设计院开展总承包业务多年而规模仍然很小的本质问题在哪？起步之后如何提升？
来源：工程总承包之家（ID:EPCJYLT）
导读 总承包业务规模小，层次低，质量、效益差。一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。事实果真如此吗？
总承包业务规模小，层次低，质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。
一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。事实果真如此吗？上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身——开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。
将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、六年来绝对额一直在快速增长。研究中国勘察设计协会2002-2007年6年的“勘察设计企业工程总承包百名排序”中的数据，可以在总体上反映由设计院承担的总承包业务最近几年的增长情况。工程总承包营业额排序前100名勘察设计企业，2007年实现的总承包业务总额为1527亿元，比2002年增加五倍多，年均增长率高达39%；按行业看，22个主要行业中的20个行业都有超过20%的增长速度，更有一半左右的行业年均增幅超过40%。
业务发展水平（规模和质量）是市场和业务能力的函数，若市场在增长而业务发展水平增长缓慢、甚至不增长，则原因必是企业自身业务能力问题——提高缓慢或者没有提高。既然近五六年中国总承包业务市场在以较高的速度增长，那么设计院开展总承包业务多年而增长缓慢的原因，就只能是自身业务能力不能有效提高这一因素了。
上述认识应该得到相关设计院的高度关注，这对如何进一步推进总承包业务的发展至关重要。否则，很多设计院就会向从前和现在一样，继续持消极等待想法——等市场环境变好，而不是投入精力进行切实改进，提高业务能力。从行业发展和竞争规律看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，届时必然有大量具备很强总承包业务能力的设计院，坐等的设计院不仅更拿不到业务，而且还会彻底失去市场进入的机会。
整体上看，很多设计院继续沿用早期起步阶段的简单化做法是一个比较普遍的现象，而正是这些做法，才导致它们总承包业务开展经年而能力仍然不高。当前做法阻碍设计院提高总承包业务能力，突出表现在以下五个方面。
缺乏职系建设，人员难以培养
职系（职业体系或岗位体系）是人才类型确定、人员资格管理、人力需求分析、培养计划制定与实施以及项目组织的管理基础。实践中，很多设计院有设计业务的职系而没有总承包业务的职系，不仅导致很难进行针对性和持续性的人员培养，还导致无法进行有效的项目组织——在开展项目时，只能依靠领导个人临时判断选定人员，造成项目参与人员参差不齐、管理难度大、质量风险高。缺乏有效的职系建设，设计院开展总承包业务很难步入正轨，人才培养低效和人员使用无序必将长期持续下去。
部门设置虚弱，功能难以培育
在业务运行中个人、团队和部门都可作为直接功能单元发挥作用，相应的业务完成水平也依次表现为个人、团队和部门三个能力层级。其中部门能力层级不仅远大于个人能力层级，且稳定性、抗风险性和积累性更高，因此更多的发挥部门能力层级作用是企业提升业务能力的重要途径之一。
当前很多设计院开展总承包业务还多停留在个人能力层次：对于由各综合所（或分院、子公司）分散进行总承包业务经营和生产的设计院，总承包业务功能通常归并到设计业务体系中，几乎不专设任何总承包部门，有的最多也就设一个非常综合且人员又配备很少的部门而已；对于总承包业务由院集中开展的设计院，有的在院级设有一两个专门性的部门，有的成立综合性的总承包工程部或工程公司，但配置的人员都不多，通常专职人员不足10人。部门设置综合且虚弱，部门级功能难以形成、也难以发挥，总承包业务运行只能一直停留在个人层级。结果很多情况下，总承包项目实际由少数几个人在项目部中封闭完成，既缺乏组织支撑也缺乏组织监管，项目完成质量不高、效益差、协调困难，更严重的是对院来说项目实际处于失控状态、组织风险很大。
