工程管理是项目落地的关键环节，可以用“热闹”和“两面”来形容生态环保行业的这一环节：“热闹”是指工程管理多方参与，人员众多，开工后热火朝天，而为了推进工程建设进程，免不了大量的沟通甚至扯皮，部门间扯皮、甲乙方扯皮、上下级扯皮，同样是个“热闹”场景；“两面”是说工程开工意味着大笔投资，“正面”是企业投建迈出关键一步，业务扩张，发展蒸蒸日上，工程建设也给一些企业带来了当期收入和利润，“反面”是甲方的工程管理容易陷入混乱，计划赶不上变化，行业超过一半的项目正发生着超概、延期的风险。

究竟要如何做，才能减少工程管理中的混乱和冲突，同时增加工程收入和利润？根据长期服务国内外领先生态环保企业的经验，辰于认为核心是要实现“两个一致”和把握“三个平衡”：

两个一致：保证各参与方的目标一致、路径一致，劲往一处使；

三个平衡：把握上下级管理之间收权和放权的平衡；把握前线与后台之间管理和服务的平衡；把握企业内外部甲乙方关系的平衡。

另外，我们也探讨了三个困扰着大多数企业管理者的工程管理问题，既是误区也是难点，并就其他企业的领先实践进行了分享：

懂行：认为甲方可以不懂行是误区，做到懂行是难点；

数字化：认为数字化有没有无所谓是误区，做好数字化是难点；

激励：认为工程管理的价值无法量化是误区，做优激励是难点。

生态环保项目的工程管理是一个多方博弈的过程

六方参与，看似各司其职

简化的工程管理关系模型只有三方：企业，供应商，政府，企业是工程项目的甲方，也是业主；供应商包括材料、设备的供应商，工程建设服务的供应商，监理、造价咨询等外部服务单位；政府是监管方，有的时候也是企业的甲方。

但在现实中，尤其是近几年工程业务的兴起，生态环保企业为了实现收入的快速增长和利润的合理回流，又会产生多个内部利益团体，工程管理关系变得异常复杂。一般而言，可将企业内部的相关方分为四类（见图1）：

第一方：项目公司，一般企业在做项目的时候，往往会在当地成立项目公司，项目公司是一线，在工程对接中与施工方、监理单位、设计单位是甲乙方关系。

第二方：总部的工程管理部门，为了对多个项目公司的工程进行管理，总部往往会成立工程管理部门做统筹工作，与项目公司是上下级管理关系；一些企业甚至还会将造价等职能再次拆分。

第三方：总部的采购、财务、人力等其他部门，这些部门的职责主要是为了实现成本、资金、人员管理的风险控制，相关事项往往需要他们审核或审批。

第四方：工程平台，工程平台是一些企业为了实现工程利润的合理回流、做大工程收入而成立的，有些是实体，有些是空壳，跟项目公司是合同上的甲乙方关系。

诚然，企业的组织架构这样设置合情合理，每一方都有明确的成立的目的，有成立的价值，专业各异，各司其职。但实际上呢？

但内部管理和博弈关系尤为复杂

尽管存在这样那样的问题，企业与外部单位、政府的关系是相对明确清晰的，本文将重点探讨内部的管理关系问题。辰于的调研也发现，大多数上规模、综合型的生态环保企业都基本是上述的组织架构，也面临着类似的内部博弈（见图2）：

第一，项目公司和总部工程管理部的博弈：从合同关系上看，项目公司与外部单位是甲乙方关系，项目如何开展，作为独立的法人单位，应当主要是项目公司决策，责任也应该他们担，但事实上，总部的工程管理部作为直接上级，势必要对一些事项进行管理，与项目公司成为共同的甲方，造成项目公司的责任与权力割裂。

第二，项目公司、工程管理部与总部其他部门的博弈：项目管理是生态环保企业最重要的工作之一，项目公司和工程管理部是直接责任部门，自然希望其他部门能够全力支持，但采购、造价、财务、人力等部门却有自己的指标和约束，工程又经常出现计划外事项，往往需要大力协调才能推得动，严重时其他部门可能成为阻力。

