国际EPC项目成本管理（万字干货） / 这家公司的EPC项目研讨推进会有水平，对变更、前期策划的理解很深刻！
这家公司的EPC项目研讨推进会有水平，对变更、前期策划的理解很深刻！
来源 ：黄细丁工程总承包之家
来源：工程总承包之家™（ID:HomeOfEPC），已受商标法保护
前几天，中建集团一家公司召开的EPC项目专题研讨推进会，从公开的新闻看，研讨会分享的观点非常有水平，引起了工程总承包之家的关注。
特别是，他们对于工程总承包模式效益的来源、变更、策划有深刻的认识和独到的见解，非常值得拿出来分享。核心观点包括：
1）工程总承包要“少变”或“不变”；
2）有选择地吸收其他EPC项目部的先进经验；
3）E包含5大核心策划。
为便于理解，我们稍微作了下扩充和论述性的说明。
01
总承包的效益来源
一是转变工作思路，要重共赢。
工程总承包商的工作很多时候类似于平台型企业的做法，需要去搭建一个共赢的生态。虽是分包，本质是合作。唯有互利共赢才能让平台良好运转。
二是做好事前控制，“少变”或“不变”。
这点我想重点谈一些还不成熟的想法。
很多人骨子里就认为变更就有钱，因为是低价中的标，搞变更是实现利益最大化的重要途径。因此，把变更作为经营的重点，很多施工企业的二次经营说的就是如何利用变更来实现效益。
其实这个认识，是传统模式的思维方式，何况业主也知道这个道理， 在工程总承包模式的总价包干原则下，变更是否一定意味着创造了额外效益，得打问号。因为对于工程总承包商，很多变更并不能调整合同总价。
即使能调整合同总价，这样的变更也是需要编制变更报告，由原投资批复单位重新批复的，目前实际的情况是，批复周期非常漫长。
很多工程因为发生重大变更，导致停工甚至无法继续实施。可以说，对于工程总承包商，“少变”或“不变”才是最有利的。而要做到这点，事前控制，做好策划，把可能的变化消灭在实施之前，是最有效的做法，否则只能被动应对，考验随机应变能力了。
笔者之前经历的一个水利枢纽工程项目，由于前期地质勘察严重不足，未揭示出存在重大地质隐患。基坑开挖完成完全揭露后，经判断影响到大坝自身稳定。因此，只能启动变更程序，停工了6年。
除了变更过程的艰难超乎想象外，变更往往还有极强的破坏力：
1）破坏了原来好不容易建立的信任关系。监理、业主包括上级行政主管都极有可能认为总承包商在恶意通过设计变更多争取自己的商业利益；
2）由于变更周期过长，工程的计划可能因此全面崩溃。工程总承包商面临业主要进度、施工分包要停工索赔的双重压力，处境非常艰难。
确实需要的变更还是要变，对于要对工程进度质量安全负总责的 工程总承包商，要做的是，尽量通过增加前期策划投入，提前研判变更的风险，争取主动。
三是自我提升，多学习思考。
在实际工作中思考、总结、提升。
四是辩证理解国内EPC项目，有选择地吸收先进经验、模式等。
这是对待经验的理性态度和做法。很多项目所面对的外部环境条件、政策条件、企业自身特点都不一样，经验不可照搬，要充分判断是否适用，能否在一个新的环境中落地生根。
02
“E”的内涵
E主要包括五大策划：
一是强化组织架构策划；二是加强概预算策划；三是加强合同签约策划；四是强化采购联动策划；五是重视整体进度策划。
EPC总承包模式到底是什么？
来源 ：PPP研讨
“EPC” 是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。EPC总承 包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造 价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承 包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地 产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。
一、EPC总承包模式的基本优势和特征较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主) 不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满 足合同规定的建设工程的功能标准。
(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程 师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
