挑战or机遇？勘察设计企业上市对策思考
来源 ： 何德权
版权声明：本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年10期；版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。
勘察设计企业上市主要问题与对策研究
上海天强管理咨询有限公司咨询总监 何德权
近年来，勘察设计企业在资本市场的引领下，相当多的企业已开展了上市的运作或上市的准备。在中小板、创业板、主板市场已经有10余家以设计咨询业务为主的勘察设计企业挂牌，由此可见，设计企业上市呈现出较高的诉求，在标杆上市企业引领与企业自身需求双重推动下，勘察设计企业上市已经跃跃欲试，有些已经在上市路上。下面我们就勘察设计企业上市环境、上市目的、上市障碍及应对策略进行逐一分析，以便有效引导勘察设计企业上市。
勘察设计企业的上市环境
目前，勘察设计企业选择上市或资本化是市场化提高的必然，也是资源优化配置的必然。首先，勘察设计企业自身的业务特点与人才特点决定了上市需求：一方面，勘察设计企业业务特点决定了企业要持续发展必须克服地域局限或产业链的单一环节障碍。也就是说，勘察设计企业如果局限于某一区域，其持续发展必然依赖区域经济特别是区域投资的规模与可持续，导致企业存在很大的业务与市场风险，特别是随着区域市场的日益开放与市场化，单一区域市场风险已经暴露无疑，这就致使企业必须开辟新的市场。但开辟新的市场倘若没有资本支持很难获得成功，因此，勘察设计业务特点决定了勘察设计企业需要借助资本市场获得更大的扩张；另一方面，勘察设计企业是集不同专业、不同年龄层、不同区域设计人员的集合作业，企业最有价值的部分在于设计骨干自身能动性的发挥，如何长期维护设计骨干并且能够在人才上自我更新与提升，这就需要建立人才长期资本化路径，使得知识成为资本，从而促进人才资本与企业资本有效衔接，通过企业上市，能够有效汇集人才，促进人才持续更新与发展，解决跨专业人才的有效合作、个人价值最优化的机制，形成理想的人才合作平台。
另外，目前国内资本环境也促进了规模化勘察设计企业上市：一方面，国内上市平台提供了勘察设计企业上市的机会，随着国内资本市场快速发展，给产业资产资本化提供了企业发展的新途径，上市后的兼并重组与收购等活动，有利于企业快速做大做强；另一方面，勘察设计企业的资本回报普遍高于大部分制造行业，这给予了规模化勘察设计企业更有利的上市机会。因此，在现有资本环境下，如何促使勘察设计企业上市，是许多企业所有者目前关心的重点内容之一。
勘察设计企业的上市目的
国内勘察设计企业上市的目的主要体现在以下5方面：
完善公司治理机制，促进公司持续健康发展
从已经上市的勘察设计企业来看，基于勘察设计企业人才管理的特点，其治理最初受创业技术骨干与管理骨干影响大，单边决策权相对影响大，难以形成合理的股东会、董事会及经营骨干分层负责的治理结构，也更难以融入外部合适的技术与管理骨干，文化融合更难以形成。通过上市，可以引导企业形成合理的治理结构，同时逐步完善经营骨干与董事会之间的权责，充分体现资本市场与经营骨干的作用，最终搭建有效的治理结构，避免因为个别经营骨干的决策失误而影响公司的持续健康发展。
拓展业务的全国化甚至国际化
如何进行全国化与国际化拓展，这是国内许多规模化勘察设计企业不可回避的问题。勘察设计企业发展到一定规模后，局限于某一区域将极大限制人才价值的发挥与成长，也必然会受区域投资领域的影响，相对单一市场风险比较大。也就是说，勘察设计企业单一区域市场对于大团队持续经营不利，更难以有效扩展。通过上市，利用资本与资源的全国化扩张，甚至国际化发展，可以充分发挥历史技术积累与经验优势，从而稳定未来企业的业务，也为快速扩张新业务奠定了基础。
完善产业链，促进企业价值最大化
随着国内工程领域的发展，以PPP为主要投资模式的方式正改变着勘察设计企业的传统商业模式，过去分环节投标专注建筑的某个环节的发展模式面临着新的挑战。同时，项目运作不仅需要勘察设计的技术支持，更需要资本、全过程咨询、服务上提供产业链全过程服务能力的支持，这促使勘察设计企业从简单环节技术支持服务向全过程、全资本、全产业链的咨询与服务转变。其盈利模式也从环节技术收费向全过程咨询与服务收费转变。只有通过上市，才能在利用资本时发挥更大价值；在需要引进技术与外部团队时借助并购解决自身短缺的技术难题、市场区域局限；在需要投资研发时有充足资金满足持续的研发投入，给勘察设计企业带来新的更大的价值空间。
