关制度，构建支持企业规模化发展的现代人力资源管理体系。这个阶段的企业也需要高度重视制度和流程体系建设，通过流程进一步规范各类岗位的工作行为，提高生产经营效率。在技术质量管理方面，技术标准、技术规范、质量管理制度等方面的工作也需要企业投入专门的人力、物力来进一步完善，以在生产经营效率提升的同时确保质量和服务的稳定性。在完善内部管理的同时，企业也应该思考如何完善公司的治理结构和长期激励制度，为企业的长治久安奠定治理平台。
阶段三：持续改进阶段。持续改进阶段是全面提升阶段的进一步提升。在持续改进阶段，需要依据外部环境以及公司内部的优劣势变化对企业的发展战略进行重新思考，对公司的组织结构进行相应的调整。在明确公司未来的发展方向并获得有效的组织支撑后，需要通过公司的企业文化建设来达到凝聚人心、鼓舞士气、统一公司价值观的作用。
最后，以笔者服务过的某中小民营建筑设计公司案例作为结尾。巴菲特说过：“只有当潮水褪去时，才知道谁在裸泳!”伴随着房地产调控的日益常态化和市场的回落，中小民营建筑设计企业人员和技术储备不足、内部管理混乱等问题暴露的越来越明显，为了支持企业未来的发展，“强基础”、“练内功”成为诸多中小民营建筑设计公司现阶段的主要任务，需要企业领导高度重视并着手进行。
xx设计公司内部管理提升总体计划安排建议
第一阶段：基础管理提升阶段（2013年）
战略管理：通过战略研讨会等形式梳理明确未来发展思路，达到统一认识、明确发展方向、形成合力的作用
组织管控：对未来3年的组织架构进行系统规划；明确建筑部和建筑工作室的发展定位和管理模式；提出职能建设的方向，优化配置职能部门；完善设计人员分级体系；完善部门定岗定编，形成岗位说明书
运营系统：建立完善制度和流程体系框架，现阶段重点完善项目管理相关制度和人力资源相关制度
人力资源：当前阶段需要重点解决薪酬及绩效考核中存在的相关问题
第二阶段：内部管理全面提升阶段（2014-2015年）
战略管理：进行系统的战略规划与战略梳理，形成明确的各项业务发展规划与各项业务发展举措，逐步建立战略管理体系，通过年度工作计划、目标考核等方式确保各项战略的实施
组织管控：进一步理顺公司的组织结构；继续完善相关职能建设（重点完善经营管理、品牌管理、财务管理等职能建设）
运营系统：组织各制度主导部门编制形成各项管理制度和管理流程；完善经营相关职能，逐步建立起公司与部门两级经营平台；完善项目管理制度，明确项目经理的责权利关系；充实技术管理条线人员配置，通过培训、标准化建设、知识管理等手段逐步提高技术水平；完善质量管理体系，并建立奖惩制度；加强内部成本核算和分析能力，逐步培育财务分析、税收筹划等能力
人力资源：进行人力资源规划；加强招聘管理工作，完善招聘标准与流程；结合职业发展通道体系设计培训体系；逐步建立公司的中长期激励机制；提炼完善企业核心价值观，加强企业文化建设与宣贯
第三阶段：精细化管理阶段（2015-2016年）
战略管理：建立一套科学、高效的战略管理体系；对当前战略进行评估、修正，着手开展下一周期战略规划
组织管控：根据企业发展情况和规模变化，对组织结构、岗位设置进行调整
运营系统：进一步理顺各项管理制度及流程，对制度体系进行不断的修订和完善；加强行业发展趋势研究及市场需求变化分析；完善客户管理体系，提高客户满意度；构建品牌管理体系，系统规划品牌建设工作；强化投资分析、风险管理等职能；规划和构建适合于公司的信息化体系
人力资源：持续完善人力资源管理；持续开展企业文化建设工作，做到企业文化深入人心
作者丨赵伟，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理
来源： 勘察设计前沿(psd-02)
国企设计院改革丨张桦丨现代设计集团搭上资本运作的快车后会驶向何方
上海现代建筑是一家老牌建筑设计企业，他曾经担纲设计了国内众多的城市地标。 在搭上了资本运作的快车后，他会驶向何方呢？
作为新中国最早成立的建筑设计企业，上海现代建筑设计（集团）有限公司已有60多年历史。它担纲设计过3万多项工程项目，承接了包括国家会展中心、世博中心、虹桥综合交通枢纽、东方明珠电视塔、环球金融中心、金茂大厦、八万人体育场等在内的大量标志性建筑的设计，主持或参与完成了70%以上的上海地标性建筑。在上海市国资国企改革的统一部署下，现代建筑设计集团借壳棱光实业，实现了集团设计咨询主营业务全部上市。
“我们以前所有的思维方式都是做业务
做业务它的眼光都是往里看的
手上有多少东西
我就做多少东西
如果是上市企业
它看股民的 你们有什么要求
股民有要什么要做到，我们做什么。