项目封闭运行，知识难以形成
知识是能力形成之源，业务能力在业务知识的积累和反复运用中形成。构建以深入业务实践、广泛经验交流、及时运用与反馈为基础的良好循环可促进知识形成。然而实践中，设计院开展总承包业务的具体做法，严重阻碍知识的形成：
其一，个人实践不直接，不利于个人总承包业务知识的形成。因部门功能没有形成，在具体项目中通常采用“临时搭班子、封闭式操作”的做法，导致项目管理部门的人员很难有效参与项目实际过程，项目管理和控制方面的知识只能一直停留在书本上。类似的，总承包项目经营决策知识的形成也有这方面的问题；
其二，知识的组织化积累缺乏。以总承包报价知识形成为例，在最常见的分散经营模式下这类知识在综合所的经营人员身上逐渐积累，但因分属不同行政体，这些人员的经验交流很少，加之没有专门化的部门去整理和积累，所以即便形成了一些个人知识也不能上升为有用的组织知识，导致各综合所（分院）报价水平整体不高并差异很大。至于生产上“临时搭班子”做法不利于项目管理知识组织化形成，则更是显而易见的。知识停留在个人层面，不仅作用有限，而且还会出现对个人依赖过大的组织风险。
缺乏建设基础，制度的个性化知识含量难以提高
制度是强制性使用的组织知识，业务知识通过制度才能在企业中得到更广泛、更稳定的运用。“好制度”应该是个性化的（即适合自身）和动态的（不断更新，使得具有适合自身的最高知识含量），而这样的制度是需要有一套切实的、建设所必需的组织基础和管理基础的。当前，很多设计院部门虚弱、操作个人化，不仅不能有效地总结总承包业务知识，而且也不可能将总结而成的知识及时制度化。实践中，部分设计院制定的一些总承包业务制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多设计院集中编制的项目管理手册。事实上，制度的特性决定了它的形成不可能离开企业自身持续性的知识积累和制度转化过程，简单依靠集中制订、向外学习等方式都只能是辅助性的。由于完备、适合的制度不能逐渐形成，所以很多设计院总承包业务的运行过程就只能一直处在个人化成份多、随意性程度强的状态。
激励约束机制过于简单，业务能力缺乏提高的原动力
企业通过激励约束手段影响能动主体（指人和由人组成的群体）意愿，进而影响所有其它工作的实际执行效果。从需要上看，一方面总承包业务和设计业务管理目标不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激励方向和重点有所不同；另一方面，业务能力形成中很多是建设性工作，在短期业绩中难以反映，因此在激励约束上需要特别关注。
当前多数设计院的做法很简单，对设计单位和设计个人的考评分配中，总承包项目被简单折算成设计项目产值或收入，然后同设计业务一起进行考评分配。导致很多总承包的设计工作被当作一般设计项目完成，设计优化被常规的定额设计所取代。加之当前总承包的设计工作规模小、要求多、责任大，设计单位和人员往往很不愿意参与这类工作，完成质量通常更差、投入额外精力进行总承包业务建设更是不可能。而在对业务管理部门和业务管理人员的考评分配中，缺乏绩效关联则是另外一个普遍问题。结果，激励约束上的简单化、短期化直接导致了总承包业务能力提高缺乏原动力，严重影响了其它能力提升工作的完成质量。
依靠简单化做法，很多设计院迅速实现了总承包业务的起步，但起步之后未能及时向发展提升阶段转换，仍沿用原简单化做法，导致总承包业务水平被锁定在起步阶段的状态。当然，在设计业务基础上开展总承业务、尤其是在设计院体制下开展总承包业务，有很多难点，如业务量不大时健全功能可能会导致资源闲置，加强对总承包项目激励则可能会破坏原有激励约束平衡，等等。但这些难点并非只能用当前的简单化做法去解决，也并非一定要向工程公司彻底转型，其实在二者之间有很多渐变性的方法可供选择。
[原文标题]：总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要:走出简单化做法的桎梏
[作者简介]：史建玲，管理学硕士，上海复斯管理咨询公司高级咨询师。
掌舵工程总承包 市政设计院蓄势起航
来源：文/栗昊（微信公众号：勘察设计前沿）
