一直以来，对外承包工程是中国企业走出去的主要形式。伴随着“一带一路”建设的推进和国际产能合作的加强，中国企业的国际承包工程业务正快速增长。
商务部最新数据显示，1～8月，中国企业在“一带一路”相关的61个国家新签对外承包工程项目合同近4000份，合同额合计达698亿美元，同比增长28%，占同期中国对外承包工程新签合同额的近53%。
但承包工程并非一片坦途。点绿科技今日分享一篇文章，作者以中国一企业承揽非洲某国公路改扩建修复项目为例，细致剖析其中的种种风险，从项目初期到谈判文件，从项目执行阶段到企业内部管理。可以说，项目几乎集纳了国际承包工程中可能遭遇的各类典型风险，极具样板意义。
2012年，非洲某国公路改扩建修复项目招标，全长150公里（包括45公里的新建道路），工期为40个月，业主为该国政府公路管理局。
中国企业A以超低价3080万欧元作为第一标签约，中标价格仅为工程标底的58%。然而，尽管A企业在施工中多次调整提高合同价格，但仍历时四年半才完成工程交付，并以亏损20%以上收场。
究其原因，主要是A企业在开展项目前市场调研不充分、准备工作不足，在项目进行中又缺乏施工经验且管理水平有限，因而难以有效应对无处不在的风险。
本文以A企业为例，对工程企业境外承包可能遇到的风险加以分析，并总结其中的经验教训，为“走出去”的工程企业提供借鉴。
初期风险排查不充分
进行国际工程投标之前，工程企业应对项目所在国的政治、法律、经济、文化及社会生活各方面的信息进行审慎的前期尽职调查和可行性研究，这对于防范项目的初期风险具有十分重要的作用。
一般而言，政治风险、市场准入风险、社会条件风险、自然风险，是项目初期阶段主要的风险所在。
项目所在国家的政治风险会直接影响项目的盈亏成败以及员工的人身安全。A企业所签项目，地处非洲某国，政治风险就较为突出。不过该国时局最终没有发生动荡，这一潜在风险对项目施工基本没有产生影响。
市场准入是指项目所在国对国外工程企业进入设置的相关门槛，要求承包商必须获得一系列许可和满足准入条件方能在该国进行施工投资等经营活动。
此类准入许可包括但不限于企业的设立形式及规模、雇员人数比例、材料设备当地购买的要求、进出口限制、土地获批许可、建设许可、技术标准规定及环保许可等。
A企业的项目所在国在招投标时要求建筑材料和设计的标准等要使用欧洲标准，由于A企业的设计施工依照经验多以国内标准为准，因而不得不对不合格的部分进行重新设计和施工。
在土地取得方面，签约前业主同意协助A企业办理现场土地征用获批手续，但在实际中却消极拖延，导致土地征用进展缓慢，一定程度上延误了开工期。
项目所在地的社会条件、基础设施水平、交通运输情况、风俗民情等社会条件因素，对工程实施进度的影响也非常显著。
A企业的项目所在国有近一半人口信奉伊斯兰教，在穆斯林每年的斋月期间，员工白天基本不工作或工作效率低下，拖延了项目进度、降低了工效。
此外，项目所在国社会治安状况不良，工程实施过程中遭遇了严重的油料丢失问题。虽然付出了较多的治安成本，但仍难以遏制偷窃情形，给A企业造成的损失高达几百万欧元。
项目所在地的地理位置、地形、地貌、气象水文等自然条件，也将影响项目工期与成本。在项目开展初期,实地考察尤为重要，可以帮助企业提前预估自然条件对成本与工期的影响，以便能及时调整投标报价，降低风险。
面对项目所在国典型的干湿两季气候，A企业在项目初期并没有就降雨的时长和雨量进行过准确估算，因而估算结果与实际出入较大。在执行期,平均每年五个 多月的雨季，特别是将近2个月的暴雨期，给工期造成了极大影响。
