勘察设计事业单位改制方向如何选择 / 去设计化思维在设计行业的重要性

改制方向的选择是勘察设计事业单位推进改革面临的关键性问题，也是一大难题，其核心在于产权关系的设计与选择。从目前全国勘察设计单位的改制实践来看，大体上可分为三种方向：国有企业、混合所有制企业和民营企业。

一、国有企业

国有企业方向包括改企后隶属关系不变和改企后进入国资委下属集团公司两种情况。

1、隶属关系不变

此方向下，现有的事业单位撤销登记，保留企业法人，同时维持现有的由政府主管部门管理的状态不变。典型企业有安徽水利院、重庆水利院等。

利：操作程序简单；能继续维系与原主管部门业务关系，单位发展保持相对稳定。

弊：在国家推进政企分开的大背景下，未来仍会面临与原上级主管部门的脱钩；十八届三中全会提出，要提高国企上缴利润比例，未来发展压力大。

2、进入国资委下属集团公司

此方向下，事业单位改企后，进入某国企集团，成为其下属全资或控股子公司。典型企业有上海勘测设计研究院、江西交通规划设计院。

利：操作程序较为简单；如果通过国企集团整合到与企业未来战略发展诉求匹配的资源，则会对改制单位未来业务发展带来积极效应；

弊：切断了与原上级主管部门的关系，原业务关系可能会受到影响；若单位经济体量小，可能面临进一步被整合的风险；十八届三中全会提出，要提高国企上缴利润比例，未来发展压力大；仍在国有体制下，受工资总额的控制，对员工的激励力度有限。

典型企业：上海勘测设计研究院

上海勘测设计研究院原为水利部上海勘测设计研究院，自2001年经过三次改制，成为三峡集团控股子公司，定位为长江三峡集团公司的“科技创新平台”和“勘测设计中心”，目前已发展成为以水利、水电、风电、生态环保为主业的大型甲级设计院。三次改制分别为：

•         2001年，事业单位改为企业，由水利部移交上海市国资委管理；

•         2004年，有限责任企业改为股份制企业；

•         2014年，重组进入三峡集团，改制后的股权结构为：中国长江三峡集团公司70%、上海申能集团21%、水利部水规总院9%。

改制后，未来上海勘测设计研究院将依托三峡集团业务资源优势、品牌和平台优势拓展业务，发展前景看好。

二、混合所有制企业

根据持股方性质及持股比例的不同，混合所有制企业又可以细分为以下方向：

利：符合十八届三中全会后国家和各地方深化国资国企改革的指导意见；有股权激励空间，符合勘察设计单位以人力资本为核心的智力型企业特点，对于调动广大职工积极性、建立适应市场竞争需要的经营模式和内部管理机制、推动企业转型升级有促进作用；如引进合适战略投资者，资源可能优化整合。

弊：根据《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发[2016]133号）文件，“员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%”，“党中央、国务院和地方党委、政府及其部门、机构任命的国有企业领导人员不得持股”，对员工入股、领导入股提出了苛刻的要求；人员安置、资产处置等改制操作环节可能会因为涉及多方利益主体而更为复杂；战略投资者的引入需要一定的时间选择与权衡，过程中不确定性因素较多，潜在风险较大。

典型企业：中国瑞林

中国瑞林，原南昌有色冶金设计研究院，先后隶属于冶金工业部和中国有色金属工业总公司。2000年7月下放江西省，为省政府直属正厅级企业化管理的事业单位；2004年划归省国资委出资监管；2007年采用分立式改制，形成了地方国资、员工持股、两家战略投资者的多元投资主体企业，改制后企业取得了快速发展。中国瑞林改制模式如下图所示。

三、民营企业

若改制为民营企业，国有资产全部退出，以员工为投资主体，彻底转变成完全市场化的企业法人主体。典型企业有苏交科。

利：企业发展自主性强，新公司的经营范围和方式更灵活，多元化发展积极性更高；员工持股范围不受限制，员工积极性较高，有利于充分激发企业的内在动力与发展活力；有利于建立适合市场竞争需要的经营模式和内部管理机制，提升企业内部市场竞争意识。

弊：国家对事业单位改制为民营企业的操作性政策不明确；国家对国有资产转让的规定更加严格，必须公开挂牌交易，交易价格不确定性大；近年来随着政策环境变化，民营企业已逐渐不再成为主流体制改革模式；民营企业获取体制内的相关资源会受到限制，面临市场竞争压力将会增大；改制后人才的稳定性、企业的抗风险能力与经济效益息息相关，发展压力大。

典型企业：苏交科

苏交科集团股份有限公司（简称“苏交科”）前身是江苏省交通科学研究院，成立于1978年，其改制路径如下：

•         2002年事业单位改制为民营企业：成为全国交通行业省属科研设计院所中第一个由事业单位改制为员工持股的科技型民营企业；

•         2008年进行股份制改造，整体变更为股份有限公司；

•         2012年，首次公开发行A股股票，并在深圳证券交易所正式挂牌上市。

目前，苏交科业务领域涉及公路、市政、水工、城市轨道等行业，形成了以规划咨询、勘察设计、科研、试验检测、质量管理咨询及新材料、新技术和新产品研发为核心业务领域的企业集团。从事改企到上市的十年间，苏交科业务区域从一个省发展至全国，人员从120多人发展至1700多人，年营业收入从2000万元发展至10亿多元，产业链从规划设计、研究到总承包、监理、检测、工程后检测评估等全产业链。通过改制，大大激发了企业内部活力，实现了快速发展。