二、 EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除 法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据 工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形 式通常表现为以下几种形式：
(一)交钥匙总承包;
(二)设计—采购总承包(E-P);
(三)采购—施工总承包(P-C);
(四)设计—施工总承包(D-B);
(五)建设—转让(BT)等相关模式。
最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件 的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安 全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。建设、转让总承包，是指有投融资能力的工 程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工 验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据法律依据：
为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程 实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘 察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条 的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将 EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
四、EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制EPC 承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各 专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决.通过设计修改把造价控制 在概算范围内。具体措施包括：
1 通过招标投标确定施工单位项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2 通过有效的合同管理控制造价施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总 承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。 菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3.严格控制设计变更和现场签证由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略， 通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由 造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收 集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业 主提出索赔。由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重 要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择.还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和 r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的 调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险. 减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价4 EPC项目竣工阶段的造价控制项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算.报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控 制.对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一 律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程 量上的差别。
五、项目的整体资源规划EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投 入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有 限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段 出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资 源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。因此，在项目的前期，应根据项目 的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划 应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据 是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目 的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
六、项目后评价在项目竣工后，进行项目后评价对以 后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工 验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言 的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加 科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
国际EPC项目成本管理（万字干货）
来源 ：普华科技官方平台
特点及其管理方法论
国际EPC项目高风险属性导致国内众多企业完成的国际EPC项目完工成本超出预算成本的状况比较普遍，其中一些国际EPC项目甚至出现了严重亏损。即使是欧美日韩的EPC承包商，其完成的国际EPC项目完工成本超出预算成本的情况也不少见。
当对完工的国际EPC项目，特别是出现成本超支的完工项目成本进行分析时，我们会发现完工成本可以人为地分为两个部分，即预算内成本和预算外成本。所谓预算内成本是指在投标时已经估算了相应的成本，在项目完工时相应预算项目成本投入没有超过估算成本。而预算外成本是指项目完工成本中相应成本项目的成本投入没有包括在投标估算成本项目中，或者是超出了投标估算的成本项目金额的部分。因此，预算外成本也可以被看作是风险成本，即由于没有预见到不确定事件的发生，或者即使预见到了却没能采取有效措施预防、减轻和消除所造成的额外成本投入。由此，我们可以把国际EPC项目完工成本简化地理解为：
从中我们可以看到国际EPC项目成本管理一方面是控制各个预算项目的成本投入不突破预算成本，而另一更重要的工作是把风险成本尽可能降到最低。如果能够把风险成本控制在不可预见费用金额之内，国际EPC项目完工成本不仅不会出现成本超支的情况，而且还可能会达成成本结余，增加项目毛利。
国际EPC项目成本管理的基本过程应该是首先依据最终投标估算创建成本基准线(Baseline)模型，然后随着项目的进展不断收集成本数据更新成本模型，并与基准线进行比较，分析产生偏差的根本原因，预测其对后续剩余工作成本及完工总成本的影响，建议纠正或补救措施，以及报告管理层做出决策，以维护完工总成本在预算控制之内，保证预期的项目毛利。
管理专业技术
实施有效的国际EPC项目成本管理离不开相应的成本管理专业技术支持，其中涉及到的项目成本管理专业技术主要包括：
1
成本工程(Cost Engineering)
成本工程是指在工程实践领域应用科学原理和技术，结合工程经验与判断，解决成本估算、成本控制、业务规划、科学管理、盈利分析，以及项目管理、规划与进度计划等方面的问题。成本工程的一个主要目标是达成准确的成本估算和活动计划安排，以避免成本超支和项目拖期的发生。但是成本工程又不仅仅局限于准备成本估算和项目活动计划安排，以帮助管理资源和支持评价与决策。成本工程学科被认为包含了广泛的与工程项目成本有关的诸多方面，特别是成本估算、成本分析、成本评价、限额成本设计、规划与进度分析，以及风险评估。
2
成本估算(Cost Estimation)
成本估算是成本工程专业的一部分，被用来预测项目范围内所需资源的数量、成本和价值。决策者需要依据成本估算做出投资决策、选择不同方案、在项目开始前用以设定成本控制基准，以及在项目实施阶段以成本估算作为基准线来评估项目的绩效。
