未来5年，环保企业渡过危险期的3大支柱｜青山
随着基础设施建设趋于饱和、地方政府资金吃紧及宏观经济增速放缓等多重因素叠加，环保行业从高速扩张期走向了深度调整阶段。
如何在此历史转折点化险为夷、平稳过渡，是每一家环保企业的当务之急。针对这一课题，青山研究院通过案例研究、会议探讨等方式进行了系统研究。
近几年的环保行业，动辄数亿、十数亿的项目没有那么多了，规模更小的项目也没有那么多了。
大鱼大肉和小鱼小虾都不富裕的情况下，不少环保企业意识到，真正稳扎稳打靠的往往不是“爆款项目”，而是那些多年深耕、彼此信赖的核心客户。
1、环保行业两类主要客户及其特征
环保领域的“甲方”构成复杂，但主要可归为市政与工业。市政客户掌控的项目规模大、单体投资惊人，背后是地方政府或政府授权单位在买单。工业客户主要来自化工、制药、钢铁、水泥、电力等高排放行业，需求集中且有合规压力。
过去一段时间，市政项目可谓是财大气粗，不少企业挤破脑袋想搞PPP、BOT或EPC合作，谁能拿下地方政府的“大单”似乎就能一步登天。但等到政府平台的债务压力变大、财政收缩、项目回款延迟等问题暴露后，许多原本自诩“家大业大”的环保公司，顿时连给员工发工资都捉襟见肘。
工业客户看似灵活，回款节奏通常好于市政端，却也存在不确定性。当宏观经济下行，工业企业也在削减环保预算或干脆延期付款，更何况某些民企本身运营风险高，一旦经营不善，给环保服务商结算的资金就更难到位。
2、上市企业客户流失、业绩变天的启示
环保行业上半场，由于客户不稳定陷入危机的案例不在少数，以某水处理上市企业为例，2019年起，该企业在公开公告中出现续签项目减少、老客户订单缩水的提示。
该企业深耕工业水处理，但工业客户的扩产和升级意愿大幅放缓，导致工程量萎缩，同时由于管理问题，一部分老客户流失，最终业绩急剧下滑。
客户黏性差、续签率下滑、合作关系不稳固，对许多环保企业而言堪称生死劫。
3、长期客户对环保企业的重要意义
环保行业在逐渐进入运营期，真需求、假需求，长期客户、短期客户，优质客户、一般客户，基本上已见分晓，因此，环保企业聚焦真需求、把优质客户维护成长期客户至关重要。
一方面，长期客户附加价值高，在后期可能衍生新的需求，如技术升级、托管运营等，企业可在原有基础上拓展更多合作层面。
另一方面是品牌效应与融资便利，一份可延续十几年的运营合同，对银行和资本市场都是“定心丸”。
当然，眼下最核心的是，一旦行业整体进入深度调整，新客户开发难度倍增、市场竞争残酷，而旧客户就成了“基本盘”，让企业免于被剧烈市场波动击垮。
4、做好服务、做深价值、留住客户
通过一些案例来看，有两方面增强用户粘性的方法。一方面是优化服务。以某水务龙头企业为例，在项目中设立运维中心，以实时监测、应急处理为切入点，与客户形成“环环相扣”的深度合作。工业客户若要扩建产线或提高排放标准，团队可以第一时间提供技术咨询。对客户而言，这种“一站式管家服务”节约了后续寻找新供应商的麻烦，也自然更愿意继续深度合作。
一个普遍的现象是，当市场大爆发时，企业疯狂“招兵买马”，开出高薪吸引跨界人才；而当寒冬袭来，裁员、跳槽便此起彼伏，特别是在骨干层面流失尤为明显，环保行业也不例外。
事实上，相比设备或技术专利，人才是最难以替代的宝贵资产，尤其是行业震荡下行期。
1、行业震荡期的人才流失现状
2021年以来，环保行业人员流动离职、跳槽改行的现象变得格外显著。一些环保设备厂商和工程公司更是面临项目经理大规模出走的尴尬。很多专业技术人才对行业前景感到焦虑，寻找更“稳”的国企或新兴行业成为常态。上市企业中，很多环保企业董事、高管层也开始频繁变动。
企业中人去人来本是寻常事，但在当前的形势下，人才流失是件危险的事，因为离职骨干往往直接带走客户资源和项目管理经验，重则企业元气大伤，甚至一蹶不振。
在环保项目的运作中，最能打动客户的不是公司口号或大楼规模，而是具体对接人和项目团队的专业度与可靠度，一旦团队散了走了，“根基”就塌了。
2、团队不稳定的代价与危机
不同的人才有不同的价值，不同的人才流失会带来种种后果。
环保研发需要大量现场试验、数据监控和工艺优化，假如技术负责人跳槽或核心研发小组解散，原先的积累可能瞬间“归零”，新团队光是吃透旧方案就要数月乃至一年时间。
不少市政工程、大气治理项目工期紧、流程复杂，需要多专业协作，一旦负责人或关键工程师离开，客户发现对接“断档”，企业难以在规定时间内完成施工或调试，项目违约风险飙升，赔偿或信用损失自不必说。
此外，团队不稳及人才流失会导致内部士气低落。一旦公司接连出现骨干离职，再加上行业低迷的环境，其他成员难免忧虑“是不是该另谋出路”。