核心提示：市政行业设计院开展总承包业务较为迟缓，同时由于行业特点，总承包项目的盈利空间有限，所以更需要精于总承包项目管理，采用恰当的项目管理模式，依靠匹配的组织结构，凭借规范化的项目管理体系，带动总承包业务扬帆远航。
随着工程建设行业的不断发展，设计院向工程公司转型逐渐成为大中型勘察设计企业发展的主流趋势。但由于行业性质的差异、自身资源积累深度、面临的市场环境不同等原因，造成各细分行业的设计院向工程公司迈进的过程中所遭遇的问题不一，选择的发展路径也不尽相同。
一、项目背景
A院创建于1959年，是一家大型勘察设计单位，拥有市政公用行业甲级、建筑行业（建筑工程）甲级、水利行业（城市防洪）甲级、公路行业（公路工程）乙级、风景园林专项甲级、压力管道设计许可证等多项工程设计资质。目前，拥有员工2000多人，业务板块包括设计、咨询、规划、监理、项目管理、EPC工程总承包等六项业务。
当前，A院的总承包业务主要集中在给排水专业，燃气、环境卫生、桥梁专业也有所涉及。回顾A院的总承包业务发展历史，其业务开展时间较早，最早可以追溯到1988年，最早的总承包项目是在国外起步，由于缺乏经验，对国际环境不熟悉，最终的经营成果不理想。近些年，在国内陆续做了几个总承包项目，由于经营管理不善和人才匮乏等多种原因，项目预期效益也都不太理想。
A院已经将“成为国际工程公司”作为战略发展愿景，希望能够大力发展总承包业务。因此，如何有效的构建总承包项目管理体系成了当务之急。
二、总承包业务存在的问题
第一，思想认识不统一。院高层领导对发展总承包业务的重要性有着统一深刻的认识，但公司的中层干部、各设计所所长、分院院长及一般设计人员对是否有必要做总承包业务仍然各持己见，大多数人则持观望的态度，有的人对此也存有怀疑。
第二，总承包管理模式不明确。目前，总承包项目是由公司下属的设计所和设计分院为主进行实施，虽然针对总承包管理成立了项目管理部，但项目管理部的功能定位尚不明确，公司职能部门在总承包项目管理过程承担的职能也不明确。
第三，缺乏总承包项目管理专业人才。公司的人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。突出表现在，现有总承包项目经理对总承包全过程管理缺乏足够经验；造价人员只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造价人员等。
第四，缺少总承包项目考核和激励机制。考核机制缺乏体现在两个层面，第一是组织层面考核，公司对总承包项目部的考核缺乏明确的考核指标与配套激励机制；第二是个人考核，总承包项目部内部各个岗位的绩效考核体系也尚未建立。同时，公司总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项目管理人员转变。
第五，项目管理体系不健全。总承包项目没有形成统一规范的管理，各部门的权利与职责不明确，各层级组织的管理授权不合理，生产效率受到较大影响。
三、攀成德解决方案
1、明确项目管理模式
从工程公司的总承包项目管理实践来看，总承包项目管理模式主要分为职能式、矩阵式和项目式等类型（如图1所示），采用哪种模式进行总承包项目管理，要综合考虑企业总承包业务的成熟度和支撑企业发展总承包业务的资源能力来决定。每种模式都有一定的实施条件，在具体的实施过程中也都有其优势和劣势，关键在于企业能够恰当选择合理的项目管理模式，并在项目管理过程中趋利避害。
图1：总承包项目管理模式常见类型
借鉴工程公司的实践经验，矩阵式项目管理模式采用相对较多。这种模式的典型特征就是以项目管理为中心、以专业部室为基础、实行项目经理责任制。
总承包项目体量大、时间跨度大、管理难度高、资源需求高，所以要想做好总承包项目必须以项目管理为中心，公司的人力、财力、物力、技术等资源都向总承包项目集中，为保证总承包项目的顺利运行，给予一切必要的资源支持。
强调部门专业化设置，目的在于强化部门的专业知识和技术能力。总承包项目部作为项目管理的临时性机构，其人员主要来源于公司各专业部门的派出。因此，各专业部门的能力强弱直接决定着项目的整体管理水平。项目结束后需解散项目部，项目人员重新回到各专业部门，通过总结、交流在项目管理过程中积累的经验，进一步促进公司整体专业水平的提升。