对此，A企业虽针对降雨问题向业主提出了索赔，并延长了28天有效施工日，但这也只是杯水车薪，远远不能弥补这一问题给A企业带来的超过800万欧元的成本增加。
对谈判与文件风险疏于防范
实践中，在正式授标前的谈判中，业主和拟定中标方的地位是不平等的。业主基于承包商急于签下项目的心态，会提出许多不合理的要求。如果承包商盲目表态同意，将导致所签订的合同不平等，并很可能在项目执行阶段，会因谈判阶段做出的意向或承诺而导致项目成本的增加。
因此,当业主在谈判中所提的条件、要求尤为苛刻时，承包商最好的选择是及时终止项目谈判，而非不顾可能导致的巨额亏损而签署合同。
在以最低价中标后，A企业并未认真对待授标前的谈判，而是以中标成功喜悦心理对业主提出的要求均予以同意。
其中，A企业承诺如增加工程将不会增加工期。受此承诺约束，A企业在执行阶段不得不增加人力、设备去追赶工期。由于业主不承担责任，A企业为此增加了几百万欧元的额外费用。
此外，A企业的另一重大失误，是没有在合同谈判时期对前述治安问题进行约定,没有提前将治安风险转移给业主。
国际竞争性招标选择项目合同文本时，业主往往会利用双方的不平等地位，将本应由自己承担的风险转移给承包商。
比如在业主选择使用FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同条件作为招标文件的情况下，转移风险的方法通常是将招标文件中的通用条件进行修改和删除，或是增加专用条件。
此外，业主还会在文件中的语言和措辞上做文章，如果承包商未留意或理解有误，也会造成损失。
再有，如果承包商未能审慎地辨识及理解清楚招标文件中各种文件对双方分担责任风险比重的条款，特别是对免责条款的表述，将会增加项目亏损的发生率。
最后，如果承包商未能在项目初期对招标文件的技术规范和标准理解透彻，也会导致错误的实施方案和不合理的投标报价决策，从而造成承包商的损失。
在A企业的经历中，业主方利用合同的免责条款进行了转移风险。比如标前合同约定，业主提供所掌握的一切现场水文条件数据，企业负责对所有数据进行解释。
并且，A企业被认为“已根据数据资料对现场环境进行了充分认识，并进行了检查和审核，同意在已知条件下开展项目”。根据这样的条款，一旦施工中发现地质条件不相符造成工期延误，业主将免责，对企业极为不利。
针对项目沿线天然骨料的问题，A企业在初期考察时未进行全线试验和详细分析，投标阶段参考的仅是业主的招标资料，而未获得业主委托设计咨询工程师出具的项目设计和勘查报告。
按照业主的招标披露信息分析，该项目99公里桩号的料场应该能作为项目沿线最大的料场和料源，至少能够生产所需的全部骨料类型。然而A企业在实际开工后发现，该料场不达标，不适合做任何骨料的来源，只能另行寻找料源。
由于其他料场的地质构造为裂隙夹层，只能生产大块孤石的骨料，A企业不得不另行使用机器进行破碎处理。
关键问题在于，由于业主在投标文件中明确表述“承包商应该对现场考察以及材料的合适性负责”，即已披露了相关信息，因此不再对此担责，导致A企业的施工成本因骨料问题陡增。
“经验主义”带来执行风险
在项目执行阶段，如果工程所在国的法律发生了调整，特别是税收、进出口等重要法律问题的变更，可能会给承包商带来不小的经济损失。
所以，承包商要在项目初期意识到该类风险的存在，并在执行阶段时刻跟踪法律变更的动态，充分做好应对准备。比如可以设置法律变更风险分担机制，以降低、分散损失。
对A企业而言，项目所在国税收政策的调整和生产力水平的低下，使得市场物料价格上涨幅度远远超出正常浮动范围，最终导致施工主材，如水 泥、沥青、油料、钢筋的价格翻倍，甚至上涨数倍。