成本估算专业人员通过在把项目全部范围分解成容易管理的部分，并在对其配备资源的基础上估算成本。通常可以借助专业技术手段分解项目，如工作分解结构(WBS)、成本分解结构(WBS)、组织分解结构(OBS)等。具体如何分解和分解到什么程度，取决于项目团队、EPC企业管理层和外部利益相关方对成本数据汇报和分享程度的要求。
成本估算结果不仅包括成本的估算清单，还应包括详细的成本估算依据报告，用以详细说明估算的假设、范围和准确程度，以及诠释项目总成本所需要的其它方面。如若不然的话，成本估算就没有任何意义。成本估算的准确程度取决于项目范围定义的详细程度。项目的设计和条件定义得越清楚，成本估算就越准确。
3
成本计划(Cost Planning and Scheduling)
成本计划是把项目预算成本分配给完成项目所需的全部任务和活动，并根据项目的进度计划，预计相关成本发生时间的过程。成本计划的结果为衡量EPC项目的绩效提供了基准，同时也为EPC企业的财务规划和预算提供了支持。
4
限额成本设计(Design- to-Cost
限额成本设计是成本管理技术的一部分，是在实施工程设计时把成本也作为一个维度参数进行综合考虑，以便把项目的完工成本控制在预算成本之内。
5
预算跟踪(Budget Tracking)
预算跟踪是指以系统的方式发现和显示预算成本的变化，包括EPC合同变更造成的预算成本增加或减少，以及不同预算成本项目因工作范围划分调整而导致的相应成本金额调增或调减。
6
成本跟踪(Cost Tracking)
成本跟踪是指以系统的方式发现和显示实际已发生成本、承付成本、趋势成本等的变化，以及预测项目完工总成本。
7
成本趋势分析(Cost Trends Analysis)
成本趋势分析是一种依据EPC项目已经完成工作的各种数据，推测项目剩余部分工作成本变化趋势的量化分析方法。这种方法通过比较项目实际数据与计划数据，确定产生成本偏差的根本原因，并以统计学方法量化成本偏差对项目剩余部分成本的影响。
8
成本预测(Cost Forec asting)
成本预测是在成本分析的基础上预计项目剩余工作所需的成本投入，以及评估项目完工总成本是否会超出预算成本。
9
数量管理(Quantity Management)
数量管理是指对EPC项目所需的工时、材料、工程量等的数量进行估算，以及在项目执行过程中，对数量设定基准、追踪变化、统计实际用量及预测完工用量的过程。数量管理是EPC项目成本管理的基础，因为EPC项目所需的工时、混凝土、钢结构、管道、电线电缆、电缆桥架等的数量从投标估算到设计，再到实际使用、消耗的一系列过程中会发生较大的变化，而数量的变化自然会对项目成本产生较大的影响。BOQ(Bill of Quantity)是辅助EPC项目数量管理的专业工具。
10
成本分析(Cost Analysis)
成本分析是一种根据估算和已发生成本，预测和确定项目成本费用投入的方法，并且利用分析的结果规划和预测EPC项目完工成本，以及支持企业后续EPC项目的成本管理工作。成本分析还包括成本增加因素分析，以及因时间、地点、项目类型不同所引起的成本差异分析。
11
成本编码(Cost Coding)
成本编码是指EPC企业为了便于分组、归集和报告特性、功能或定义相同的单个成本而建立的一套标准化成本分类数字代码。EPC项目成本金额巨大、种类繁多，需要借助计算机的辅助才能准确、高效及低成本地完成成本的归集与报告，而成本编码则为其创建了基础条件。
EPC项目整体成本管理
尽管承揽国际EPC业务的企业出身不同，包括以装备制造业务起家的、以国际贸易业务起家的、以工程设计业务起家的，或者以工程施工业务起家的，但在国际EPC项目整体成本管理的方法论、最佳实践，以及适用的专业技术等方面都是大同小异的。
1
EPC项目合同价格、成本、毛利的钩稽关系
如图1所示, EPC合同价格减去EPC项目完工总成本(Total Cost @ Completion)，再减去应分摊的总部管理费用G&A(General &Administration )，就形成了EPC项目的毛利PGM(Project Gross Margin)。
其中EPC 项目通常都采用总价合同(Lump Sum Contract)，因此EPC合同价格在没有业主方同意的合同变更情况下是固定不变的；分摊的总部管理费用通常是采用一个固定的分摊比率乘以EPC合同价格，也是固定不变的；因此，如果要保证EPC项目的毛利，就需要保证项目完工总成本不能突破预算成本。所以EPC项目的成本管理就是要在整个项目执行的过程中采取各种方法、手段和措施，维护项目完工总成本不大于预算完工总成本。
2
EPC项目完工总成本的构成
