有多少设计院在假装做工程总承包？ /EPC模式“变形记”，我也曾经中招
【一周精选】有多少设计院在假装做工程总承包？
来源：工程总承包之家™（ID:HomeOfEPC），已受商标法保护
本文音频674KB，我就把你给听了
工程总承包之家8月18日B
来自工程总承包之家
00:00
05:45
作者丨胡建，上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询总监
来源：勘察设计前沿
最近一篇文章《北京，有2000万人在假装生活》火爆朋友圈，我们也蹭蹭热度。当然，作者自己随后也说了，他只是跟北京“撒了一个娇”，但对于很多已经开展了工程总承包业务的设计院来说，这个却是现实——很多设计院在假装做工程总承包！
我们没有跟这些设计院撒娇，这个现象是真实存在的！
有多少设计院，虽然声称已经做工程总承包十几年了（甚至有些设计院从上个世纪90年代就开始做了），依然没有合格的项目管理团队？
有多少设计院，虽然大大小小的总承包项目做了十几个了，依然没有规范的管理体系？
有多少设计院，虽然投入了大量的精力在做总承包，依然没有利润，甚至依然连账都算不清？
有多少设计院，虽然也在积极承接总承包项目，但项目中有多少“坑”需要填，心中却没有底？
一言蔽之，要人没人、要管理没管理！
为什么？
思想不统一是症结所在！“工程总承包要不要做？”一直没有定论，班子思想不统一；设计部门与总包部门的协调困难，部门思想不统一；职能部门转型困难，中层干部思想不统一；项目现场员工嫌苦，想着回院里，员工思想不统一……；
所有的这些“不统一”，最终导致了一个“统一”的结果——总包业务断断续续、总包人员进进出出、管理制度可执行可不执行、基础数据或有或无。
那么，问题来了，那些“假装在做工程总承包”业务的设计院的领导们，你们，要不要做工程总承包业务？如果答案是“YES”话，你可以继续往下看，药方如下：“三个不动摇”——坚持机构设置不动摇、坚持人才培养不动摇、坚持管理体系建设不动摇。
（一）
为什么要坚持机构设置不动摇？
组织机构是支撑企业战略落地的骨架，我们见过太多设计院频繁的调整组织结构，甚至就是因为某些人没有地方摆而去调整部门的设置。
每一次部门的调整，就是企业权责的再划分与内部生态的再布局，与之配套的管理体系也面临大幅的调整，若是调整的太频繁，会将破坏这种平衡，人员与管理制度体系调整与组织调整没有尽快的匹配，之前的能力建设会很快消失殆尽。
所以，我们建议在明确总体战略之下的组织设计确定后，最起码要经历2-3年的相对稳定期，充分进行人员及管理能力的建设。当然，中间的微调是可以的，但不能伤筋动骨、朝令夕改！在此过程中，如果人员不合适，只能壮士断腕、“不换脑袋换位置”，而不是调整组织给他找位置！
（二）
为什么要坚持人才培养不动摇？
总承包业务与传统设计业务虽然从本质上来说都是提供“服务”，但总承包业务对人的要求是不一样的。设计院传统上是“重技术轻管理”，设计人员愿意花精力在技术问题上抠细节，企业文化亦是如此。
而总承包业务则更考验企业管理能力，考验的是计划、组织、协调与控制，考验的是项目管理人员的综合能力，设计院转型做总承包，必须要发挥“设计的龙头作用”，要发挥设计优化的力量，所以，总承包项目管理人员主要还是需要由设计人员转型而来。
如何让设计人员转型做总承包，实践来看，必须要以职业通道建设为基础，系统构建覆盖招聘、培训、薪酬、绩效体系的人力资源管理体系，有效解决这些人员的“选、育、用、留”。
（三）
为什么坚持管理体系建设不动摇？
“项目干的好不好，关键看项目经理”这句话大家都在说，细思起来，这句话对也不对。
对，是因为单个项目来看，确实项目团队很重要，项目团队能力往往是项目成功的重要因素之一；
不对，是因为既然是作为一项业务，而且是风险如此之大的一项业务，我们不可能够将企业的命运寄托于几个人手上，人毕竟是容易犯错的。
所以，凡是总承包业务开展的好的企业，无不重视管理体系建设，其目的就是要通过制度固化个人能力，将个人能力转化为组织能力，做得好的，通过制度推广，让所有项目都得益；做得不好的，通过制度总结，让所有项目都避免。
当然，说了这么多，总结来看就是四个词：战略、组织、人力资源及管理体系，老生常谈，其实大家都在做，但是贵在系统策划与坚持，只要坚持，我们就是走在正确的道路上做工程总承包。
