齐鲁晚报·齐鲁壹点记者 冯冬宁
创新，是一个工业大省的发展必答题。
这个2022，当闯过“8万亿”大关的山东把创新摆在发展全局的核心位置，奋战在各行各业的山东企业家们也纷纷把“创新”视为发展的底色，以此持续增强企业发展的创新力和竞争力。
走过12年风雨、已跻身中国企业500强的水发集团在其党委书记、董事长王振钦的带领下，也发出春之号角，以创新为引领，用激情创业之火再度点燃发展突破的新引擎。
在王振钦看来，创新是企业家的灵魂，也是企业的核心竞争力，也是身为山东领军企业家的他掌舵下的水发集团继跻身中国500强后，向下一个目标冲刺的必选。
魂在，梦在；火燃，路清。
“我们要锚定新目标，从实际出发，持续增强自我改革、自我创新的主动性和积极性，在稳中求进、提质增效中，开创集团高质量发展新局面。”王振钦表示。
那么，站在时代的新起点上，水发集团今年的目标是什么？这一以“新国企”姿态出现的山东省属国企如何立足实际实现改革创新再突破？以王振钦为代表的水发人正给出答案和具体路径——
总部位于济南的水发集团办公大楼
水发新目标
齐鲁大地，春潮涌动。
“稳中向好、进中提质”的总基调下，位于济南市历城区经十东路33399号的水发集团悄然定下了今年的新目标。
“2022年，我们将进一步加大改革创新力度，确保按期完成三年行动任务，推动各项改革落地见效，全面提升发展质量效益。”王振钦告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点记者。
具体到目标上，王振钦分别从稳增长提质量、降负债防风险、首位度引领、市场化机制、科技创新以及党建方面，提出“六个着力”。
其间，“稳增提质”被放在首位：力争营业收入突破1000亿元，利润过亿的实体企业达到15户，集团净利润、归母净利润、净资产收益率、营收利润率大幅提升。
企业主要指标明确的同时，作为水发集团高频词“首位度引领”也被王振钦再次强化。
他表示，坚持聚焦主业发展，集中精力做强做优水务、农业、环保、清洁能源四个板块，推动优势细分产业位次提升、竞争力增强；加大重组整合力度，加快处置“两非两资”，力争取得较大成果。
“我们还要着力完善市场化机制。深化三项制度改革，加快中长期激励、职业经理人制度等试点及推广步伐，提高竞争上岗比例，强化业绩刚性约束。完善董事会运作机制，积极引进高水平外部董事。加大资本运作力度，逐步提升资产证券化水平，年内启动2至3个IPO项目。”王振钦说。
更值得关注的是，在创新已成山东集体奔赴的当前，王振钦也着重表示水发集团将一切以改革为引领、以创新求突破，进而推动工作整体跃升。
而这也是其掌舵水发集团以来一直强调的重点。
其中，就科技创新而言，他表示，2022年，水发集团要着力加大科技创新力度，坚持把科技创新作为重大战略，力争高新技术企业达到100家，新增知识产权不低于700项，国家级研发平台建设实现突破，研发投入保持较大幅度增长，一批核心技术研发取得重要进展。
“这是水发集团为今年定下的‘小目标’。”水发集团战略部一名人士表示。
目标之下，一直萦绕在水发集团上空的创新激情被再度点燃，一如过去的每一个日夜。
逆袭之路
创新激情是水发集团的显著特征，且一直贯穿着这一年轻国企的发展始终：从无到有，从小到大，从最初9个人到如今30000名员工，从单一水利投融资平台到特大型综合企业集团，商业版图从山东半岛到覆盖全国31个省市，拓展到境外8个国家和地区……
2021年，成立12年的水发集团首次跻身中国企业500强，位列中国企业500强第434位、山东企业100强第43位、全国水利企业100强首位。
“水发集团所行的每一步，既激情铿锵，又踏踏实实。”国资委新闻中心首席专家、中国企业研究院首席研究员李锦在调研水发集团后这样评价。