通常情况下，EPC项目预算完工总成本由项目管理成本、工程设计成本、项目采购成本、项目采购间接成本、工程施工成本(工程施工管理成本、工程施工间接成本、现场施工人工成本)、项目间接成本、不可预见费用等构成。如果EPC承包商自己不负责工程设计而采用分包模式的话，那么工程设计成本就纳入项目采购成本;或者如果EPC承包商自己不负责工程施工而采用分包模式的话，那么工程施工成本也纳入项目采购成本。
项目管理成本主要指EPC承包商项目团队，包括采购、质量等方面人员的人工成本、与人工成本有关的成本和费用，以及相应的差旅和其它费用。
工程设计成本主要指工程设计人员的人工成本、与人工成本有关的成本和费用，以及相应的差旅和其它费用。
项目采购成本主要指购买EPC项目所需设备、材料、专业服务等采购和分包合同对价总和。
项目采购间接成本主要指仓储运输成本、运输保险成本、项目调试成本及质保期所需备件的预备金等。
工程施工管理成本主要指工程现场施工管理人员的人工成本、与人工成本有关的成本和费用，以及相应的差旅、津贴和其它费用。
工程施工间接成本主要指现场办公费用、临时设施费用，临时水、电、气费用，施工机具费用、施工消耗品费用、施工安全费用、现场试验费用、质保期管理费用等。
现场施工人工成本主要指完成现场施工工作的技术工人、普工等人工成本及与人工成本有关的成本和费用。
项目间接成本主要指项目保险费用、项目保函费用、项目许可批准费用、项目税费等。
不可预见费用(Contingency/Management Reserve)与其它预算成本项目有很大区别。其它预算项目成本金额是根据完成相应工作所需要资源数量及其预计价格估算出来的，并且在项目执行过程中确定是要支出的。而不可预见费用通常是按照EPC项目报价金额一定比例预留的额度，用于弥补未来项目执行过程中可能发生风险造成的成本超支。
在项目执行过程中，当发生成本超支时，就需要减少不可预见费用来弥补超支的成本，以保持预计的完工总成本不变。由此可见，不可预见费用在项目完工总成本中起着缓冲调节器的作用。当然，如果成本超支部分超过了预留的不可预见费用金额，预计的完工总成本也就突破了预算完工总成本，项目的利润目标也就很难实现。如果发现不可预见费用减少，应引起EPC企业最高管理层的重视，一方面是说明风险事件已经发生，管理层需要清楚风险到底还会有多大；另一方面，不可预见费用的减少意味着抗风险能力的降低。
当然，如果EPC项目风险没有被有效管理的话，预算成本的结余和不可预见费用也就无法弥补实际发生的项目成本超支，那么EPC项目实际完工总成本除了包括预算完工成本外，还要加上成本超支部分对应的风险成本。
3
EPC项目成本管理报告
成本管理报告是EPC项目成本管理、成本控制的基础工具，是EPC项目成本管理技术应用的载体。借助成本管理报告，EPC项目团队能够清楚了解项目成本运行状况，尽早识别存在的风险，明晰维护完工总成本的方向。企业的最高管理层也能够通过成本管理报告看到项目运行的状况，可能存在的风险，资源的使用，以及需要管理层调配资源防范项目风险的需求。EPC项目成本管理报告主要包括：
— 项目成本报告(Project Cost Report);
— 项目成本分布报告(Project Cost Spread Report);
— 项目现金流报告(Project Cash Flow Report)，包括三部分：
a. 现金流入(Cash in)
b. 现金流(Cash out)
c. 净现金流(Net Cash)
工程设计成本管理
EPC项目工程设计成本管理主要分成两个部分，一部分是限额成本设计(Design to Cost)与设计优化管理，另一部分是工程设计人工及相关成本管理。
1
工程设计限额成本设计与设计优化管
限额成本设计与设计优化管理对于EPC项目成本管理与控制起着决定性的作用，因为一旦工程设计完成、批准，EPC项目至少70%的成本就已经确定，无法改变。但是这方面工作的难度也非常大，困难源于下面的因素：
1、经济发展模式导致思维固化
由此工程设计行业长期、大量采取典型设计、拷贝复制的设计工作理念和模式。几十年时间运行下来，极大地禁锢工程设计人员思维于只知其然不知其所以然，许多工程设计人员因怕出错、怕承担责任而不敢尝试限额成本设计与设计优化，导致完成的工程设计成果过于保守，造成很多不必要的浪费。
2、工程设计标准升级滞后
很多工程设计标准的制定是基于材料的性能。如果工程设计标准不能及时更新、同步升级的话，工程设计人员也不敢擅自违反，而且即使建议了设计优化方案，恐怕也因违反标准很难通过后续设计审查和批准。
2
工程设计人工及相关成本管理
1、工程设计人工及相关成本构成
工程设计人工及相关成本通常包括：