由于A企业未预见税法的变更，项目成本增加而又无法完全通过调价公式得到弥补，由此产生了超过 1100万欧元的材料成本上涨。
由于资金紧张，A企业项目部为维持正常的施工运转,未能及时缴纳税款，导致了延期缴纳的利息和罚金的发生。由于A企业欠税时间较长，按当地税务政策的规定，利息达到应缴税金的100%，罚款也100%。上述补税加上处罚金额，共计1294万欧元。
A企业的项目在审计方面也存在问题。从初期项目调研到当地机关开始审计期间，A企业一直未能够透彻了解项目所在国完整的税法体系，日常业务的处理仍按照国内习惯，未能与当地税务政策进行结合，造成了审计风险过大。
其中，进口清关价格和入账价格不一致、出口入账价格与报关价格不一致以及银行结转凭证的缺失等问题，均被当地审计发现。
由于票据不合法或没有正式的手续，许多合理费用不被当地审计部门认可,未能归入成本进行调减扣除。这使得项目由原本的亏损状况变为略有盈余，并因此要对所谓的利润部分缴纳所得税，导致A企业的亏损更加严重。
管理漏洞形成施工风险
A企业项目所在国遵从最低价中标的原则。如果要中标，企业就必须拿出具有相当竞争力的价格，这对企业施工效率提出了更高的要求。
如果以反映其正常施工管理水平的成本价格进行竞标，则A企业必然无法中标。项目总体的管理水平和公路项目施工水平不高，导致A企业的上述矛盾以及施工管理风险。
A企业正处于由国内施工商转变为国外工程承包施工的转型阶段，缺乏丰富的道路桥梁施工经验和充足的前期准备，加之项目管理部建设不完善，管理人员变动频繁，种种管理漏洞也加剧了A企业的亏损。
人工成本增加的影响因素是多方面的。如果不能深入了解项目所在国的最低工资标准、工伤补偿、工作时间及福利要求等规定，就不能准确测算当地雇员的用工成本。对中方员工而言，语言障碍、施工水平有限和适应项目环境困难等因素，也会带来更多的人工成本。
施工管理能力不足，导致A企业的人工成本大幅提升。一方面，项目部雇佣的当地员工技术水平有限,尤其是设备司机的驾驶水平低下,造成设备毁坏严重；另一方面，中方员工对于国际工程公路施工经验不足、语言障碍等问题制约了施工效率。
一般而言，承包商应充分利用专业施工团队进行工程分包，以提高工效并降低自身风险。然而，A企业的绝大部分工程是自主经营完成的，并未以分包形式进行。由于A企业在公路建设领域经验尚浅，施工水平有限，工期严重滞后。
而且，就隧道施工部分已采取的分包工作，也因选择的分包商技术力量薄弱、缺少施工经验，无法按照工程师和技术规范要求进行施工，最终以终止分包合同收场。
为此，A企业不得不更换分包商，并且投入更多的人力、设备等资源，追赶前期滞后的进度。
A企业的项目经历表明，只有将风险防范意识贯穿于国际工程项目的全流程，充分理解并执行项目所在国的法律法规，在项目执行阶段及时高效地完成工作，工程企业才能避免亏损，在国际市场中赢得一席之地并站稳脚跟。
来源：《中国外汇》2016年第18期，2016年9月15日出版，有节选
作者简介
李志永
中国电建集团国际工程有限公司法律与风险管理部副总经理，争端解决委员会基金（Dispute Resolution Board Foundation，DRBF）中国区首席代表。
从事国际工程管理专业十多年来，历任数个国际项目商务经理、项目经理、海外分公司副总经理等职务，致力于国际工程合同管理、履约风险管控、索赔管理、争端处理、投融资等专业领域发展。出版《国际工程风险管理》《国际工程风险管理实操手册》《国际工程投标报价》等书籍，并在《国际经济合作》等多家一级期刊发表多篇专业文章。
戴宁
中国电建集团国际工程有限公司法律与风险管理部法务助理，英国布里斯托大学商法专业硕士。