通过实行项目经理责任制，明确项目经理与公司的权、责、利。一方面，项目经理按照公司规章制度在项目生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务；另一方面，项目经理通过对工程的安全、质量、进度、费用等关键事项的控制，创造更高的项目经营效益，自身也能够获得丰厚的回报。
2、优化组织结构
就A院的业务现状来看，基于当前的市场环境，今后一段时间内，设计业务仍然是公司的主要业务。总承包业务作为一项新的重要业务，在一段时间内需要与设计业务同步发展，因此，一步到位完全建立工程公司的组织架构是不合适的。
在借鉴勘察设计企业发展总承包业务的经验基础上，按照长远规划、循序渐进、立足近期需要的思路，以A院发展成为“国际工程公司”为战略愿景，为其设计了四阶段组织发展路径，并明确每一阶段的工作重点。第一阶段强调从“培育能力、培养队伍”入手，目的在于打下坚实的发展基础。第二阶段以“强化设计融合、发挥协同效应”为发展重点，期望将设计优化效益能够充分发挥。第三阶段将总承包业务管理职能升级，公司总部设置专业部门主导总承包业务发展，公司初步建立工程公司组织框架。第四阶段成为较成熟的工程公司，组织架构将按总承包业务的行业类型以事业部的形式设置。整体发展蓝图的描绘是帮助A院清晰目前的发展阶段和未来的发展路径。
在第一阶段，A院目前面临的问题包括：
第一，公司职能部门如何参与总承包项目管理？目前的公司职能部门还是以管理设计业务为主，基本上未参与总承包业务管理，各部门也不清楚如何切入到总承包管理，自身应管什么、如何管。
第二，项目管理部的定位是什么？项目管理部是作为职能部门还是业务部门？应具备的职能有哪些？项目管理部与公司职能部门如何分工？
第三，各设计院所到底还做不做总承包业务？A院的现状是有几家设计院所在做总承包项目，今后设计院所是继续做总承包业务还是全部归入项目管理部？如果还做，是所有各设计院所都做？还是允许部分设计院所做？什么样的设计院所具备条件做？
综上所述，第一阶段需解决的问题就是要在总承包业务中明确两个关系，即公司职能部门和项目管理部之间的关系；各设计院所和项目管理部门之间的关系，也就是明确公司职能部门、项目管理部、各设计院所三者的定位。
总承包业务管理需要各条线的专业管理，项目管理部不可能完全具备所有职能，公司职能部门必须参与总承包项目管理。根据总承包项目管理的需要，我们重点明确了需要参与总承包项目管理的五个部门和总承包项目管理职责。（如表1所示）
表1：公司职能部门在总承包项目管理中的职责
项目管理部既作为总承包业务的职能归口管理部门，同时也是业务部门。将项目管理部定位为全公司总承包业务的职能归口管理部门，除公司相关职能部门的职能以外，项目管理部需健全总承包项目管理所需要的所有职能，同时为了培育公司总承包业务能力，培养人才队伍，项目管理部也必须承接与实施总承包项目。因此，我们为项目管理部设置了经营室、控制室、设计室、采购室、综合室共六个科室（如图2所示），各科室的管理职能基本覆盖总承包项目管理所有职能。
图2：项目管理部组织结构
公司各设计院所今后既要承担总承包项目营销职能，又要承担总承包项目的实施职能。从管理角度看，各设计院所可以考虑放弃总承包项目实施职能，充分发挥其项目前端优势，成为总承包项目的营销中心，这样责权划分比较清晰，管理相对简单。但从实际情况来看，在二级经营管理模式下，让设计院所放弃总承包业务，一定程度上会影响二级单位的利益，反而不利于总承包业务的发展。所以，从当前来看，设计院所还应继续承担总承包项目的承揽和实施任务。
3、构建总承包项目管理体系
（1）项目管理体系策划
根据第一阶段的项目管理组织，我们构建了A院的总承包项目管理体系。
通过研究A院项目管理存在的问题和现有项目管理制度，依据项目全生命周期管理理论，结合对总承包业务价值链的分析，借鉴国内优秀企业项目管理体系建设经验，我们为A院设计了涵盖四大管理系统、22个子系统模块的总承包项目管理体系，整个项目管理体系制度达到227个。（如表2和表3所示）
表2：总承包项目管理体系策划
表3：总承包项目管理体系制度目录（节选）
（2）项目管理体系编制
由于完整的总承包项目管理体系内容较多，编制的思路遵循“整体策划、分批编制、重点优先、即编即试行、实践中完善”的原则，此次我们为A院编制的文件基本涵盖了项目营销、项目策划、项目实施过程中的合同、成本、采购、分包等重点管理事项以及薪酬与绩效考核管理。