他说，水发集团以混合所有制改革为抓手，在国有资本投资运营、公司管控机制、市场化经营等方面破解了不少难点。水发经验具有颠覆性创新、系统性集成特征，水发管理模式是中国改革的样本，是新时代改革管理的样本。
“样本”需要数据来佐证。来自水发集团的公开信息显示：去年，集团全年实现营业收入超过730亿元，经济实力跃上新的台阶，实现利润继续保持较快增长，资产获利能力有效提升，盈利大户规模快速壮大，资产负债率同比降低，经营性净现金流大幅增加，质量效益型发展模式也正在加快构建……
不仅如此，这一年，水发集团涉及的水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块发展势头良好，均位居山东省内第一、国内前列，在19个细分产业位居国内前十，其中13个国内前三、6个单项冠军。
成绩的背后，是一次成功的“逆袭”。
“如果用一个词来诠释，那一定是创新。”王振钦在多个场合强调。
2010年5月，他被寄予厚望，担任水发集团主要负责人。彼时的水发，一无资产划拨，二无资金注入。
走马上任后，王振钦带领仅有的8个人东奔西跑，找资源、找资金、找项目，实现了“经营反哺公益”的目标，在全省率先走出“水务一体化”的路径，先后投资建设全省农村饮水安全平原水库、鲁南大水网、潍坊区域水资源调配、黄水东调等重大水利工程200多项……
水发集团投资建设的黄水东调工程
“没有创新，只有死路一条。”王振钦回忆。
从“因水而兴”承担全省水利建设投融资平台，到“根植水务”成为全省水利事业顶梁柱，再到“沿水兴业”争当落实全省战略排头兵、“逆行而上”担纲东西协作主力军……王振钦他们一路创新，在国企改革的浪潮中，闯出一条新路子， 发展成为拥有1600亿元资产、3万名员工、3家主板上市公司的大型企业集团。
而随着水发集团获得“山东省优秀企业”“山东省五一劳动奖状”“山东社会责任企业”等称号，操盘手水发集团党委书记、董事长王振钦也先后荣获“山东省担当作为好干部”“山东省改革尖兵”“山东省行业领军企业家”“山东社会责任企业家”等称号，且两次被省委授予一等功。
创新！
“相对于数字变化和众多荣誉，他更看重的是我们水发集团是否永葆创业激情，是否能永做特色发展，是否能永存危机意识，是否能永远革故鼎新……”一名跟随王振钦多年的水发集团高管告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点记者。
不仅如此，在多个场合，王振钦一直强调：创新是企业家的灵魂，是企业的核心竞争力。“我们要把创新精神锻造成企业发展的‘金钥匙’。”王振钦表示。
如何运用机制创新打造活力水发？这是首要问题。“市场为本、活力为要、效率为先、创新为魂，这是水发原则。”王振钦说。
按照上述原则，在山东绘就国企改革“施工图”，重组混改双线推进的当前，他们在经营机制上大胆创新，并在系统总结提升的基础上，创造性地提出了“星团式”管理体系。
即：以多元持股塑造混合发展新格局、以自主运营构建面向市场新机制、以终端反馈健全有效监督新体系、以总部赋能打造国资运营新模式。
以多元持股塑造混合发展新格局为例，数据显示：截至目前，水发集团混改企业户数占比86%、资产占比93%。
“在具体运行机制上，我们由集团派驻董事长、财务总监等核心人员，同时保留原管理团队负责生产经营。这不仅把民企机制灵活、市场敏锐的特点发挥出来，同时也与国企资金、管理、品牌等优势进行有效融合。”上述高管表示。
机制创新的同时，作为国企后起之秀的水发集团，如何在激烈竞争中培育产业优势、实现弯道超车？
“基层创新。”王振钦说，即把“永远革故鼎新”作为水发精神，依靠新模式、新业态、新产业、新技术提升发展质量。
