2016年年底，以BOT、BOO项目（污）水处理量为依据，国际水务情报（GWI）发布了“2016全球水务50强”，北控水务集团有限公司（HK00371，简称北控水务）凭借812.5万吨/日的处理量（按权益折算）名列榜首，实际控制规模超过3 000万吨/日。
从2001年凭借1 000万元起步，十五年内北控水务创造了中国水业乃至全球水业的一大奇迹。
一、从中物院到北京控股，开明大股东可遇不可求
（一）“背靠大树”不自满
中国工程物理研究院（简称中物院）坐落于四川绵阳，中物院先后孵化出一批市场化企业，但由于种种原因大多难以“上规模、成气候”。
2001年春，两位民营企业家找上门来，与中物院下属环保中心一起注册成立了四川中科成环保股份有限公司（简称中科成），主营城市污水领域的工程设计、投资建设和运营管理。
在股权顶层设计上，中物院系统为第一大股东，但未达到绝对控股地位，并且充分尊重企业的独立性，形成了独具优势的“国有、民营”机制。
为使企业健康成长，中物院不仅在人力、物力等方面给予中科成大力支持，分管领导甚至直接帮助找关系、跑市场。
2002年春，在中物院的鼎力支持下，中科成一举将绵阳市属的塔子坝污水处理厂收入囊中，取得了水务项目零的突破。
依靠中国污水处理行业高速成长所带来的历史机遇，中科成迅速从一家水务新军成长为业内瞩目的生力军。2006年年底，中科成凭借3 000万美元融资而震惊业内，掌控的污水处理总规模直逼100万吨/日。
（二）借力“红筹股”打通国际资本市场
水务投资运营属于“重资产”，中物院由于事业单位体制所限，在资本运作方面难以匹配中科成的高速发展。
作为享誉海内外的红筹股，北京控股集团有限公司（HK00392，简称北京控股）以“立足北京、繁荣香港”为己任，旗下拥有燕京啤酒、北京燃气和首都机场高速等知名企业。
面对高歌猛进的城市水务投资领域，2008年春，北京控股通过“壳公司”增发配股将业内黑马中科成纳入麾下，并将原有的水务资产一并划入，北控水务横空出世。此时，中物院功成身退。
借助“国企、民营、港股”新平台，北控水务资源与能力边界有效外移，全产业链竞争能力逐步强化。除了传统TOT/BOT，并购重组开始成为企业扩张的主旋律，北京市政府所属的曹妃甸海水淡化项目、供水九厂和十厂等资产也先后被注入北控水务。
令人眼花缭乱的资本运作，使北京控股对北控水务的持股比例不断提高。令人惊讶的是，北京控股并没有走“管人、管事、管资产”的国企管控老路，除派驻一名副总裁之外，北控水务的经营班子（含财务总监）不变，投资、经营方面长期高度授权。
2009年11月，北控水务击败国际巨头，成功中标马来西亚污水处理BT项目包。马来西亚政府决定将全国计划修建的20多座污水处理厂及配套管网全部打包，委托北控水务采用BOO模式一揽子解决，五年内投资总额达120亿元人民币。
在隆重举行的“战略合作备忘录”签字仪式上，胡锦涛同志与马来西亚首相纳吉共同出席，见证了这一历史时刻。
二、从“三巨头”到职业化，方向感比业绩指标更重要
中科成暨北控水务之所以能迅速崛起，“三巨头”功不可没：胡晓勇胸怀宽广、多谋善断，具备领袖特质；周敏沉稳务实，属于难得的财务金融专家；侯锋思维缜密、任劳任怨，是公认的技术权威。
2009年，北控水务处理量新增超过200万吨/日，污水处理总规模一举超过威立雅而跃居第一，综合水务规模全国排名第四。次年，北控水务再上一层楼，荣登“中国水业十大影响力企业”榜首。
需要注意的是，北控水务年度经营计划中的业绩指标，本质上是指导性和预测性的，内部不会为此讨价还价、争吵不休。其主要原因在于，凭借内部市场化基础上的竞争机制，最终业绩实际完成情况与奖惩直接挂钩、分段计算，大家力争上游即可。
2013年，北控水务新增水量一举超过600万吨/日，这一奇迹更是干出来的而非压出来的。随后，公司年度增量规模有所下滑，主要是受资产结构调整和业务战略转型的影响。