第三，项目公司与工程平台的博弈：工程平台在合同上与项目公司是甲乙方关系，应当受到项目公司的约束，但不少企业对工程平台的重视程度高，工程平台与项目公司之间是平级或者上下级的关系，在项目实施的过程中项目公司反而丢掉了作为甲方的话语权。

这些博弈大多情况下是无意义的扯皮和内耗，对于项目的推动和实施毫无意义，却平白耽误了项目的进度，进一步使项目的成本提升。经辰于调查，国内生态环保行业的工程项目面临延期或超概的比例超过50%。

这并非一个容易解决的问题，每一个部门都会声称自己在做应该做、必要的事情。根据长期服务国内外领先生态环保企业的经验，辰于认为核心是要实现“两个一致”和把握“三个平衡”。

目标一致、路径一致是根本

各参与方目标一致才能做好工程

为何每个参与者做的都是对的事情，但这些事情加起来就不对呢？只有一个答案，参与者的方向、目标不同。

辰于认为，工程项目是一个复杂、充满风险的事情，各个参与方至少要先有一个一致的目标才有做好项目的可能，在一致的目标下，实施一条共同的路径，会让项目的实施更加顺畅。工程中多方参与，目的是为了保证各方沿着同一条路径前行，互相监督中可以及时纠偏，而不仅仅是互相牵制。

整体目标亘古不变：进度成本质量安全，各参与方的目标如何设定？

无论哪一个工程项目，其实施的整体目标都是“进度、成本、质量、安全”这八字方针，缺一不可。质量和成本是天然的矛盾，企业天然有着降低成本的倾向，这也是为何国家对工程质量有着各类严格、细致规定的原因。当然，如果企业是后期的运营主体，那么也会有着自己对质量的更高要求。质量和成本都是前期设计方案已经计算清楚的要素，后期的实施都是要实现这两个约束，进度和安全则主要受到现场管理的影响，考验的主要是现场管理者的能力。

在整体目标下，每个参与方要起到什么作用，事实上是一目了然的——例如设计部门和造价部门要满足质量和成本的约束做好方案，财务部门要保证资金，项目公司和工程管理部要把图纸实现出来…

这些应当做的事项应该明确下来，成为详细的项目实施计划——在时间维度上确定每个时间节点上，明确每个参与者要提供什么、做到什么，这才真正把目标分解下去。大多成功案例中，企业的工程管理都是抓大放小，先管住关键节点，把控整个项目，在关键节点下，再一步步确定更加详细的计划（如图3）。如果每个阶段的目标都能达成，那么最终的目标自然能够实现。

把握好三大平衡是甲方工程管理的核心要义

“条条大路通罗马”，有了具体的目标，肯定会有实现的路径，区别在于这是一条窄的路还是宽的路，是一条直的路还是弯的路，是一条有红绿灯的路还是没有红绿灯的路。

理论上，设计阶段就已经基本确定了工程完工后的结果，但现实中有太多的不确定因素，例如发现了没勘察到的管线、施工受到噪音投诉、骨干人员突发离职、制定的计划有所缺漏等等，这些计划外事项的发生可能部分打破原有的计划部署。管理者固然希望施工过程万无一失，但这些计划外发生的事情几乎是不可避免的，这就要求工程管理要有一定的包容性，要在计划和现实中、风险和效率中把握好三大平衡。

平衡一：收权与放权

总部的管理者应当意识到，无论是设置什么样的权限，都是对项目公司作为甲方主体的一种撕裂。项目公司是落地执行者，是被考核者，是合同上的甲方，在项目上应当有对等的话语权，同时承担相应的后果。当管理者把他们的一些权限往上收的时候，对项目的执行造成了事前干预的事实，管理者应当仔细考虑这样做的目的是什么。