吸纳外部优秀人才，促进团队持续成长
勘察设计企业规模越大，人才与团队成长变革难度越大。不同区域、不同专业、不同年龄的人才如何在内部竞争与合作中保持对外持续竞争力，需要对于人才有吐故纳新的能力，但是，非上市企业受创始人的影响，很难突破自身管理局限。借助上市，通过市场公开透明，对关键人才的市场化明码标价可以适当解决内部矛盾与团队更新问题。同时依托上市平台，吸纳外部技术与管理团队，赋予更多长期激励方式，为促进原有团队的管理创新也提供了新的机会，有效解决了人才更新与团队的持续成长，最终促进企业管理变更与创新。
解决历史股权结构问题
从已经上市勘察设计企业来看，大部分是民营或民营控股或员工持股企业，历史股东结构由于历史原因，普遍存在股权分散、退出困难，进入更困难，部分经营管理骨干没有公司股份等问题，而股权持有者对于公司贡献逐步弱化，最终导致公司可持续发展面临很大的障碍。通过上市，可以有效解决历史股权的流动性问题，同时也给未来经营骨干更多的股权激励机会。
勘察设计企业上市的主要障碍
勘察设计企业上市的愿望是美好的，但是，勘察设计企业需要从规范化角度打通一些与资本市场规律不一致的习惯性管理方法与障碍。
首先，勘察设计企业内控管理规范化存在障碍。在大部分勘察设计企业业务管理中，对外业务分包与转包、人事代理等都需要按照上市要求重新规范。如项目分包中要严格按照国家相关法规进行分包，严禁转包，这就要求勘察设计企业承揽业务时有相当数量的自有人员，而不是主要依托外部团队，否则就可能出现违规现象，影响公司的上市进程；同时，对于过去大量人事代理人员，需要严格按照劳动合同法执行，避免因为人员社保问题、不规范管理问题影响上市。
其次，财务核算原则从收付实现值向真正权责发生制转变障碍。项目管理需要严格按照完工百分比或项目人工时等方式进行项目收入核算、成本核算。不仅收入需要建立一套业主客观认可的收入核算方式，匹配相关的成本费用，还需要建立基于项目核算的财务与业务关联体系，便于充分预见企业的未来可靠收入与利润，避免收入与成本不匹配。也就是建立外部市场能够读懂的项目管理模式是许多未上市勘察设计企业必须尽快调整的问题，这也是当前勘察设计企业上市的主要障碍。
再次，与项目核算匹配一致的内部薪酬绩效分配模式障碍。在上市过程中，由于人员规模相对产值比较大，人员成本占比比较高，从合理避税的角度，就可能存在内外部人员差别、区域差别与年龄差别及贡献。在内部分配上可能有部分是项目提成，但提成的标准是什么？如何把项目提成收入进行内部分配？这些都必须要求按照上市规范实施，因此，建立与上市规范相一致的绩效分配体系将有利于勘察设计快速上市。
最后，勘察设计企业募投方向选择障碍。勘察设计企业是以人为主的企业，在企业正常运作过程中，单纯做传统设计业务并不缺乏资金，那么，在上市过程中就需要明确上市融资的主要用途，从战略高度阐述资本的主要投向，从而给勘察设计企业上市评审专家带来更大的想象发展空间。
总之，勘察设计企业上市是对于传统勘察设计企业一次全方位的管理创新，也是对于勘察设计企业经营管理团队一次极大的挑战，需要克服众多障碍，最终实现与上市资本的有效对接。
勘察设计企业的上市对策
统筹规划积极准备
勘察设计企业上市是一个相对漫长的过程，也是一个系统工程，在上市道路上要统筹规划，从战略高度拟定上市路线图，从项目管理、财务准备、人员成本核算、内部风险控制及宣传策划等各方面积极准备，满足资本方对于勘察设计企业的内部运作机理的了解，确保企业盈利模式的可靠性，准备好行业机会、企业优势、募投方向及未来发展预期，从而为投行提供充足的行业背景信息，为及早上市做好充分准备。
规范管理严格制度
上市企业对于内部规范管理十分重要。对于勘察设计企业来说，重点在于规范项目的管理，领导层不单需要考虑业务增速，也需要从财务角度来理解项目管理的规范性与严肃性，还需要从技术角度、业主角度来考虑。因此，勘察设计企业上市前需要补充制定相关制度与管理办法，引导项目参与人员按照公布市场信息完备性与可靠性的要求，及时、准确地提供公司关联的重要信息，并在执行过程中严格执行相关标准，从而做到有案可查、有迹可循。如规范分包管理、项目风险评估、设计质量管理等，从而规避公司可能的风险。
