看中建集团如何玩转海外EPC
如今的对外承包市场
国际大市场中散兵游勇，互相残杀的时代已经终结
央企“造船出海”已成趋势
且看中建如何在众承包商中脱颖而出！
01
闭环路EPC:施工单位勇争话语权
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EPC
长期以来，中国有庞大的设计队伍和施工队伍，分别承担着E和C的工作，但C和E却鲜有衔接，既无政策的许可，也少有工程实践；
尤其是设计阶段，施工单位几乎没有话语权，只有在建造过程中，出现设计无法实施或者材料难以获得时，才商请设计人变更设计，不能在设计阶段发挥C的优势。
至于P，尽管中国有很多材料、设备供应商，但真正组建采购平台的企业却非常罕见。即便组建了，其运行效果也只是简单地满足C的实体材料（机具、设备）需求，并没有显现出对E的支撑作用。
EPC模式的工作核心：发挥总承包商的集成管理优势，最大限度地实现E、P、C各环节的衔接，以优质、安全、高速、低消耗、低成本地实现项目建设功能目标，使业主的项目投资效益最大化，使工程建设各参与方的效益最大化，实现项目建设各参与方双赢、多盈，和谐发展的目的。
02
穿越火线：中建海外EPC探险历程
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2007年，中建联合中国石油、中国中化、宝钢集团完成整改.募集资金超过500亿元，成为当年全球最大的IPO。20多年来先后在100多个国家和地区承建了5500多项工程，外派各类管理人员和劳务人员90000余人，现有长期从事海外事业的高级管理和技术人员近6000人；
目前，中建股份在全球共设有26家分支机构，在30余个国家和地区开展业务
形成了：
a. 以阿尔及利亚、利比亚为中心的北部非洲市场；
b. 以新加坡、越南为中心的东南亚市场；
c. 以阿联酋迪拜为中心，包括阿布扎比、卡塔尔、科威特、巴林等在内的中东市场；
d. 以刚果（布）、赤道几内亚为主的中部非洲市场；
e. 以博茨瓦纳（含南非）为中心，包括安哥拉等的南部非洲市场；
f. 以美国为主，包括部分中美和南美的美洲市场；
g. 以及包括俄罗斯、哈萨克斯坦等在内，新兴的中亚和东欧市场；
的跨国经营格局
前期EPC承包奠基
1984年，伊拉克“凯菲尔•西纳菲亚”项目所属的“库发坝”工程是中建海外第一个EPC工程之后又陆续承接了“辛迪亚坝”工程等EPC项目。
到2004年，以承接阿尔及利亚“瓦里—布迈丁—国际机场”项目为标志，全面启动中建海外的EPC工程承包业务。
2007年，中建总公司中标了中国企业有史以来合同金额最高（6.21亿欧元）的建筑咨询服务合同——赤道几内亚政府首都“吉博劳行政新城”项目；
2008年，在利比亚再次中标EPC合同额17.5亿美元的10000套政府住房。从而，使中建的EPC实践迈上了一个新台阶。
2016年，中国建筑承建的中巴经济走廊最大交通基础设施项目开工。在最新出炉的ENR2016大排名中，中建更是蝉联三年大跨进。
EPC合同在阿尔及利亚国际机场的实践
瓦里—布迈丁国际机场项目作为非洲最大的机场，年客运量3,000,000人次。项目采用菲迪克（FIDIC）设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同，固定总价。
中建总公司中标后，在实施过程中，主要面临着以下困难：
A. 项目管理人员对机场项目EPC总承包工程的综合管理能力：国内市场几乎没有EPC机场项目，缺乏具有EPC运行经验和综合管理的人才。
B. 境外设备、材料采购能力：对于建筑业落后的阿尔及利亚，除砂、石、水泥、砌块等最基本的建筑材料，其它所有建筑材料都需要进行境外采购；本工程大部分材料、设备都需要从欧洲采购。
C. 项目设计管理能力：工程设计要求采用欧洲规范，国内的设计单位不具备采用欧洲规范进行国际机场设计的能力，该工程的设计需要组织欧洲设计分包单位来完成。
D. 施工组织和实施能力：由于合同要求按照欧洲规范要求进行施工，对中建是较大的挑战。
E. 国际分包采购和控制能力：在对欧洲市场不熟悉的环境下组织和管理一批陌生的欧洲分包和材料、设备采购（供应）商，有较大的合同风险。
F. 政治影响和工期因素：本工程是阿尔及利亚历史上最大的一个基础设施工程，由交通部直接控制，政治色彩浓厚，备受阿国政府包括交通部长和总统的关注。
G. 工程成本压力：基于市场战略，项目竞标中是依靠低价策略中标，工程成本压力较大。
H. 监理（ADPi）对项目的影响：ADPi作为工程监理，管理的严谨和苛刻在法国为众所周知。在很大一个程度上近于业主代表，若处理不当会严重影响到总承包商在工程实施中的话语权。
｜内参有料｜