【一周精选】EPC模式“变形记”，我也曾经中招
来源：工程总承包之家™（ID:HomeOfEPC），已受商标法保护
本文音频560KB，我就把你给听了
工程总承包之家8月14日A
来自工程总承包之家
00:00
04:45
EPC总承包模式，是基于系统理论和信息理论发展起来的一种工程管理模式，其优越性已经被很多大型工程实践所证实；国内引进使用已经多年，但在国内EPC总承包实践中，却出现了大量变形、变异的情况。
我对原本意义上EPC总承包模式的基本理解，对实际操作中各类EPC项目的具体感受，两者的不同，让我感受到了很大的矛盾。
原来还想好好总结一下，根据个人经验，梳理EPC实践中出现的各种“怪像”，深入剖析，针砭时弊。但难免概叹，螳螂之臂，何以挡车？
作为一个对工程公司和EPC模式怀有深厚感情的人，只能将我感受到的各种“现象”罗列一下，供有关人士借鉴吧。
EPC总承包模式之特殊现象，大致为：
（一）
EPC承包商独立性消失
表现在：
1、定价方面。
不是在工程总体概算基础上协商确定合同价格，而是分段定价，以承包商实际招标的施工分包合同价、业主以前和设备材料供应商确定的控制价，分别作为EPC的设备材料价和施工安装价，再加上设计费，变成了E+P+C三个阶段的合价；将承包商的利润压榨到极限。
承包商在项目实施全过程中的优化方案、总体协调的“智慧价值”被忽略，被无视；承办商本该得到的“智力”价，被无情又无形地掠夺了；EPC承包商统筹协调考虑EPC三者之间各种关系矛盾的大量工作，也被忽略了。
只承担了EPC的责任，没有了EPC的利益。这是国内很多EPC承包商的无奈。
EPC承包商本来是要分享设计、采购和施工管理三个阶段的价值的，这种分享的权利被淹没了。
2、结算方面。
发包商本来是独立法人单位，与承包商签订了明确的合同，但结算时却以其上级单位组织的“审计”价，作为最终的结算价，改变了双方原来确定的合同条款。
两个独立法人确定的合同，却要一个明显偏向一方的第三者决定最终的结算价，且改变了合同条款，违背了“契约”精神。这不能不说是一种“怪像”吧。
（二）
EPC业主变相发包工程现象
表现在：
变相指定施工分包商，或者有限范围内指定施工分包商；指定设备材料供应商。
将EPC承包商的合格供应商名单排除在外。
指定了施工单位和设备材料供应商，实际就是指定了工程的大部分“质量”，但从没有一个业主说他对设备施工的质量负责，其责任全在EPC承包商身上。
部分业主质量责任的“金蝉脱壳”，玩得漂亮。这对承包商来说，是一种不公平。
这种不公平的管理行为，也是一种“怪像”。
（三）
EPC承包商项目管理的弱化现象
表现在：
1）工程公司大都由设计院转化而来，带有明显的“设计院思维模式”，从领导到员工，多站在工程设计阶段考虑问题的较多，缺少工程项目全过程、全寿命周期考虑问题的思维方式。
2）成立的所谓项目管理部、工程部等，其人员大多来自设计部门、施工部门、监理部门，统筹考虑工程EPC三阶段的综合管理能力不足，变成了“第二个施工单位或者第二个监理单位”，缺少了EPC承包商应具备的能力和水平；同时，缺少完整有效的项目管理体系。
3）EPC承包商公司内部，不论在组织结构设置、部门之间的协调沟通、信息共享等方面，演变为了各自独立的E+P+C，没有形成E/P/C的有机整体。
部分工程公司有点“挂羊头卖狗肉”的感觉，没有EPC的管理能力，却去承揽EPC 项目。
作者：冷眼看官 原文标题：《国内EPC模式之”怪“》 来源：设计院项目管理大平台
原创2017-08-15中国给水排水water8848
同时对改造和新建工程进行了能耗追踪，一期和二期吨水电耗从改造前的；降至3；三期新建工程吨水电耗为3，出水标准提高而能耗降低，主要源于采用微动力混合池型，取消推流器，降低推流器电耗；同时，悬浮填料填充率增加，大幅提高氧利用率，降低曝气能耗。
住房和城乡建设部
主办单位：
1
2
3
4
5
6
会务费：
住宿：
|
单位 |
邮 编 |
|||||||
|
地址 |
||||||||
|
姓名 |
性别 |
部门 |
职务 |
电话 |
手机 |
|
是否 住宿 |
|
|
汇款 方式 |
|
区间 |
距离 |
公交 |
地铁 |
出租车 |
|
6km |
/ |
|||
|
27km |
||||
|
12km |
/ |
|||
|
3km |
/ |