得益于相对均衡的股权结构、开明规范的治理机制，伴随着行业影响力的不断提升，许多业内精英纷纷加盟北控水务，并得以施展才华。公司核心层不仅求贤若渴，更难得的是在“职业化”建设方面率先垂范。
三、从管理顾问到咨询合作，借助外力不断变革与成长
中科成创业伊始，缺乏稳定的经营收益，企业面对的竞争对手，不仅有传统体制下的市政设计院、国有水厂，还有享受“超国民待遇”的国际水务巨头。此时，中科成聘请我为常年战略顾问。除了帮助规范公司治理、培育企业文化，我的工作重点就是鼓励企业保持战略聚焦，坚守城市污水处理领域。
2006年年底，公司总部搬到成都之后，安逸享乐思想开始蔓延，更重要的是战略方向开始摇摆，市场拓展乏力。此时，中科成在国内污水处理领域排名第七，在综合水务方面排名第十四。面对房地产开发的市场诱惑，加上固废处理、供水领域的投资机遇，企业应如何确立并保持战略方向？
2007年夏，在带领咨询团队深入诊断基础上，我们发现企业过早地患上了“肥胖症”：一是组织叠床架屋，管理层级过多，三级架构、六大中心，设立部门多达17个；二是业务部门与职能部门一视同仁，职责定位时常发生混淆；三是没有规范、透明的薪酬考核制度，员工定薪成了“谈判制”，业绩考核粗放。2007年夏中科成组织架构如图4-1所示。
图4-1 2007年夏中科成组织架构
从产业环境来看，随着国民经济的持续高速增长，城市用水量及污水排放量同步猛增，而污水处理的力度明显跟不上。
相对而言，供水业务有以下不利因素：产权复杂，管网建设落后且漏损多；客户分散、收费难，水厂对欠款客户往往无法采取断供手段。固废处理业务利润较高，但行业集中度很低，市场极为分散。
相对而言，供水业务有以下不利因素：产权复杂，管网建设落后且漏损多；客户分散、收费难，水厂对欠款客户往往无法采取断供手段。固废处理业务利润较高，但行业集中度很低，市场极为分散。
2007年夏，在带领咨询团队深入诊断基础上，我们发现企业过早地患上了“肥胖症”：一是组织叠床架屋，管理层级过多，三级架构、六大中心，设立部门多达17个；二是业务部门与职能部门一视同仁，职责定位时常发生混淆；三是没有规范、透明的薪酬考核制度，员工定薪成了“谈判制”，业绩考核粗放。2007年夏中科成组织架构如图4-1所示。
图4-1 2007年夏中科成组织架构
从产业环境来看，随着国民经济的持续高速增长，城市用水量及污水排放量同步猛增，而污水处理的力度明显跟不上。
相对而言，供水业务有以下不利因素：产权复杂，管网建设落后且漏损多；客户分散、收费难，水厂对欠款客户往往无法采取断供手段。固废处理业务利润较高，但行业集中度很低，市场极为分散。
初中科成组织架构如图4-3所示。
图4-3 2008年年初中科成组织架构
资产重组催生北控水务之后，管理整合成为当务之急，各企业、各员工的文化理念多样，并且薪酬福利制度不一，中科成原来的运营机制已明显难以适应。
作为常年合作的战略顾问，在相关部门的大力配合下，我们迅速完成了统一薪酬体系、完善激励机制的工作；然后搭建起集团化管控平台，以支撑决策指挥、资源配置及业务推进。
2009年年初，北控水务制订了“1+5”战略目标：保证“一大任务”——全年完成120万吨/日规模的新增业务；争取“五大突破”——在同业并购、污泥处理、自来水并购、海水淡化、国际业务拓展等方面实现突破，提升抗风险能力。
由此，北控水务迅速向“（国际）领先的综合水务系统解决方案提供商”的战略定位转型。
2011年春，在中国企业联合会颁发的“2010年度全国管理咨询优秀案例奖”中，“北控水务战略咨询项目”荣誉入选。
截至2018年6月，北控水务在国内外拥有各类水厂达860座，总设计能力达3 680万吨/日；全年，北控水务实现营收同比增长16.1%，达到245.97亿港元，毛利润同比增长35.4%，达到87.76亿港元
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