按照上述思路，水发集团创造出规模农业新模式。2017年是开始。彼时，到新疆考察水务项目的水发看到当地棉花产业种植分散、方式落后、品种杂乱，“能否以资本介入，实行规模化经营、产业化运作”，这一问题萦绕在水发集团一级权属公司——水发农业集团董事长吴东振的心头。
随后不到5年的时间里，随着一个“流转控制土地+全程社会化服务”的运营模式浮出水面，“棉花种植面积超过400万亩，年收购加工销售皮棉百万吨，约占全国棉花总产量的1/6”的数字在水发农业那里被勾勒。
棉花规模经营成功后，水发农业集团又将上述模式向蔬菜、养殖、粮食等领域拓展，如今规模农业成为其重要增长点。
创新机制保障，基层创新探索的同时，“我们还要用科技创新为高质量发展注入强大动力。”王振钦表示。
他说，水发集团在科技创新上起步晚、底子薄、基础差，如何快速提升科技创新能力，事关未来发展。
于是，自2018年起，水发集团科技创新三年“攀登”计划就此而来。
制度、资金、资源的互相策应下，三年后，水发集团科技创新“翻天覆地”。
除组建拥有3000多名专家、涵盖34个行业的专家库外，水发集团先后与100余家科研院所、高等院校、行业协会、领军企业建立战略合作关系，其高新技术企业从2019年的11家增加到目前的73家，增长速度和高新技术企业总数在省属企业遥遥领先……
立足实际，向未来
普遍的观点认为：作为水发集团的掌舵者，王振钦及其团队的创新轨迹，在缔造水发这艘国企巨舰的同时，也为山东乃至全国国企改革提供了一个可供借鉴的样本。
但另一方面，不容忽视的是：随着企业的发展，其短板和不足也日趋显现，比如经营业态过多、资本运作能力不强、管理精细化程度不够等。
“我们必须客观、全面认识不足，才能更好更快向未来。”王振钦表示。
在他看来，巩固增强比较优势，就是立足实际，补齐短板弱项，才能加压奋进，激发激荡出“面向未来”的浩然锐气，进而推动企业发展行稳致远。
于是，站在新起点上，一个集“扬优势、补短板、激活力、控风险、铸品牌、树正气”于一体的工作思路被王振钦勾勒。
即：围绕产业地位优势、产业集群优势、行业首位度优势，进一步培育、壮大、发扬、利用好优势；
坚持问题导向，清醒认识存在的各种突出短板，下更大决心、以更大力度推动解决；
在体制、机制、激励上全面发力，健全“星团式”管理体系，推动法人治理结构规范运行，提升三项制度改革成效，以更大魄力实施中长期激励措施，把内在活力更好地激发出来；
聚焦财务、投资、安全、廉政等风险点，大力提升风险防控能力，保障企业稳定健康发展；
突出文化、责任铸造企业品牌，突出规模、引领强化行业品牌，突出品质、服务打造产品品牌，深入研究集团品牌创建的思路措施；
领导干部要以身作则、当好表率，发扬进取精神，提高能力素质，改进工作作风，强化责任担当，创造风清气正的良好环境。
这是水发集团跻身500强以及掌门人王振钦荣获“山东领军企业家”之后，为实现前述“目标”提出的工作方法及思路。
以扬优势为例，他说，下一步在激烈的市场竞争中，水发想要壮大、发扬，就要巩固优势，首要的问题就是集团要统一思想，集中一切要素和力量在四个产业上发力。
在他看来，其发力点一是建链强链，二是突破技术。“唯有在这些方面发力后，才能继续健康发展。”他要求，水发旗下各公司要结合自身实际，以创新为引领，找准自身优势和特长，做专、做精、做新。
水发团队考察项目现场（右二为王振钦）
同时，在树正气方面，他说，企业一把手要不囿于物、不萦于心，要有“自燃性”，始终保持创业激情与创新热情，“在自我点燃的同时，感染他人，这如同一团火簇拥一团火…… ”
火焰簇拥，对于走过12年风雨，如今致力打造“具有全球竞争力的世界一流企业”的水发集团而言，未来又会呈现怎样的画卷？