善借外脑主动实施
对于大规模勘察设计企业上市而言，尽管经营管理层学习能力强，但毕竟上市又是另外一个领域，需要更加专业的外脑服务团队搭建行业与资本市场的桥梁。因此，在上市咨询及上市资本方合作中，尽量聘请专业的咨询顾问，从而保证少走弯路，推动上市的顺利实施。
立足长远持续发展
设计企业上市是个相对漫长的过程，短则2年-3年，长则6年-7年，需要从更长远角度来看待当下的上市需求，立足长远发展目标为己任，从战略高度进行审视，从企业人才持续更新角度来审视，从体制完善与机制配套来考虑上市问题。许多勘察设计企业上市前都对传统薪酬与绩效考核进行根本性调整，从未来看现在的角度决定企业上市方向，为真正成为具有核心竞争力的上市公司而努力。
本文来源： 中国勘察设计杂志 文章摘编自荣世立在2017中国工程勘察设计行业创新发展高峰论坛的主题演讲
来源 ：周文连
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本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年04期，文章原标题为《以设计施工一体化促进建筑业持续健康发展》，略有删节；版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。
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全过程工程咨询怎么做?且听AECOM分解……
来源 ：杨文武中国勘察设计杂志
版权声明：本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年07期；版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处。
浅议国际大型基建项目的
工程管理和咨询模式
■ AECOM中国区交通基础设施副总裁
杨文武
基础设施工程是分阶段、分时期、多部门、多专业协同作业的复杂活动过程。基础设施工程的项目管理，是根据客观经济规律，针对工程项目建设全过程的特点，进行有效计划、科学组织、控制和协调的系统性管理活动。从项目管理内容来看，它是对工程项目建设过程的全方位管理，即从工程项目建议书、可行性研究设计、工程设计、施工到项目运营和维护等全过程的管理。
近年来，针对于项目开发对周边地区的辐射作用和影响力、工程设施的结构可靠性和耐久性以及工程建设过程中对生态环境的影响等因素，政府部门、社会各界和开发商都分别提出了愈来愈严苛的要求，这既推动了工程技术进步，也促进了工程管理向严密性和科学性的方向发展。由于基础设施项目日益趋向大规模的综合性开发，高新技术不断涌现，市场竞争国际化趋势递增，同时也促进了技术咨询和项目管理技术的发展。
目前，基础设施工程项目管理的发展方向具有如下特点：
（1）提升项目规划和项目管理水平，加大项目前期研究投入，突出项目开发战略研究和营运策划以及工程可行性研究，完善工程项目的特殊技术要求。
（2）创新工程承包模式，建立有效的工程管理架构。
（3）建立和落实工程全过程风险管理体系，不断提升项目管理水平。
（4）广泛采用全过程技术咨询、应用价值工程方法和一体化项目管理模式。
（5）引入新技术促进工程创新，通过大力开发BIM、大数据和虚拟现实技术，提高设计和施工的效率与精细化水平管理，提升工程设施安全性、耐久性、可建造性和维护便利性，降低全寿命周期运营维护成本，增强投资效益。
本文将浅议国际工程项目管理发展方向，结合AECOM基础设施工程实例，论述国际上大型基建项目管理和全过程咨询模式，以期探索发展适合中国国情的工程管理和咨询模式。
工程项目管理和全过程咨询模式
工程项目管理是项目管理中的一个重要和专门的领域，是一种程序和艺术，在限定的时间内，对资源作全方面计划、组织、指导和控制，以实现一次性项目的既定目标。资源包括材料、设备、资金和专业人才等。