辰于经常遇到的情形是：总部收权太多，现场大大小小的事项，很多都要到总部进行审批，光是等待内部流程就会浪费很多时间。很明显，工程管理设置多级管理的时候，上级的定位就不应当停留在现场管理的阶段，而是脱离出来做一些更高级的工作——例如工程管理的结构化和标准化（见图4）、提升工程管理的数字化水平、积累工程经验成为疑难杂症专业处理者、把控整个企业的工程风险、提升工程管理人员的素质水平等。

只有总部站在这个定位考虑问题，才能真正体现总部所拥有的管理权限的价值，才能把握好平衡。从风险把控的角度，去事前干预一些风险敞口较大的环节；从标准化提升的角度，去事前指导一些标准化落地的程序；从数字化建设的角度，去事前培训数字化工具的正确使用方法。

平衡二：管理与服务

在为企业服务的过程中，我们往往会听到“某某部门是权力（业务）部门”的说法，在工程管理中，“权力部门”太多不是一个好的现象（见图5）。可以这样简单理解，项目公司、现场事实上是“作战”的前方，总部当然是后方，后方通常是什么角色呢，除了指挥部外，还有就是后勤保障。一般而言，总部的工程管理部、分管领导是指挥部，其他部门应当做好的是后勤保障的角色。

对那些不直接参与项目，却会对项目的实施产生较大影响的部门，管理者要平衡其管理和服务的角色，管理的角色太多，不仅挤压工程管理部的权力，还可能加大管理的风险敞口；服务的角色太多，又会让部门的“存在感”降低，打击其积极性。

正如“平衡一”中所述，这些部门也要从现场管理的定位中脱离出来，找到差异化定位。协作性质的部门首先要明白自己在项目中“服务”的属性，再从差异化定位中寻找“管理”的意义，例如，采购的部门当然要支持项目的运作，按质按量按时完成采购，其差异化定位是做好企业的供应商管理、供应链管理，制定采购的标准、准入供应商、品类管理，这些工作才是其核心的管理重点；财务部门当然要按计划提供资金，完成融资，其差异化定位是降低融资成本、拓宽融资渠道、做好税务筹划等等。

平衡三：甲乙与乙方

在图1中的模型中，甲乙方关系既存在于企业内部，也存在于企业与外部供应商之间。

与外部的甲乙方关系相对是较为简单的，合同中已经规定了各方的权利和义务，各方按照合同约定来执行。当然，企业也应当考虑自身供应链的构建，一个优秀的供应商是难得的，企业有必要与其保持良好的关系，需要时可以建立更为稳固的战略合作。

内部的甲乙方关系处理起来则会复杂很多，这种情况往往出现在那些自建工程平台的企业（见图6），项目公司依然是甲方，但乙方从外部供应商变成了内部的工程平台，工程平台带有自身或总部意图，与外部供应商不完全相同，有些企业也并不希望把工程平台做实成为一个施工队，而且工程平台在企业内部，与项目公司可能是平级甚至是其上级的关系，项目公司“指挥不动”的风险大大提高。管理人员要明确工程平台设立的初衷和目的，工程平台通常是小而精的，要连接项目公司与外部供应商——真正的乙方，而不是切断项目公司与外部供应商的联系。

填平甲方工程管理常见的三个坑：既是误区又是难点

实践表明，在落地执行过程中，事情往往不如人所愿，墨菲定律在工程管理中更加灵验，成功的管理者必然要具备丰富的经验。根据辰于的调查，我们发现困扰着管理者的问题中，有三类问题最多、最纠缠，这些问题是常见的误区，但也是工程管理的难点。

其一：懂行——认为甲方可以不懂行是误区，做到懂行是难点

依然会有不少管理人员认为，作为甲方，签好了合同后，主要的管理都是乙方在做，还有监理这些参与方在监督，甲方的人不懂工程也没问题。

如果回头看地产行业的发展历程就知道这显然是个问题，事实上，各大地产企业早前都是从大型建设单位招聘工程管理人员，对人员专业的要求是很高的。生态环保项目建成后还要企业进行运营，至少现场的人员要懂工程，过去的经验也说明，如果项目公司的一把手不懂工程，工程建设阶段出问题的概率就会高很多。