齐鲁晚报·齐鲁壹点记者 冯冬宁
创新，是一个工业大省的发展必答题。
这个2022，当闯过“8万亿”大关的山东把创新摆在发展全局的核心位置，奋战在各行各业的山东企业家们也纷纷把“创新”视为发展的底色，以此持续增强企业发展的创新力和竞争力。
走过12年风雨、已跻身中国企业500强的水发集团在其党委书记、董事长王振钦的带领下，也发出春之号角，以创新为引领，用激情创业之火再度点燃发展突破的新引擎。
在王振钦看来，创新是企业家的灵魂，也是企业的核心竞争力，也是身为山东领军企业家的他掌舵下的水发集团继跻身中国500强后，向下一个目标冲刺的必选。
魂在，梦在；火燃，路清。
“我们要锚定新目标，从实际出发，持续增强自我改革、自我创新的主动性和积极性，在稳中求进、提质增效中，开创集团高质量发展新局面。”王振钦表示。
那么，站在时代的新起点上，水发集团今年的目标是什么？这一以“新国企”姿态出现的山东省属国企如何立足实际实现改革创新再突破？以王振钦为代表的水发人正给出答案和具体路径——
总部位于济南的水发集团办公大楼
水发新目标
齐鲁大地，春潮涌动。
“稳中向好、进中提质”的总基调下，位于济南市历城区经十东路33399号的水发集团悄然定下了今年的新目标。
“2022年，我们将进一步加大改革创新力度，确保按期完成三年行动任务，推动各项改革落地见效，全面提升发展质量效益。”王振钦告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点记者。
具体到目标上，王振钦分别从稳增长提质量、降负债防风险、首位度引领、市场化机制、科技创新以及党建方面，提出“六个着力”。
其间，“稳增提质”被放在首位：力争营业收入突破1000亿元，利润过亿的实体企业达到15户，集团净利润、归母净利润、净资产收益率、营收利润率大幅提升。
企业主要指标明确的同时，作为水发集团高频词“首位度引领”也被王振钦再次强化。
他表示，坚持聚焦主业发展，集中精力做强做优水务、农业、环保、清洁能源四个板块，推动优势细分产业位次提升、竞争力增强；加大重组整合力度，加快处置“两非两资”，力争取得较大成果。
“我们还要着力完善市场化机制。深化三项制度改革，加快中长期激励、职业经理人制度等试点及推广步伐，提高竞争上岗比例，强化业绩刚性约束。完善董事会运作机制，积极引进高水平外部董事。加大资本运作力度，逐步提升资产证券化水平，年内启动2至3个IPO项目。”王振钦说。
更值得关注的是，在创新已成山东集体奔赴的当前，王振钦也着重表示水发集团将一切以改革为引领、以创新求突破，进而推动工作整体跃升。
而这也是其掌舵水发集团以来一直强调的重点。
其中，就科技创新而言，他表示，2022年，水发集团要着力加大科技创新力度，坚持把科技创新作为重大战略，力争高新技术企业达到100家，新增知识产权不低于700项，国家级研发平台建设实现突破，研发投入保持较大幅度增长，一批核心技术研发取得重要进展。
“这是水发集团为今年定下的‘小目标’。”水发集团战略部一名人士表示。
目标之下，一直萦绕在水发集团上空的创新激情被再度点燃，一如过去的每一个日夜。
逆袭之路
创新激情是水发集团的显著特征，且一直贯穿着这一年轻国企的发展始终：从无到有，从小到大，从最初9个人到如今30000名员工，从单一水利投融资平台到特大型综合企业集团，商业版图从山东半岛到覆盖全国31个省市，拓展到境外8个国家和地区……
2021年，成立12年的水发集团首次跻身中国企业500强，位列中国企业500强第434位、山东企业100强第43位、全国水利企业100强首位。
“水发集团所行的每一步，既激情铿锵，又踏踏实实。”国资委新闻中心首席专家、中国企业研究院首席研究员李锦在调研水发集团后这样评价。