确保成功地建成一项工程项目，是工程项目管理的终极目的。因此，工程项目管理的目标，是在拟定资源内，在项目性能、工期和造价三项指标方面取得优化和平衡（如图1所示）。这三项互相关联、互相影响的指标，其中一项发生变化时，都会引起其他两项发生相应的变化。工程项目管理的核心为全过程、全方位和系统化安全风险管理。
图1：以安全风险管理为核心的项目管理三维目标
基础设施项目的发展，从规划立项开始，进入工程设计、施工，再到运营维护，是一个系统，其内在过程密切联系。对于具体的工程项目而言，由于政策管理等因素影响，其发展阶段通常是人为分割的。传统的工程顾问项目团队是响应业主要求，割裂性地参与部分阶段的技术咨询工作，这种模式对把握项目全生命周期的优化和价值，具有一定的缺陷和局限性。而突破传统模式的有效方法，就是采用业主+顾问公司的一体化项目管理和咨询团队，并且实施项目全过程咨询的模式。（如图2所示）
图2：基础设施工程项目实施和工程咨询的模式
一体化项目团队工作模式，能有效地应用价值工程方法，通过全寿命周期理念对工程方案进行深入和全局性的优化。价值工程方法通过资料汇集、分析、创新、评估和发展等阶段，全面评估设计方案、施工方案和运营维护等的性能和成本，激发出创新性的解决方案。通过价值工程工作营等方式，寻求最佳的解决方案，达到既综合考虑多个方案，又降低成本、节省时间、加快决策过程、预测和管理风险等目的。
从工程发展的全过程看，工程的风险存在于工程项目的各个阶段。而各阶段的风险都不应被忽视，否则极有可能导致灾难性的后果，或者传递到下一阶段成为极高的残余风险或者又衍生出新的风险。各阶段的风险、残留风险和衍生风险，都具有很强的相关性。因此，必须从工程系统的视角，全过程、全方位有效地管理工程风险。
对于大型基础设施工程而言，尤其需要采用系统化风险管理的技术，进行科学性和系统性的风险管理。系统性的工程风险管理是指实施以风险管理为核心的工程项目管理，在可实施的合理的最低风险原则（ALARP，As Low As Reasonably Practicable）的准则下（如图3所示），从项目组织架构、项目承包模式和项目运营模式等各方面不同角度地实施风险管理。
图3 隧道工程风险管理的ALARP原则
信息技术在工程发展中的应用，是工程项目全过程技术咨询的重点，对实施全过程风险管理也是极为有利的安排。
随着大数据和BIM技术的发展和成熟，对于基础设施这种复杂的工程，将更广泛地应用虚拟现实的技术进行模拟工程方案和建造的全过程，优化设计和施工方案。采用BIM技术可以将工程三维（几何）技术拓展到四维（建造计划）、五维（工程造价）和六维（运营维护），通过大数据技术的应用，可以整合工程全生命周期的流程，将其提升为整合性的工程数据和信息，进而有效地实施项目全寿命周期设计理念和系统化风险管理。图4为工程项目全寿命周期规划、设计、建造和管理系统概念图。
图4 工程项目全寿命周期规划、设计、建造和管理系统概念图
国际大型基建项目专业化项目管理和
全过程咨询实例
➤纽约第二大道地铁项目专业化项目管理
纽约第二大道地铁项目内容是沿纽约第二大道从125街到曼哈顿金融区建造双线地下铁路，土建工程包括建造全长共13.6公里的隧道和16座车站，工程造价约170亿美元。该项目划分为四个阶段实施，每一个阶段完工后即投入运营服务。根据融资情况，四个阶段工程可能分时实施或同时实施（如图5所示）。
图5 纽约第二大道地铁项目分期示意图和项目控制系统
AECOM代表项目业主负责全面的项目群管理，针对该项目的工程技术特点，分段、分期实施、交接和运营。为此，利用项目管理专业软件包PRIMAVERA制订了详细的设计和施工计划，并建立了风险管理和控制体系，以便系统地管理设计和施工变更、计划控制、文档资料控制和预算控制。
➤香港地铁工程一体化项目管理
香港地铁系统从上世纪70年代开始发展，成为世界上使用密度最高、最具成本效益的地下铁路交通系统，在规划、设计、施工、运营、开发和维护等方面都积累了宝贵而独特的经验。其中，一体化项目管理模式是重要的工程管理和咨询经验。过去40多年来，AECOM为香港地铁公司提供咨询服务，参与了大部分线网的规划和初步设计以及众多地铁项目的施工设计和全过程技术咨询。