制度编制完成后，由A院各相关部门对制度内容的完整性、业务流程的顺畅性、表单要素齐备性进行审核，进一步增加制度的可实施性。通过项目管理体系的宣贯与培训，提升员工对总承包项目管理的认识，减少实施过程中可能遇到的问题。选择试点项目进行项目管理制度试运行，在管理过程中不断检验制度的可行性，并不断丰富完善制度。目前，A院的总承包项目管理体系已经有效运行，项目管理的规范性和统一性大大提升，在提高运作效率的同时，也加强了风险管控。
四、结语
相对而言，市政行业设计院开展总承包业务较为迟缓，同时由于行业特点，市政行业总承包项目规模不大，盈利空间有限，很多市政设计院相当一段时间内设计业务和总承包业务还将并行管理。因此，市政设计院向工程公司的转型路径必将不同于冶金、化工等行业设计院，市政设计院需要根据自身的实际情况，采用恰当的项目管理模式，依靠匹配的组织结构，凭借规范化的项目管理体系，带动总承包业务扬帆远航。
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组织视角：设计院向工程公司转型的“三重门”
【核心提示】：业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，因此，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。
设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，因此，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。
根据笔者的观察，设计院向工程公司转型过程中组织结构的发展大体经历初级阶段、中级阶段和高级阶段。
初级阶段：设计院组织体系+临时总承包项目组织
设计院向工程公司转型的初期，此时只是将总承包项目作为尝试性业务在做，在业务上仍以设计为主，总承包项目仅仅是以一种新的业务形式，其业务规模及经济效益不足以支撑企业的发展，企业主营业务及利润主要来源仍然是设计咨询。因此，在转型初期，设计院的体制、组织机构不可能按照工程公司的模式进行改变，而是沿袭原有的组织体系，但是，为了适应总承包项目的实施，在项目管理组织上会有所调整，以适应总承包项目的管理需要。
初级阶段，设计院完全是“摸着石头过河”，由于经验不足，同时又为了使风险得到最大的控制，往往采取由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。笔者服务过的某大设计院开展总承包业务时，便由院领导亲自担任项目经理，抽调全院的力量组成总承包项目部。而且，项目部人员数量超配，目的是在完成项目的同时，培养一批总承包项目管理人才，为以后总承包业务的发展奠定了基础。
中级阶段：设计院组织体系+总承包部
在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施，统一地进行总承包项目管理，并逐步规范各项管理制度和相关业务流程，提升管理效率。
总承包部的具体职能涵盖项目控制、采购、施工及开车管理，实行矩阵式项目管理模式。这种模式好处在于强化了院层面对总承包项目的管控，但是由于当前总承包项目的设计业务占院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。总承包部与设计部门平行运行，并不掌握设计人力资源。如要有效发挥设计在总承包业务中的龙头作用，需要进一步解决好设计与总承包业务的融合，把市场对总承包业务的要求有效传递给设计单元，这样才能发挥出设计院在总承包业务中的竞争优势。
高级阶段：工程公司组织体系或者设计院组织体系+总承包业务独立运作机构
当总承包业务发展到更高的阶段，积累了更多成功的总承包项目管理经验时，设计院可通过组织结构的调整，进一步实现对总承包业务的有效管理。
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一种方式是重构设计院组织机构，建立全新的工程公司组织体系。图1所示为某工程公司的组织机构：