他说，水发集团以混合所有制改革为抓手，在国有资本投资运营、公司管控机制、市场化经营等方面破解了不少难点。水发经验具有颠覆性创新、系统性集成特征，水发管理模式是中国改革的样本，是新时代改革管理的样本。
“样本”需要数据来佐证。来自水发集团的公开信息显示：去年，集团全年实现营业收入超过730亿元，经济实力跃上新的台阶，实现利润继续保持较快增长，资产获利能力有效提升，盈利大户规模快速壮大，资产负债率同比降低，经营性净现金流大幅增加，质量效益型发展模式也正在加快构建……
不仅如此，这一年，水发集团涉及的水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块发展势头良好，均位居山东省内第一、国内前列，在19个细分产业位居国内前十，其中13个国内前三、6个单项冠军。
成绩的背后，是一次成功的“逆袭”。
“如果用一个词来诠释，那一定是创新。”王振钦在多个场合强调。
2010年5月，他被寄予厚望，担任水发集团主要负责人。彼时的水发，一无资产划拨，二无资金注入。
走马上任后，王振钦带领仅有的8个人东奔西跑，找资源、找资金、找项目，实现了“经营反哺公益”的目标，在全省率先走出“水务一体化”的路径，先后投资建设全省农村饮水安全平原水库、鲁南大水网、潍坊区域水资源调配、黄水东调等重大水利工程200多项……
水发集团投资建设的黄水东调工程
“没有创新，只有死路一条。”王振钦回忆。
从“因水而兴”承担全省水利建设投融资平台，到“根植水务”成为全省水利事业顶梁柱，再到“沿水兴业”争当落实全省战略排头兵、“逆行而上”担纲东西协作主力军……王振钦他们一路创新，在国企改革的浪潮中，闯出一条新路子， 发展成为拥有1600亿元资产、3万名员工、3家主板上市公司的大型企业集团。
而随着水发集团获得“山东省优秀企业”“山东省五一劳动奖状”“山东社会责任企业”等称号，操盘手水发集团党委书记、董事长王振钦也先后荣获“山东省担当作为好干部”“山东省改革尖兵”“山东省行业领军企业家”“山东社会责任企业家”等称号，且两次被省委授予一等功。
创新！
“相对于数字变化和众多荣誉，他更看重的是我们水发集团是否永葆创业激情，是否能永做特色发展，是否能永存危机意识，是否能永远革故鼎新……”一名跟随王振钦多年的水发集团高管告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点记者。
不仅如此，在多个场合，王振钦一直强调：创新是企业家的灵魂，是企业的核心竞争力。“我们要把创新精神锻造成企业发展的‘金钥匙’。”王振钦表示。
如何运用机制创新打造活力水发？这是首要问题。“市场为本、活力为要、效率为先、创新为魂，这是水发原则。”王振钦说。
按照上述原则，在山东绘就国企改革“施工图”，重组混改双线推进的当前，他们在经营机制上大胆创新，并在系统总结提升的基础上，创造性地提出了“星团式”管理体系。
即：以多元持股塑造混合发展新格局、以自主运营构建面向市场新机制、以终端反馈健全有效监督新体系、以总部赋能打造国资运营新模式。
以多元持股塑造混合发展新格局为例，数据显示：截至目前，水发集团混改企业户数占比86%、资产占比93%。
“在具体运行机制上，我们由集团派驻董事长、财务总监等核心人员，同时保留原管理团队负责生产经营。这不仅把民企机制灵活、市场敏锐的特点发挥出来，同时也与国企资金、管理、品牌等优势进行有效融合。”上述高管表示。
机制创新的同时，作为国企后起之秀的水发集团，如何在激烈竞争中培育产业优势、实现弯道超车？
“基层创新。”王振钦说，即把“永远革故鼎新”作为水发精神，依靠新模式、新业态、新产业、新技术提升发展质量。