在不同时期，由于宏观政策、行业形势、改革配套政策等的影响，各个改制方向的利弊可能会适度放大或减少，勘察设计事业单位在选择改制方向时，应在当前宏观政策环境下，结合各省市地区相关政策、院内实际情况，选择合适的改制方向。

作者丨张欢，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询师

每个行业都有自己的特点，也有自己的管理风格，但这并不代表我们不可以跨界，加之当前互联网、资本的冲击，每个行业都在发生剧烈的变革，当然，这里面也包括勘察设计行业。行业固有的一些思想观念、思维习惯、运作方式都在改变，身处变革的浪潮中，一方面我们感受到前所未有的压力，另一方面在现实工作中缺仍旧是按部就班、重返往复，笔者这几年也一直在困惑这个问题，也一直苦于难以用一个准确的词语来总结，近日，有幸参与一个管理咨询项目，听到一位院领导的表述，“去设计化”，正好与笔者近几年的感触相吻合，于是有感而发，聊发此文。

每个行业都有自己的特点，而设计行业更是一个特点非常鲜明的行业，“知识密集型行业”、“技术优则仕”、“重技术轻管理”这些词语是对这个行业通常的描述，既贴切又无奈，一方面表达出了这个行业的特点，靠技术而非其他因素产生效益，另一方面也基于这个特点，在管理方面产生了诸多的无奈，诸如无法精细化管理、藐视权威等。每每谈及这些问题，听到最多的就是行业特点，难道真的就没有什么好的办法来解决这些问题吗？亦或者如何才能转变原来固有的思维，去设计化正好给了我们一个好的答案。要真正理解去设计化的含义，就要先明白设计化的思维在我们行业有哪些具体的体现。

设计化思维的表现之一：重技术轻管理。

顾名思义，认为技术是最重要的，其他的任何事情都没有技术重要，具体的体现如技术优则仕，只要技术水平高就可以做领导；轻视甚至蔑视管理，认为管理没什么作用，甚至对管理行为存在抵触情绪；以技术为借口，轻视经营与服务，认为只要技术水平高，不愁没有项目，以自我为中心而非以客户为中心；论资排辈，以技术而非业绩作为评判的主要依据等等；管理过于松散，对员工的管理缺乏有效的手段。

设计化思维的表现之二：以设计业务的运作模式管理非设计业务。

设计业务是勘察设计行业的主业，也是最为熟悉的业务板块，自然而然，如果开展其他的业务，不可避免就会用管理设计业务的方式去管理其他的板块，最为常见的工程总包业务，许多的设计院开展总包是不赚钱甚至亏损的，缘何，首先是不明白总包业务该如何管理，认为只要按时提交成果就可以了，其实这只是其中非常小，甚至是最为基础的一个环节，前期的项目策划、预算及成本控制、分包的管理、采购的管理，这些环节是之前设计业务不被重视的环节，反而是总包业务的利润点，如果采用设计业务的管理思维，怎么可能会做好总包业务。

设计化思维的表现之三：重规模轻利润。

勘察设计行业脱胎于计划经济时代，历史的使命是服务保障而非盈利为主，加之行业内诸多的企业是事业单位、国有企业，历史的因素导致重视规模而非利润，时至今日，许多的考核目标也是规模的指标，更有甚至一些大型的设计院，五六亿的产值，最后的额利润仅有一两千万，这样的管理方式，如何能够提升效益。

勘察设计行业过去黄金的十年已经一去不复还，这两年行业的变革比过去十年的力度都要大，打破行业壁垒、进一步推进资质、投标改革、放开外资准入等一系列的政策，将这个行业一下子推到了充分竞争的境地，就像把温室的顶棚一下子拆掉，谁能存活下去，就看谁内功更深厚，更能及早准备，这其中，以更为市场化的方式、以去设计化的思维去开展各项工作就显得尤为重要。

去设计化首先要体现在高层管理思维的转变上，整体经济形势的下滑、行业的竞争、资本的进入这些因素已经深切的改变着这个行业，设计单位如何生存下去、如何更好的体现价值、更好的赢得客户的尊重，已经不仅仅是技术层面的问题，能够提供更为全面的解决方案，甚至提供管理支撑、资本支持是未来客户的需求点，从技术方案提供商到全面问题解决商的转变是去设计化思维的重要体现。

去设计化思维还体现在内部的管理方式转变上，在设计行业市场化的背景下，向管理要效益，以服务赢得客户成为共识，在内部管理方面，效益取代技术质量成为成为第一关注要素，服务也被提高了前所未有的高度，内部管理的端口更加前移，以客户的需求为出发点，重新进行内部的流程搭建成为主流，包括以行业细分的事业部模式、快速响应客户需求的大客户服务部模式等都取得了较为理想的效果，在内部管理模式、管控方式、制度体系搭建方面也已经由以自我为中心转变为以客户为中心，高层为效益负责，管理部门为一线服务，业务部门与客户利益捆绑的格局也是去设计化思维的重要体现。

去设计化思维更体现在人力资源管理的诸多方面，技术优则仕是行业的普遍规律，但仕途之路不是唯一的出路，项目管理人才的培育、市场经营人才的培育在某种程度上比培育技术专家显得更为迫切，技术专家决定一个院发展的高度，复合型人才决定一个院发展的宽度与长度。

今天看到一句话感触颇深，这个世界正在惩罚不读书的人，同样，这个世界也在惩罚固守思维不改变的人，以此与大家共勉。

作者丨赵伟，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理