↓ 图1：某工程公司组织机构图
注：该公司组织结构以总承包项目运营为核心建立，组织结构包括职能部门、总承包业务管理部门、专业技术部门三个层次。
此种模式下，设计业务融合在总承包业务中，资源投入和市场开拓以总承包业务为中心，组织结构、管理方式各个方面都严格按照工程公司的要求运作。
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另一种可能的方式是原设计院组织体系继续沿用，而总承包部门演变为一个独立运作的机构，可以是以事业部的形式或者以公司的形式存在，全面负责总承包业务的运作，集中管理和实施全院的总承包项目。其特点是包含除设计以外的其他各种职能和机构设置（如商务、采购等），并配备专业经理和工程师；实行项目经理责任制。总承包事业部与设计单位之间采用内部市场结算机制。此类模式是以总承包事业部为主体，统筹公司总包业务的发展，而设计业务和总承包业务处于同一层面并行发展，设计业务按照现有模式管理，总承包业务按照工程公司的方式管理。
上述设计院向工程公司转型发展的三个阶段不单单只是部门或者业务单元的简单重组，实则每个阶段都是一次组织变革，涉及企业管理的方方面面，每个阶段对部门设置、人员结构、企业资源能力、制度和流程等都有不同的要求，须根据要求做相应的调整。
1、人员部门整合
设计院向工程公司转型首先是从人员和部门整合开始的。
主要表现在三个方面：
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一是人员专业的整合。从价值链来看，设计院的主要人员和工作集中于设计环节，向工程公司转型就需要由单纯设计环节向设计、采购、施工、开车等环节一体化运作延伸。传统的设计院中80%以上都是专业的技术人员，转型为工程公司后则需要补充大量的管理人员，如商务、项目管理、采购、施工管理、试车服务等人员，全部从外部引进是不现实的，这就需要在设计院内部进行人员注重人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足部分人才需求，在内部挖潜的基础上结合外部招聘，完成人员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。
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二是项目管理组织的整合。设计院向工程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与总承包项目管理相适应的项目管理组织。传统设计院经过多年的探索和打磨，在设计项目管理中形成了比较完善的项目管理组织模式，如何从设计项目管理过渡到总承包项目管理，是组织转型的重要问题，也是关系到转型成功与否的重要标志。
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三是职能部门的整合。伴随着生产组织方式的转变，原来设计院的职能部门也要向满足总承包项目管理需求的方向进行调整。比如在传统的设计院中，财务部的职能相对弱化，主要工作集中于结算、记账、报表编制、税务等常规性的工作，在设计院向工程公司转型后，由于总包项目对资金的需求量比较大，设计院的自有资金已经无法满足需求，因此需要强化设计院的投融资工作，以满足设计院发展对资金的需求。
2、资源能力整合
人员部门的整合是设计院向工程公司转型的前提。真正实现设计院向工程公司转型更需要内在能力的提升。
主要表现在两个方面：
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一是业务资源和能力的提升。一家公司无论是设计院还是工程公司，正常运转都离不开业务的获取和业务的执行。设计院向工程公司转型首先面临的就是业务如何获取的问题。传统上，设计院以技术见长，设计院的技术服务已经被业主认可和接受，但设计院开展总包业务要获得业主的认可在一开始可能有一定难度。这一方面源于业主方的自身利益考虑，另一方面则是对设计院业务执行能力的怀疑。很多设计院都是在与业主建立长期合作关系，获得业主方的认可和信任后，以承接老业主的总包项目为切入点和契机，进而不断积累业务资源，提升业务获取和业务执行能力，实现成功转型。
