| 校友访谈—与水打交道的人，做事要“柔情似水” | ||
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刘 猛 联合水务 董事兼常务副总裁 法国KEDGE商学院-上海交通大学国际MBA2007级校友 法国KEDGE商学院三校合作欧亚工商管理博士（EA-DBA项目）在读 几年前，在乘坐上海航空的飞机时，刘猛随手翻阅了机上的《上海航空》杂志，看见了法国KEDGE商学院—上海交通大学国际MBA 的招生宣传，一时心动，便报读了这个MBA项目。完成MBA学业后，刘猛犹豫是再读个EMBA还是读DBA，最终还是决定继续研读欧亚工商管理 ( EA-DBA ) 博士项目。 为什么想继续深造？是为了解决工作中遇到的困惑，并不是为了搞社交；而之所以遇到困难，不是因为朋友不够多。既然有心想对工作中面临的问题作一些系统性、理论性的思考，那么更偏重学术研究的工商管理博士（DBA）无疑是更好的选择。 刚开始读DBA的刘猛与其他同学都有一个“通病 ”：总想建立一套放之四海而皆准的理论。在教授的一次次“打击”下，他逐渐理性，将一开始设立的有关中国文化对企业、部门、团队的影响这一博大精深的研究主题缩小至更精细的立足点——民营水务企业收购国有自来水公司后，企业文化能在企业改制过程中起什么作用？这个目前几乎尚未有人涉足的研究课题，刘猛却在工作实践中积累了诸多经验。 “ 不能只讲困难，不做事 ” 国内的城市供水以前一直是国营，到2 0 0 3年 、2 0 0 4年逐步放开，鼓励股权多元化运营。对于一些三四线城市而言，原先的老水厂因为经营管理不善，亏损比较严重，举步维艰却又不能任其倒闭，当地政府也比较愿意通过市场化引入投资者 ，加大供水设施的改造 ，为百姓提供更好的服务。 2004年，我们做了第一个某地级市原有老自来水公司的100%改制项目。 以这个项目为例，我觉得在国有企业改制的过程中，一定要做好几件事： 首先，职工的安置问题一定要做好。许多失败案例都是采用了“休克疗法”的缘故，直接让职工全员下岗，人心惶惶。 签订收购合同前要充分讨论好员工安置方案，保障员工权益。我们将原先老自来水公司的职工全员接收，并向他们保证改制后福利待遇不降低，且随着企业业绩的改善会同步提升；事先承诺的身份置换金也及时支付到账。因为权益得到落实，员工心里不慌，就愿意接受改变，企业实现了平稳过渡。 其次，要在企业文化上下大力气。最好能从外到内较快地让员工看到变化。 要改变人的思想、灵魂往往很难，可以先从比较容易着手的外在形象改起。比如重新装修办公环境，添置现代化办公设施，保持厂区整洁，改善卫生条件，张贴一些LOGO、标语等，让员工觉得一切在向美好的方面转化，进而他们就更易于对投资者产生信任。有了信任后，说出来的话就会有人听，那时再进行制度改革才更容易深入下去。 第三，要加大投入。许多老企业设备及管网陈旧，需要真金白银的投入，不能抱着自己就是来挣钱的心态，不舍得投入资金改造。 在我们改造前，原老自来水公司的产销差率高达60%，意味着每供出100吨水就有60吨水在输送过程中不知道去哪儿了，最终老自来水公司只能收到40吨水的水费。漏水还导致供水的水压偏低，影响居民正常用水；漏出的水还会对其他公共设施产生不良影响，比如道路、管网等。经过不断大力投入更新改造后，如今该市的产销差率已被降至12%，水压增强后，居民用水也更加方便。 第四，要提升服务质量。在日常生活中点点滴滴地提升服务，我们这些与水打交道的人，为用户服务也该“柔情似水”。 原先整个市区只有两三个网点可以交水费，我们推出了便民服务，通过与银行合作，借助他们的网点优势，委托其代收；也开通了微信、支付宝等电子支付通道，建立了自己的公众平台。每年都举办“企业开放日”活动，邀请居民及企业代表前来参观水厂，让大众了解供水的流程、工艺及管网建设等， 当大家都理解供水不易之后，就会支持企业的相关工作，比如适当提高一些水价也不会招致非议。 第五，要保障所在城市的社会经济发展。经济效益与社会责任当兼顾平衡，如此才能实现企业的持久发展。 比如刚建成的新区，前期因为人口不多、用水量不大，很难摊平管网建设的投入成本，但不能因为可能面临亏损就不去建设、不供水。水务公司要顾大局、识大体，不能只讲困难、不做事。先想办法克服困难，将民生工作做好， 为当地的社会经济发展保驾护航，让各方都满意，政府也会理解供水企业的困难，会给予较多支持，从而实现“老百姓—政府—供水企业—员工—投资者”的多赢局面。 企业文化建设在诸如上述地级市等城市供水改制项目中的有益经验，促成了刘猛的博士论文研究方向。经常出差、应酬很多的他直言，目前做学问最大的问题是看书的时间太少，完成DBA博士论文中文献综述内容的压力很大。但是班里良好的学术氛围一直激励着他，不花钱请“枪手”，不负学术初衷，他坚持了下来，目前研究已小有所成。 “ 让企业文化为企业总体目标服务 ” 企业中可能存在四种文化形态：讲究和谐的家族式文化， 讲究自由创新的不拘一格的文化，以业绩、结果为导向的重市场文化，强调服从、执行力的严密的组织文化 。这四者在企业可以同时存在，并不冲突，关键是看企业处在哪个阶段，是初创期还是开拓期。企业内部不同部门也适用不同的文化，比如研发部门重视创新，而业务部门则偏向业绩。 企业文化在企业中呈现很复杂的形态，领导者当熟练运用不同形态的企业文化，最终为企业的总体目标服务。 本文转载自《上海航空》2018年7月刊 文字 | 卞伶俐 |