地铁工程规划和设计成果，必须充分反映和涵盖地铁网络的系统、运营和维护要求，地铁网络和线路分期发展、新旧系统衔接和预留要求以及满足项目承包招标的要求。为确保达到上述设计目标，香港地铁公司常采用业主项目团队和工程顾问公司项目团队联合办公组成的一体化项目团队，以最有效的工作模式，充分发挥业主团队在项目管理的优势和顾问公司项目团队全面技术支持的优势。
一体化项目团队工作模式和内容（如图6所示）的特点是顾问公司的技术专家与地铁公司项目部工程师紧密结合，在可行性研究成果基础上，从客流、近远期线位、车站设置、土地开发、接驳换乘、多模式公交协调等方面进行系统性和策略性的探讨，并提出优化设计方案。
图6 香港地铁一体化项目团队工作模式
工程项目价值工程概念化流程如图7所示。
图7 工程项目价值工程概念化流程
AECOM参与的香港东铁线南环线工程，是全过程设计和咨询很好的案例。东铁线从尖东站延伸到南昌站，铁路线路沿海岸跨越地铁荃湾线隧道和穿越临海的尖沙咀广东道繁华商业区等敏感地带（如图8所示），工程技术难度颇大。在方案设计阶段，项目团队组织了多次价值工作营，针对在广东道预留设置车站、车站与现有商业设施连接、穿越广东道的隧道开挖方案、施工期对地面交通和商业区的影响等，综合各方意见并对设计和方案的优势、劣势和风险等方面进行矩阵式的比较分析，在通过专题研究等形式的深入研究基础上，向业主建议可行和最优的方案，并成功落实到施工全过程。
图8 香港东铁线南环线工程方案研究示意图
➤深圳盐田港发展全过程工程咨询
盐田国际集装箱码头有限公司在中国大型港口建设中率先引入国际项目咨询和项目管理理念和模式，将盐田港工程发展成为具有国际竞争力的大型集装箱码头。AECOM自1994年盐田港二期工程开始，就派驻专业团队，提供全方位、全过程工程咨询和工程管理服务。至今盐田港的开发已经完成三期和三期扩建工程（如图9所示），AECOM为业主的驻地服务（设施检测评估和维修改造设计）仍持续进行，从未间断。
图9 深圳盐田港工程全貌
盐田港发展全过程工程咨询和项目管理，具有如下特点：
（1）充分考虑中国国情，项目管理架构既符合中国政府对基建管理的要求，又满足业主对工程质量、工期和投资控制的期待。
（2）业主借助顾问公司国际化和专业化的管理技术，可有效地掌控项目工程质量、工期和工程总投资。
（3）发挥顾问公司的技术优势和工程管理优势，业主可以借此降低和分摊风险。
（4）顾问公司对项目的管理具有系统化和规范化的特点，包括理顺招标文件要求，控制索赔要素，掌控和协调界面管理、时序管理等。
AECOM从二期工程的可行性研究开始就为业主提供了具有前瞻性的咨询报告，从而在设计阶段与国内专业设计院合作完成一系列设计文件。在招标阶段，AECOM协助业主着重评判投标书的技术可行性和工程单价的合理性。在施工阶段，为了确保工程质量，首先，编制好详尽的可实施的设计文件，便于在各个工程环节有检查验收的依据；其次，委派具有丰富施工经验的工地督察在技术方面管理监理队伍。为了确保合同工期不致延误，AECOM着力做好界面施工管理和关键节点施工管理，主动配合承包商解决工程中出现的问题。为了确保投资可控，AECOM不懈地严格审查施工方案和代案以及已经验收合格的工程数量，严格控制索赔事项（工期和费用），为工程按期、按质量要求和在合同价格内全面完成工程施工奠定了基础。
顾问公司对业主直接负责，业主通过顾问公司管理设计院。月度例会上，业主和顾问公司同时向投资人和记黄埔港口集团汇报工作。二期工程部对外称“建设指挥部”，行使行政职能；对内则行使“工程师代表”职责。（工程设计阶段项目组织架构如图10所示）
图10 工程设计阶段组织架构示意图
工程部负责行政管理，分管对外联络、报建、财务、合同管理、安全等；顾问公司负责工程质量管理、工期管理、设计服务管理；业主内部月度例会，由业主工程师代表和顾问公司现场项目组同时向业主母公司汇报工作。（工程施工阶段项目组织架构如图11所示）
图11 工程施工阶段组织架构示意图
随着中国深化改革开放和市场经济的进一步发展，国内的大型基础设施项目必将引入市场竞争机制，国内的建设企业也正逐步走出国门，参加海外的大型基础设施项目竞标与建设。因此，发展适合中国国情的工程管理模式，就需要适时地与国际接轨，采用现代化、专业化、一体化的工程项目管理和技术咨询模式