法国adpi公司为法国巴黎机场集团的分公司，是国际知名的大型综合型建筑设计公司。 在世界各地的机构及建成的项目，居于法国首位。参与建设各国标志性建筑，如：中国的国家大剧院、在巴黎的新凯旋门、中东双塔酒店写字楼商业综合体、日本的法国大使馆等。
德国豪赫蒂夫公司（Hochtief）是德国最大的建筑承包商，主要业务包括设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和运营维护等。完成众多大型建筑施工项目，如埃及阿布辛拜勒神庙迁移工程、新雅典国际机场、德国第一座核电站等。
针对上述影响因素，项目实施过程中聘请德国HOCHTIEF公司作为项目顾问，协助项目进行分包采购、设计协调及境外材料设备的采购工作。
并形成项目管理模式，如下：
图4
根据该管理模式，结合工程特点和CSCEC自身情况，组建项目组织机构。
图 阿尔及利亚布迈丁国际机场航站楼项目管理组织机构
组织机构的建立和实施具有下列特点：
设立了虚拟的OPC部门：OPC即组织（ORGANIZE）计划(PLAN)和控制(CONTROL)，是欧洲新兴的项目管理学科，是国际工程总承包企业在工程总承包项目上通常采用的一种项目管理组织形式。
项目OPC相当于项目控制部，类似于于国内“设计-招标-施工”承包模式下业主聘请的项目管理公司。
组建项目综合设计室：项目综合设计室（即一般项目中所设立的“项目设计部”）既是一个业务单元也是职能单元。
业务方面，综合设计室承担着项目设计协调及组织等设计管理工作；职能业务方面，各设计专业又为相关的业务部门服务，提供设计支持和在技术、采购方面的配合。
成立项目信息中心：项目信息中心是总包与业主、监理及分包之间重要的信息传递纽带，由计算机软件控制，采用PIP式信息管理形式，由信息工程师负责各项信息的收集和跟踪及管理工作。
03
跨入EPC阵营：E和P支撑平台建设
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中国承建商获得EPC或D&B项目后，由施工总承包单位出面组织，并在承接后再委托给工程设计单位作为分包来完成设计工作，而较少由工程设计单位组织，承接后再分包给施工单位实际建造。
对于施工总承包企业来说，在具备自身C优势的前提下，如何培育E和P的支撑平台，是其参与EPC工程竞争的关键。
在新施工总承包企业特级资质标准出台前，中国已经有300来家施工总承包特级企业，且绝大多数拥有所属的设计院或设计公司，表面上看是具备了E的元素；部分企业还有自己庞大的物资（供应）公司，亦即具备了P的元素；而集团主体本身则是一个巨大的C。但是，他们却并没有迈进EPC阵营。
E作为支撑平台的标志体现在以下方面：
① 能很好地领会业主意图，并将项目建设功能的各项要求体现在设计文件（图纸）上；
② 熟悉项目所在地文化、风俗习惯和国家（行业）标准、规范，按此设计形成的各类图纸能够顺利地通过各种审批要求；
③ 整合P的资源，确保设计选用的各种材料、设备能够满足建设功能、质量的要求和造价控制、施工进度的需求；④ 整合C的资源，降低造价、加快进度、确保质量的需求和确保E阶段所形成的各类图纸均能够得以顺利实施；
P作为支撑平台的标志体现在以下方面：
① 能尽快地组织各类材料、设备资源，以满足E的设计需求（技术参数指标、功能指标、价格优势等）和C的建造需求（原材料和设备质量、进场速度、进入工地成本等）；② 确保从P处获得同等优质品牌的材料、设备比直接从其生产（制造）厂家获得的该类材料、设备具有更优的价格和时间优势；③ 以P从E和C处获得的更具前瞻性的市场信息去引导材料、设备生产（制造）方向，为新一轮的EPC竞争奠定基础；④ 拥有集E、C和各材料、设备生产（制造）厂商以及运输、仓储环节资源为一体的强大的“物资采、供、销信息平台”，减少其周转损耗和中转费用。
根据中建海外EPC历程的实践，关于如何建立E和P的支撑平台，有如下建议：
a. 有选择性地组建即将参与并驾驭EPC工程的工作团队，尤熟悉和掌握EPC工作流程，建立EPC工作制度;
b. 有选择性地承接相应的或小规模的EPC工程，培养和锻炼具备相关能力的各类专业技术骨干;
c. 将自有工程设计资源或引进的工程设计资源按照EPC运行流程及国际惯例常规做法进行改进;
d. 以“主人翁”的姿态主动地协助或以总承包管理者的角色组织协调设计者进入EPC之E的运行轨道。
如，中建海外在实施一个极其复杂的D&B工程（卡塔尔多哈高层办公楼）时针对其斜柱交叉结构的工程设计所形成的E和C的交互工作流程，从中可见其与国内工程设计在流程方面具有较大的不同；
更残酷 更复杂的的EPC
将迎来属于自己的大时代
来源 :从国际工程总承包实践看中国建筑的EPC之路
作者单位系 中国建筑股份有限公司海外事业部
一带一路内参
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