所以我认为以前标签：做产品，上市以后变企业。企业是无边界的。”
张桦表示，在改制上市后，集团将搭建资本市场运作平台。为集团在绿色建筑、BIM、建筑工业化等行业前瞻领域进行研发。在完善产业链的同时，着手做集成，集成是集团企业最大的优势，横向到边，纵向到底，打通全产业链。
“我们有一个叫全过程战略
我们原来只做建筑设计
我们现在有室内设计
我们应该说跟我们相关的产业
都已经“部署”完毕
一个项目来了以后
我们提供一个整体的服务”
作为建筑行业的龙头企业，借助改革这股东风，上海现代设计集团目标除了“集成化”外、还在向“全国化”、“国际化”发展。
“我们有两大战略
一个叫全国化战略
我们把我们的企业不要定位在上海
我的目标就是我们要从地方性企业
变成全国性企业
这步呢我觉得做了一半
业务已经是百分之五十在全国各地了
但是我的存在还没有
我希望员工也是百分之五十在内地
同时我们还要开拓国际化
国际化是国资委对我们的要求
我们要对国际化的运行规则
我们要有了解要参与”
随着上海市国资国企改革的不断深入，现代设计集团未来的发展将继续做好前瞻性技术的研究与应用，发挥核心技术优势，在改制上市，创新产业化方面，力争做好国资国企改革的先行者、排头兵。来源： 甲方2乙方
重磅！中央编办要求取消建筑业、勘察设计、工程监理企业资质！
网上近期热议的住房和城乡建设部市场监管司于2016年11月24日发出“对取消8个工程设计专项资质征求意见”的函
8个工程设计专项资质包括：建筑装饰工程，建筑智能化系统，建筑幕墙工程，轻型钢结构工程，照明工程，消防设施工程，风景园林工程和环境工程，向城市建设司、公安部消防局，中国建筑装饰协会，中国勘察设计协会工程智能设计分会，中国建筑金属结构协会，中国建筑环境保护产业协会发出此征求意见函，要求在12月9日之前给予回复。
通知中说
为落实国务院行政审批制度改革要求，要进一步推进简政放权放管结合，优化服务改革，须进一步减少工程设计资质类别，以上8个专项资质取消之后,单独承接上述八个专项工程设计业务不再需要工程设计资质，具有工程设计综合、行业、专业事务所资质的企业，可以承担与其主体相配套的专项工程设计。
此前《工程设计资质标准》征求意见稿对工程属性相同或相近、企业数量少的专业资质予以取消或合并,将原来21个行业155个专业资质取消了40%，但被认为仍属于“微创手术”并无质的变化,未能获得认可而迟迟未出。
业内传言有两种可能:
1、标准不再出台,直接取消。
2、继续出台,但必然会有大动作,出“大手笔”。
取消工程设计资质并非空穴来风
今年9月，住房城乡建设部曾发出《关于取消建设工程企业资质行政许可事项征求意见的函》，对“中央编办”提出的《住房城乡建设部重点研究取消的行政许可事项》征求意见。重点研究取消的行政许可事项包括:建筑业企业、勘察企业、设计企业、工程监理企业资质认定。建筑企业资质包括总承包特级、一级、部分专业承包一级;勘察类包括工程勘察综合类、专业类甲级，海洋工程勘察甲、乙级;设计类包括工程设计综合、行业及专业甲级、专项甲级，部分涉及专业部委的乙级资质认定;监理类包括工程监理综合、甲级资质认定。
中央编办建议取消的理由:
该事项是政府部门对建筑业从业企业业务能力和专业技术水平的审批，建筑业企业勘察企业设计企业和监理企业可以由市场主体自主选择，政府部门无需对其资质设定准入门槛。
取消后，政府部门可发布标准、规范，同时加强事中事后监管，加强信用体系建设，通过行业自律实现管理目标。
取消政府部门对企业资质审批入后，确需对企业专业技术能力水平评价的，改为逐步通过行业自律，市场选择和社会评价来实现，不再由政府部门“背书”，政府部门监管可通过设立“黑名单”，公开有关信息等方式来达到管理目的。
此征求意见的结果有两种可能：
1、就此取消企业资质管理,分析可能性相对比较小,因为阻力太大,各方面尚未做好准备。尽管去年7月出台的“建筑业改革发展若干意见”明确要“淡化企业资质，强化个人执业资格”,但这个过渡期市场普遍的观点是至少3-5年。因为行业“十三五”规划中并未提出这个目标。
2、继续“小改小革”,反复权衡,找出“相对不重要”的先放开。所以才有就取消8个专项资质征求意见的函。据此分析,征求意见之后予以取消的可能性保守估计能达到80%。
那么现在看来
取消企业资质管理不是大概率事件而是铁板钉钉的事,业界也在心理上逐渐接受了这个事实。
大家的疑问转向了具体什么时间取消?今年不可能了,那会是明年还是后年?取消资质管理之后的行业管理和市场格局又会是什么样的呢?且听下回分解。
微信责任编辑：时永庆 来源：建筑时报