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二是管理资源和能力的提升。如果说业务资源和能力奠定了设计院向工程公司转型的生存基础，那么管理资源和能力的提升则奠定了盈利的基础。设计院在传统设计业务上有较低的风险和高的盈利空间，但在向工程公司转型的过程中，由于总承包项目的复杂性和管理人员经验的欠缺，短期内很难做到如设计项目管理那么轻车熟路，这也是设计院前期总承包项目盈利少甚至亏损的主要原因。随着经验的增多和人员队伍的成熟，设计院可以逐步实现管理资源和能力的提升，进而保证项目的盈利性。
3、流程制度整合
流程制度整合是是对组织转型经验的总结和固化，也是对组织转型经验的升华。
在资源能力整合中，更多的依赖管理者的经验和能力，推进组织的运转。这时候的工作的方式方法往往是问题导向的，前瞻性、预见性不足，经常会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的被动现象，因此迫切需要成熟的项目管理流程制度的支撑。流程制度的整合就是将在不断的试错与犯错的过程中，形成的宝贵的、成熟的经验和做法加以总结提炼，固化为制度和流程。只有建立了完善的、运转有效的流程制度体系，才真正实现了由设计院向工程公司的脱胎换骨。
综上，人员部门整合是搭建组织的框架，如人体的骨骼和皮肤；资源能力整合是实现组织的运转，如人体的肌肉；流程制度整合是帮助组织运转更有效，如人的血管和神经。三者横亘在设计院向工程公司转型的转型之路上，犹如“三重门”，是必经之路。
↓ 图2：设计院向工程公司转型的“三重门”
设计院向工程公司转型长路漫漫，如何能够快速跨越“三重门”是关键。因此，笔者认为有三把钥匙能帮助意欲转型的设计院，分别为：
一曰“天时”，即行业大势及转型的机会等。
古语说，难得而易失者，时也；时至而不旋踵者，机也。时间与机遇是设计院向工程公司转型首先需要把握的问题。机遇不是凭空出现的，需要花时间去营造，需要精心维护好客户关系，了解并引导客户的需求，让客户了解行业和企业的发展趋势，等待客户产生总承包业务的时机。同时，需要在企业内部为开展总承包业务做出必要的准备，如培养、招聘相关专业人员、构建总承包组织等。机遇是稍纵即逝的，抓住机遇就占得了先机，在行业转型的迫切时刻尤其如此。因此，设计院有必要通过系统的行业分析研究，厘清行业发展的脉络，合理规划未来的转型之路，从而做到有的放矢，不打无准备之仗。
二曰“地利”，即自身所处的行业、资源与能力。
习总书记说，打铁还需自身硬。设计院已有的资源和能力是向工程公司转型的基础，设计院有比较好的客户资源、深厚的技术资源、高素质的管理人员、丰富的项目管理经验及市场营销经验等等，这些均能有效的助力设计院向工程公司转型。但是仅仅依靠设计院内部的力量也是不够的，设计院须有效的借助外力，如外部战略合作伙伴、供应商、金融机构、专业咨询机构等，帮助设计院提升整合能力，补齐设计院的能力短板，实现快速转型。
三曰“人和”，即转型的决心。孙子兵法有云，上下同欲者胜。
设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳，心往一处想，力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。“人和”不是凭空出现的，需要经过大量的内部沟通和培训，帮助员工认清形势、树立危机意识和转型意识。当然以上只是“软”的一方面，由于转型牵扯到员工的切身利益，需要得到“硬”的实实在在的利益保障。如何做到“软硬兼施”，需要系统的规划，合理平衡各方的利益诉求，减少变革阻力。
设计院向工程公司转型是一项复杂的组织变革，通过人员部门整合，实现组织架构的调整；通过资源能力整合，实现组织的运转；通过流程制度整合，提升组织的运转效率。经历这三个过程，方能做到形神兼备，实现组织由表及里，由浅入深的转型。
来源：勘察设计前沿（微信号：psd-02）；本文刊登于《建筑设计管理》杂志2015年第11期“咨询者说”栏目；文/舒方方（上海攀成德企业管理顾问有限公司，咨询顾问）。
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