总部的工程管理部更应当懂行，作为整个公司工程的把控部门和管理部门，工程管理部不仅要懂行，还要在懂行的基础上，对工程进行优化、调整和指导。

管理者自身呢？如果总部的人员懂行，那么管理者就能够对工程管理有信心，会更偏向于只管结果；要是总部的人不懂行，管理者对工程管理失去信心，那么肯定要加强自身在工程方面的能力，才能做到胸有成竹。

在企业中打造一支懂行的队伍，就要重视工程人员的选用育留，创造良好的、有激励的工作环境，打通职业上升的通道，建立完善的培训、现场轮岗、挂职锻炼等培养体系，才能够提升企业对专业人才的吸引力，降低流失率。

其次，要做好企业的知识固化、知识管理工作，降低对人才的依赖，减少人员流失对企业的影响，即使人走了，但是要把能力留下，才能够长期持续提升企业整体的工程管理能力（见图7）。

其二：数字化——认为数字化有没有无所谓是误区，做好数字化是难点

生态环保行业的工程管理数字化水平一直以来都不高，与其他行业相比，数字化进程较为缓慢。

辰于认为造成这种现象的原因，一是生态环保行业快速发展的年限不长，从野蛮生长至今，数字化的时机才刚到；二是生态环保行业从业者的数字化意识不高，认为不需要数字化也能做好项目；三是当前市场上的数字化产品大多适用于乙方的工程管理，或者房地产等成熟行业，在生态环保行业会面临不适用等问题；四是生态环保企业自身开发数字化工具困难重重，鲜有成功案例。

但是，数字化转型已经在许多领域成为潮流，数字化工具对企业的管理效率提升效果也是显著的，生态环保行业正处于从高速增长转向高质量发展的当头，数字化转型是企业不可避开的话题，不进则退。

根据辰于经验，让人倍受鼓舞的是，工程管理的数字化转型是相对容易实现的，成效也相对很快。工程管理经常涉及到大量数字、计算，这些工作对于计算机是容易的，而且工程管理较为模块化，在数字化的实现上也会相对容易，其他行业已经有成功产品。不过在导入数字化工具之前，梳理工程管理的核心流程、建立内部统一的工程管理语言是非常必要的（见图8）。

除了引入一套数字化工具，工程数字化转型主要需要靠团队中每个人的转变，企业要为此引入新的工作机制、工作规范，培养团队的数字化应用能力，使数字化成为工作的一部分。

其三：激励——认为工程管理的价值无法量化是误区，做好激励是难点

激励一直是生态环保企业工程管理的老大难问题，要么给的太多，要么给的太少，辰于服务的企业中，有些管理人员对如何评价工程管理的价值感到一头雾水。领先实践表明，工程管理的激励虽难，但并非毫无头绪，只是实现起来需要一定前提。

工程五算，包括估算、概算、预算、结算、决算是每个工程项目都要经历的环节，可以说工程预算到工程结算之间的这一段，主要是工程管理的工作，这两算的差值就可以视为工程管理的功劳，但事情并非如此简单，这样计算的结果很容易“造假”——要增加差值，可以增加预算，也可以降低结算，增加预算其实就是在方案中增加项目的造价，注入水分，降低结算也有许多可以操作的空间。

因此，工程管理的价值并非不可衡量，但是要有一定的前提——要有一个没有水分的预算，和一个没有偷工减料的结算。在以往服务的案例中，辰于将工程管理的激励与整个项目全生命周期结合在一起，以整个项目的利润最大化为目标，设定各个阶段的反向约束条件，使工程管理的价值量化评估，更重要的是，实现了项目全生命周期收益的最大化（见图9）。