3、稳住团队的措施建议
一是多元化激励组合。一个不争的事实，环保行业整体的待遇水平和管理水平相对而言处在中游水平，模式也比较原始。留住人首先待遇要给到位，基本薪资之外，应考虑股权、期权或利润分成等中长期激励，让骨干在企业艰难时也能看到前方回报。有环保企业对核心技术骨干推行内部合伙人制，直接将部分项目收益与个人绩效挂钩，从而减少人员流失。
二是透明的职业发展通道。环保技术门槛虽然在某些领域不算极高，但对复合型人才的需求非常旺盛。企业可为技术线、项目线、管理线分别设计晋升路径。有企业在这方面做得比较好，设置了清晰的晋升路径，并配套相应薪资梯度，让他们不必走管理岗也能享受同等待遇。
三强化人文关怀与培训。行业动荡时，员工焦虑度高。企业若能在培训、考证、课题研究等方面提供资源，让一线人员增强职业技能，同时在差旅与现场安全上多做保障，往往能创造更高的向心力。企业文化虽抽象，却在举手投足间能体现一个公司的真实温度。
前两个支柱解决了“有人做事”与“有单可做”，但如果企业自身“吃紧”，再好的团队与客户也只能望洋兴叹。环保行业普遍资金密集、回款周期长，财务状况是决定企业成败的一道关键分水岭。
而高负债率与应收账款困境，已成为环保行业的通病。很多上市环保公司资产负债率在60%-70%之间，个别企业则突破80%。对一个重资产、回款周期长的行业来说，这样的杠杆率非常危险。一旦融资利率走高，利息支出轻易就能吞掉大半利润。
目前，应收账款是很多环保企业的“顽疾”。在一些项目型企业里，账面上十几亿的营收，实际回款却不到一半，导致企业需要不断借新还旧维持现金流。要知道，落袋为安的钱才是真收益。
1、不轻视财务管理的重要性，不低估流动性危机的摧毁力
很多人只看到环保公司账面上一笔笔“动辄上亿”的项目，可一旦仔细翻财报，就会发现应收账款漫天飞、经营性现金流长期为负。
地方政府的财政拨付周期不可控，工业客户的结算时限也不容乐观。只要大环境稍有风吹草动，资金链就会像多米诺骨牌一样倒塌。
早年某明星企业的债务违约曾轰动一时，这家借助名校光环、在固废处理和水务领域大举扩张的公司，几乎尝试了所有PPP模式，但过分依赖高负债和外部融资，最终当项目收益与回款无法覆盖沉重债务时，整家公司陷入流动性危机。
2、财务稳健的重要性：保持运营、稳定军心、支撑转型
一是维持正常运营与竞争力。很多环保项目特别依赖后期运营维护，如果资金链一断，项目停摆或延期，不仅违约风险巨大，还会损害公司口碑，进一步丧失市场机会。
二是稳定军心与外部信任。环保企业若常年业绩亏损、现金流为负，员工和客户都会对其前景怀疑。相反，若财务数据透明健康，银行与投资者也更愿意伸出援手，这在寒冬时期尤为关键。
三是支撑企业转型或技术升级。当传统市政业务的盈利空间下滑，环保公司往往要投入大量资金进行技术研发或市场拓展。没有稳健财务作后盾，连最基本的转型都无从谈起。
3、构建健康财务体系的实操建议
一是谨慎选择项目，避免盲目扩张。现实证明，大量低毛利或高风险项目只会把企业拖进泥沼。严格设定投资回收期、回款保障机制，宁可减少盲目扩张，也要保证现金流安全。
二是多元融资渠道，优化债务结构。不把所有融资都押在银行贷款或发债上。环保企业可与产业基金、战投等合作，适度采用股权融资，减少单纯的高杠杆冲击。同时，控制短期债务占比，避免集中到期引发连锁违约。
三是加强应收账款管理。设立专门团队与地方政府或工业客户定期对账追款，逾期款应及时采取法律或协商措施，不能一味寄希望于“对方发扬风格”。前期合同条款也需明确付款节点和违约责任，给自己留“后招”。
在每一个行业最繁华的盛宴上，往往酝酿着下一场危机的果实。盛宴之后的环保企业必须直面真相，单靠政策风口或一时的资本狂热无法长久。要想在动荡中稳步前行，穿越周期，企业必须依赖于三根支柱：
稳定的客户——与市政、工业等核心伙伴深度捆绑，不仅追求拿下大单，更要注重项目回款与续约；坚定的团队——稳住骨干与核心技术人员，让他们对公司的未来有真实信心而非口号；健康的财务——高负债、高利息的狂飙不可持续，审慎做项目，回归现金流与真正的盈利能力。
这三根支柱看似老生常谈，却时常在行业膨胀时被抛诸脑后。当泡沫退却，被血淋淋的数据和裁员潮唤醒的企业才开始意识到：真正能帮我们扛过寒冬、穿越周期的，正是那些最踏实又最不“性感”的基本功。
或许，这也正是环保行业在下一个赛道里逐渐走向成熟与理性的必由之路。那些率先筑牢支柱的企业，将有机会在同质化竞争和资金紧缩的沼泽中，找到属于自己的高地。
在环保行业深度转型的大背景下，关于环保企业的战略变革和经营迭代一直是青山研究院重点调研和研究的课题。