按照上述思路，水发集团创造出规模农业新模式。2017年是开始。彼时，到新疆考察水务项目的水发看到当地棉花产业种植分散、方式落后、品种杂乱，“能否以资本介入，实行规模化经营、产业化运作”，这一问题萦绕在水发集团一级权属公司——水发农业集团董事长吴东振的心头。
随后不到5年的时间里，随着一个“流转控制土地+全程社会化服务”的运营模式浮出水面，“棉花种植面积超过400万亩，年收购加工销售皮棉百万吨，约占全国棉花总产量的1/6”的数字在水发农业那里被勾勒。
棉花规模经营成功后，水发农业集团又将上述模式向蔬菜、养殖、粮食等领域拓展，如今规模农业成为其重要增长点。
创新机制保障，基层创新探索的同时，“我们还要用科技创新为高质量发展注入强大动力。”王振钦表示。
他说，水发集团在科技创新上起步晚、底子薄、基础差，如何快速提升科技创新能力，事关未来发展。
于是，自2018年起，水发集团科技创新三年“攀登”计划就此而来。
制度、资金、资源的互相策应下，三年后，水发集团科技创新“翻天覆地”。
除组建拥有3000多名专家、涵盖34个行业的专家库外，水发集团先后与100余家科研院所、高等院校、行业协会、领军企业建立战略合作关系，其高新技术企业从2019年的11家增加到目前的73家，增长速度和高新技术企业总数在省属企业遥遥领先……
立足实际，向未来
普遍的观点认为：作为水发集团的掌舵者，王振钦及其团队的创新轨迹，在缔造水发这艘国企巨舰的同时，也为山东乃至全国国企改革提供了一个可供借鉴的样本。
但另一方面，不容忽视的是：随着企业的发展，其短板和不足也日趋显现，比如经营业态过多、资本运作能力不强、管理精细化程度不够等。
“我们必须客观、全面认识不足，才能更好更快向未来。”王振钦表示。
在他看来，巩固增强比较优势，就是立足实际，补齐短板弱项，才能加压奋进，激发激荡出“面向未来”的浩然锐气，进而推动企业发展行稳致远。
于是，站在新起点上，一个集“扬优势、补短板、激活力、控风险、铸品牌、树正气”于一体的工作思路被王振钦勾勒。
即：围绕产业地位优势、产业集群优势、行业首位度优势，进一步培育、壮大、发扬、利用好优势；
坚持问题导向，清醒认识存在的各种突出短板，下更大决心、以更大力度推动解决；
在体制、机制、激励上全面发力，健全“星团式”管理体系，推动法人治理结构规范运行，提升三项制度改革成效，以更大魄力实施中长期激励措施，把内在活力更好地激发出来；
聚焦财务、投资、安全、廉政等风险点，大力提升风险防控能力，保障企业稳定健康发展；
突出文化、责任铸造企业品牌，突出规模、引领强化行业品牌，突出品质、服务打造产品品牌，深入研究集团品牌创建的思路措施；
领导干部要以身作则、当好表率，发扬进取精神，提高能力素质，改进工作作风，强化责任担当，创造风清气正的良好环境。
这是水发集团跻身500强以及掌门人王振钦荣获“山东领军企业家”之后，为实现前述“目标”提出的工作方法及思路。
以扬优势为例，他说，下一步在激烈的市场竞争中，水发想要壮大、发扬，就要巩固优势，首要的问题就是集团要统一思想，集中一切要素和力量在四个产业上发力。
在他看来，其发力点一是建链强链，二是突破技术。“唯有在这些方面发力后，才能继续健康发展。”他要求，水发旗下各公司要结合自身实际，以创新为引领，找准自身优势和特长，做专、做精、做新。
水发团队考察项目现场（右二为王振钦）
同时，在树正气方面，他说，企业一把手要不囿于物、不萦于心，要有“自燃性”，始终保持创业激情与创新热情，“在自我点燃的同时，感染他人，这如同一团火簇拥一团火…… ”
火焰簇拥，对于走过12年风雨，如今致力打造“具有全球竞争力的世界一流企业”的水发集团而言，未来又会呈现怎样的画卷？