A.薪资成本，主要指参与项目工程设计人员消耗工时对应的薪资成本，包括月工资、奖金等，通常折算成小时薪资费率乘以设计工时数计算;
B.薪资负担成本，主要指社会保险、公积金及人员利用率等因素造成的工资成本额外增加部分，通常折算成薪资成本的一定百分比计算;
C.计算机相关成本，主要指工程设计人员使用的计算机硬件、软件成本，通常按照硬件固定资产折旧原则和软件年使用费折算成小时费率乘以设计工时数计算;
D.差旅成本，主要指开展项目工程设计工作期间发生的差旅费用，可以根据差旅计划估算确定;
E.其它直接成本，主要指图纸出版、复印、快递等费用，通常可以按照经验估算一个固定的费用。
因工程设计人工及相关成本绝大部分是与设计人工时相关联，所以工程设计人工及相关成本的管理主要是体现在对工程设计人工时的管理与控制方面。
工程设计人工时估算与基准
人工时估算一般可以按照专业和工作类别，由设计经理和各专业主任设计师根据设计进度计划进行估算确定，形成工程设计人工时计划(ESP - Engineering Staffing Plan)。最终批准的ESP将成为工程设计人工相关成本管理的预算及控制基准线。
工程设计总人工时预测与趋势分析
对工程设计人工相关成本管理的核心问题是始终围绕着控制工程设计总人工时在预算总工时之内，一旦工程设计人工时突破预算工时，也就意味着工程设计成本的超支，因此需要实时监控其运行轨迹，从而预测完成全部工程设计工作需要的总人工时数量。
相关的影响因素可能包括：
A. 投标估算低估了人工时数量
B. 工程设计工作范围增加
C. 工程设计人员工作态度或技术能力问题，造成低效
D. 供应商、业主或工程设计不同专业部门之间提供技术资料错误或设计出错，发生返工
E. 内、外部提供技术资料配合不及时，造成窝工和低效
F. 项目业主设计审查反馈不及时，造成窝工和低效
项目采购成本管理
因其特点， EPC项目采购成本在整个EPC项目成本中所占比重最大，一般都会超过50%以上，可见其重要性。对于项目采购成本的管理应特别关注以下几个方面：
1
尽可能提高估算询价的准确性
在投标估算询价时，应在发给合格供应商正式的询价书中详细明确技术要求、数量、供货范围及报价有效期，避免因技术要求、数量、供货范围、报价有效期等条件的改变，影响这些设备的采购成本。
对于专业服务的投标估算询价，因常常是跟EPC项目的具体特殊要求有关，在发出正式询价书之前，应对提供相应专业服务的供应商进行充分的尽职调查，以确定询价的供应商确实有能力提供所需的专业服务，避免因供应商没有能力提供需要的服务而提供无效报价，影响投标估算的准确性。
2
建立TCO最优理念
TCO是Total Cost of Ownership的缩写，意为采购总成本。所谓TCO最优理念是指通过综合评估，以最低采购总成本作为评价指标确定受标的供应商，而不是凭借简单粗暴的最低价中标方式盲目追求降低采购价格。
3
建立BOQ基准
因EPC项目，特别是大型电力、石化类的，常常需要采购大量的设备、材料及专业服务，在投标估算阶段就建立BOQ基准是非常必要的。一方面是投标估算询价有了明确的范围和数量依据，另一方面也为EPC项目执行阶段建立了范围和数量基准，便于及时发现范围和数量方面的偏差，支持根本原因分析及后续EPC项目成本管理的持续改进。
4
理解承付成本概念及其使用
在国际EPC项目成本管理环境中，承付成本(Committed Cost)是指EPC承包商与供应商签订了采购或分包合同，即使合同还没有执行，没有发生任何实际成本，但未来只要供应商履行了合同义务，EPC承包商就需要按照合同的约定支付相应的对价予以清偿，而这个确定未来发生的支付义务就是承付成本。
5
实时评估预算成本项目余额
对于项目采购成本管理来说，已经确定的采购成本实际上已经变为沉没成本，没有必要再考虑，反倒是要仔细评估和预测各采购预算成本项目剩余部分是否能够满足各自剩余部分采购的需要。如果是扣除了确定的采购成本后的预算成本余额能够满足项目剩余采购的需要，那么项目采购成本就在可控范围之内。反之，就可能会影响项目的盈利，甚至会导致项目亏损。
6
确认、核算应计成本
在欧美EPC项目成本管理最佳实践中，都是采用基于权责发生制原则的应计成本(Accrued Cost)法来核算和确认大额采购合同实际发生成本，即按照大额采购合同的执行进展确认其实际发生成本，以减小或避免实际已发生成本与确认记录成本之间的偏差。
7
及时发现和确认趋势成本
因国际EPC项目的特点，通常在项目执行阶段会存在很多因素构成对项目采购成本的影响，主要包括：
1、数量的变化。在EPC项目实施过程中，材料、设备性材料数量及工程量相比投标估算的数量一般都会发生变化。当发现数量发生变化时，应及时估算和确认对剩余采购成本的影响，在成本报告中反映采购成本的变化。
2、大宗商品价格。当发现大宗商品价格波动将会影响剩余设备、材料采购的成本时，应及时估算和确认对剩余采购成本的影响，并在成本报告中反映采购成本的变化。
3、汇率的变化。当发现汇率波动将会对已签进口、转口合同付款，以及剩余采购成本存在影响时，应及时估算和确认对采购成本的影响，在成本报告中反映采购成本的变化。
4、经济周期变化。经济周期变化会影响市场的供求关系，在供不应求的情况下，需要采购的设备、材料或服务就会趋向于涨价，就会影响项目剩余采购的成本，需要及时估算和确认，并在成本报告中予以反映。
8
强化对供应商的索赔管理
对于因供应商未能全部履行采购或分包合同义务导致的成本增加，应及时记录、估算、确认及记账，以及通知相关供应商确认索赔事项和金额，便于后续索赔扣款，同时需在成本报告中予以反映。
工程施工成本管理
EPC项目工程施工成本的管理相对于工程设计和项目采购成本管理会比较复杂一些。针对工程施工管理成本、工程施工间接成本、现场施工人工相关成本各自的特点，各有不同的管理方法。
1
工程施工管理成本的管理
工程施工管理成本主要包括工程施工管理人员的薪资成本、薪资负担成本、现场津贴、计算机相关成本、差旅成本及其他直接成本，其管理方法类似工程设计人工相关成本的管理。工程施工管理成本的管理要点包括：
工程施工管理人员工时估算与基准
在投标估算时，应根据项目施工管理人员建议的工程施工规划与安排，准备工程施工管理人员工时计划(CMSP - Construction Management Staffing Plan)。最终批准的CMSP将成为工程施工管理人工相关成本管理的预算和控制基准。
工程施工管理的差旅成本估算与基准
工程施工管理的差旅成本主要是指工程施工管理人员往返现场、回国休假及国内出差的差旅成本。这部分成本在投标时应根据出差计划、现场施工计划，以及现场回国休假的规定进行估算，并作为工程施工管理的差旅成本管理的预算和控制基准。
工程施工管理其他直接成本估算与基准
工程施工管理其他直接成本主要指图纸出版、复印、快递等费用，通常可以按照经验估算一个固定的费用，并作为工程施工管理其他直接成本管理的预算和控制基准。
工程施工管理总人工时预测与趋势分析
监控工作一方面统计工程施工管理已经投入的人工时，另一方面推测剩余部分工作需要的工程施工管理人工时数量，从而预测完成全部工程施工管理工作需要的总人工时数量。
2
工程施工间接成本的管理
在项目执行过程中，对间接成本给予重视，持续监控，以便及时发现低估成本的状况，在成本报告中反映相应的成本趋势，提示风险。
3
现场施工人工成本的管理
现场施工人工成本包括国内派到现场的技术工人、现场招募的技术工人及普工的人工成本。对于这部分成本的管理还是要借助人工时的管理和控制，在投标估算时也还是要准备人工计划(Staffing Plan)。
成本及间接成本的管理
1
项目管理成本的管理
项目管理成本主要包括EPC承包商项目团队人员的薪资成本、薪资负担成本、计算机相关成本，以及相应的差旅和其它费用。项目团队人员除了项目管理层和秘书人员外，还包括项目采购人员、项目控制人员、项目质量管理与质量控制人员、项目文档管理人员等。如果工程设计或工程施工采用分包方式，项目团队人员还可能包括工程设计或工程施工的管理人员。
2
项目间接成本的管理
在项目间接成本中，如果投标估算阶段对项目当地的尽职调查做的不充分，或者对于一些政策不透明的国家，项目许可批准费用、项目税费出现偏差的机率比较大。如果EPC项目存在拖期交付的状况，相应的保函费用也会增加。这些都会导致实际成本超出预算成本的情况。一旦发现存在项目间接成本的发生超出投标估算的范围，应及时估算已经发生的偏差和项目执行剩余阶段的偏差，并在成本报告中反映成本的变化。
结 束 语
国际EPC业务的成本管理相比于其它业务的成本管理，如工厂制造业务、专业服务业务、施工业务、政府部门服务业务等的成本管理要困难很多，其最大的难题还是在于风险成本的管理与控制。
国内目前在EPC项目成本管理实践方面更多是强调费用管理或控制，其角度更侧重于从项目的花费不要突破预算成本出发。这种做法对国内EPC项目成本管理来说问题不大，因为大家都知道国情是什么样的，彼此都很有默契，只要不发生重特大安全事故、死很多人，风险一般都不大，基本可控。但是对于国际EPC项目，特别是中高端市场的项目来说则很不一样，需要面临的风险太多。即便是费用管理和控制做得再好，只要一个风险没有管控好，你节省的那点费用远远不够填坑的，所以国际EPC项目成本的管理应以控制风险成本为第一要务。但另一方面，如果国内承揽国际EPC业务的企业无法在风险管理的理念、方法、手段、专业技术方面达到有效控制风险成本的程度，国际EPC项目成本管理就只能做到费用控制的水准，风险控制将无从谈起。
文章来源：路带一
